【正文】 企業(yè)是一個(gè)生命的有機(jī)體，有其誕生、成長、壯大、衰退直到死亡的過程，一個(gè)企業(yè)從其誕生到其死亡的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全部過程就叫企業(yè)的生命周期?；谌温氋Y格的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)：企業(yè)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)是對高績效員工行為的分析、總結(jié)和提煉，源于工作，并牽引員工不斷進(jìn)步。應(yīng)對他們采取不同的開發(fā)推進(jìn)戰(zhàn)略，包括設(shè)立博士后流動(dòng)站、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)中心參與聯(lián)合攻關(guān)、參與科研、教學(xué)、生產(chǎn)相結(jié)合的實(shí)驗(yàn)活動(dòng)、參與重大理論政策研討等。選擇這樣一個(gè)戰(zhàn)略，無論對國家還是對企業(yè)、事業(yè)單位都將是極有價(jià)值意義的選擇。把對人才的培養(yǎng)與教育、預(yù)測與規(guī)劃、管理與使用開發(fā)有機(jī)地結(jié)合起來，整體考慮、系統(tǒng)規(guī)劃，配套逐步實(shí)施。能動(dòng)性表現(xiàn)為正向能動(dòng)與負(fù)向能動(dòng)，其對社會(huì)的作用意義是不同的。其結(jié)果顯示出：第一，投資伴隨人的終生，資本的積累也伴隨人的終生；第二，由投資形成的這種活動(dòng)資本量具有反復(fù)利用性；第三，滾動(dòng)式的資源（資本）運(yùn)用發(fā)揮形式，必然造成無限增值性。不同年齡階段反映出人力資源不同類別發(fā)揮的不同程度。生物性是人力資源行為特征的因由與結(jié)果。而唯人力資源是最具有靈魂力的，是一種可以反復(fù)利用、不斷增值的資源。我覺得：國內(nèi)企業(yè)的生命周期不是很長，每年都有成千上萬的企業(yè)成立，但也有千百個(gè)企業(yè)消失，尤其是民營企業(yè)，往往是“各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)幾年”。 　　二、人力資源的素質(zhì)，決定企業(yè)能否隨時(shí)間產(chǎn)生新的產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目，以符合顧客的需要。只有提升產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量與品質(zhì)，才能享有市場占有率。 　　為了對這種生存與衰亡之間做出明確的抉擇，很多企業(yè)采取了各種途徑：如購并、分散投資、降低額外費(fèi)用、壓縮成本等一些合理化措施。在企業(yè)中，衡量一切人力和物力貢獻(xiàn)大小的標(biāo)準(zhǔn)，不是其自身價(jià)值的大小，而是其對于企業(yè)利潤產(chǎn)生的作用。個(gè)人能力的不同，收益方式的不同，都會(huì)導(dǎo)致收益大小的不同。與之相應(yīng)的，是崗位與能力的不相匹配，經(jīng)營能力較差的人可能成了廠長，經(jīng)理，而真正的企業(yè)家可能只有很低的職位，這樣的安排是缺乏效率的，也導(dǎo)致了高級人才的大量流失?？茖W(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，經(jīng)營才能的專業(yè)化，以及市場環(huán)境的日益復(fù)雜化，使得管理者往往領(lǐng)導(dǎo)的是比自己更專業(yè)的下屬，管理的是自己并不熟悉的領(lǐng)域，不同的崗位人員具有很強(qiáng)的不可替代性，因此，傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒式的命令與控制手段已經(jīng)落伍，必須充分尊重雇員的個(gè)人價(jià)值，給他們創(chuàng)造一個(gè)相對寬松的工作環(huán)境。在西方國家，企業(yè)聘請獨(dú)立董事已成為一個(gè)趨勢，1999年世界主要企業(yè)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的國際比較報(bào)告中列出了董事會(huì)中獨(dú)立董事所占比例的國際比較，其中美國是62%，英國34%，法國29%。公司治理的基本要義是解決經(jīng)營者與所有者的關(guān)系問題，按照簡單的理解，就是董事長與總經(jīng)理的分離，總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作，董事長對總經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督并決定公司的重大戰(zhàn)略決策。這些偏見在很大程度上左右了相關(guān)政策的制定，阻礙了人力資本取得產(chǎn)權(quán)的進(jìn)程。勞動(dòng)者按工作量取得相應(yīng)的報(bào)酬，并沒有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，也就沒有對企業(yè)的收益權(quán)和處分權(quán)。每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營者都有一定的營銷和管理方面的經(jīng)驗(yàn)和常識，也同樣遵循趨利避害、量力而行等行為法則，但只有那些眼光銳利，分析計(jì)算準(zhǔn)確的經(jīng)營者才能作出正確的決策，我們稱這種高素質(zhì)的經(jīng)營者為企業(yè)家。屬人的特性，即技術(shù)不再像以前那樣僅僅凝結(jié)在企業(yè)物質(zhì)資本(如生產(chǎn)設(shè)備)中，而是更多地儲存在企業(yè)技術(shù)人員的頭腦中。后者通常指是企業(yè)員工整體的勞動(dòng)素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平等，培養(yǎng)手段是不斷招募優(yōu)秀員工并對現(xiàn)有員工進(jìn)行職業(yè)技能的教育和培訓(xùn)；而人力資本指的是勞動(dòng)者投入到企業(yè)中的知識、技術(shù)、創(chuàng)新概念和管理方法的總稱。按照這一途徑，團(tuán)隊(duì)必須清楚地認(rèn)識到某項(xiàng)任務(wù)的挑戰(zhàn)，然后在已有的團(tuán)隊(duì)知識基礎(chǔ)上研究完成此項(xiàng)任務(wù)所需要的技能，并發(fā)展成具體的目標(biāo)和工作程序，以保證任務(wù)的完成。 鼓動(dòng)性價(jià)值觀 — 強(qiáng)調(diào)完成即定程序和目標(biāo)的必要性，并且完成任務(wù) — 吃苦耐勞，實(shí)際，寬容 內(nèi)線人 貝爾賓（Belbin）1981年提出了一組八個(gè)重要角色（如表61），在后來的修訂中，他把主席換成了協(xié)調(diào)者，把公司工人換成了實(shí)施者，但是這些角色本身的意義基本沒變。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什么？什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵(lì)？——擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤的分享權(quán)是他們的最終追求，也是對他們的最大激勵(lì)。管理層人員籌得資金后，出價(jià)購進(jìn)所在公司的股票和資產(chǎn)。　　管理層融資收購（management－buyout，MBO）是杠桿收購（leverage－buyout，LBO）的一種。　　以上三種情況是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與發(fā)展中的絆腳石，出現(xiàn)其中任何一種苗頭，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)引起重視，做到防范在先，疏導(dǎo)在后，重拳出擊在次?！　》钦浇M織　　團(tuán)隊(duì)是全體成員認(rèn)可的正式組織，而非正式組織產(chǎn)生有兩種原因，一是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)故意行為；二是團(tuán)隊(duì)成員在價(jià)值觀、性格、經(jīng)歷、互補(bǔ)性產(chǎn)生某種一致時(shí)產(chǎn)生非正式的組織?！　♂槍耠x職者有效方法是：專業(yè)溝通，用團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)愿景來提升工作狀態(tài)，用激勵(lì)手段提升工作熱情。 　　總之，就是說我們通過戰(zhàn)略規(guī)劃，創(chuàng)造出一種企業(yè)的文化，使員工認(rèn)為自己可以有自己的作用，自己可以發(fā)揮自己的長處，讓他們感到自己是企業(yè)必不可少的一部分，而企業(yè)也是自己職業(yè)生命的必不可少的一部分。你能指望那些深埋于案牘工作的人力資源經(jīng)理們做好這些事情嗎？ 　　我認(rèn)為要留住人才一個(gè)重要的環(huán)節(jié)就是要有一個(gè)好的工作環(huán)境。在舊的工業(yè)時(shí)代人們更多關(guān)注的是企業(yè)的固定資產(chǎn)比如說廠房、設(shè)備。 　　從HR戰(zhàn)術(shù)到HR戰(zhàn)略 　　比對人力資源的基本信息的管理更有價(jià)值的工作是什么？是對這些資源的有效開發(fā)。這四部分能給出完整的信息：我們這個(gè)機(jī)構(gòu)究竟做得怎么樣？我們機(jī)構(gòu)究竟怎么樣才能適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)？只有把四部分的信息綜合起來，他們才能夠得到準(zhǔn)確結(jié)論。 　　平衡記分卡 　　經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,為什么還要引進(jìn)人力資源管理系統(tǒng)(HRMS)?因?yàn)镠RMS可以把人力資源部的工作從瑣碎雜務(wù)中解放出來，有更多的時(shí)間做增值的事情。所以，在經(jīng)濟(jì)形勢不好的時(shí)候，即使要裁員，仍然要確保能夠留住最寶貴的人力資源。 　　現(xiàn)代人力資源管理的效益創(chuàng)造，總的來說體現(xiàn)在提升收益B和降低成本C這兩個(gè)方面： 　　最大限度調(diào)動(dòng)“人”的資質(zhì)(包括智力、體力、活力和潛力)，積極直接創(chuàng)造效益B。經(jīng)濟(jì)衡量理念和管理活動(dòng)的效益產(chǎn)出是現(xiàn)代組織認(rèn)知和評估事物的普遍出發(fā)點(diǎn)，人們注重的是投入和產(chǎn)出的關(guān)系。第二條原則是按照各崗位的工作成果分布來確定公正合理的考核原則和尺度。但是，并不等于核心戰(zhàn)略部門的薪酬水平會(huì)始終或一定高于次戰(zhàn)略部門，也不等于上一職系的薪酬水平會(huì)始終高于下一職系。在這種情況下，核心戰(zhàn)略部門的員工會(huì)認(rèn)為還有欠公平，畢竟自己身上的擔(dān)子要比次戰(zhàn)略部門重些、完成工作的難度也大些。因?yàn)楣ぷ鞒晒植嫉牟煌?，決定了考核激勵(lì)方式的不同。然而，我所要的是在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的同時(shí)打破平均主義，這樣是否會(huì)步人平均主義的誤區(qū)呢?答案是：“不會(huì)”。 　　不同的發(fā)展階段，戰(zhàn)略重心的排序自然不同，各個(gè)部門的戰(zhàn)略職責(zé)地位跟隨著發(fā)生轉(zhuǎn)變，這樣也就存在不同的排序。 　　這樣的定級是否公平?是否合理?如果說論價(jià)值，每個(gè)崗位都有價(jià)值，如果沒有價(jià)值，就沒有這個(gè)崗位存在的必要性。是職級管理體制不好?還是不應(yīng)實(shí)行職級與薪酬的掛鉤?如果將職級與薪酬脫鉤，那還有職級存在的必要嗎?試問只給員工升級而不調(diào)薪可以嗎?傳統(tǒng)的職級薪酬掛鉤體制存在很多缺陷，因此如今人力資源領(lǐng)域的專家學(xué)者提出了諸如寬帶式薪酬、市場制薪酬、技能定薪制等多種新的薪酬模式，并在一些企業(yè)中進(jìn)行嘗試。雖然同處于一個(gè)職系層面(經(jīng)理)，但是級別和薪酬有很大的差別。那么，到底需不需要對企業(yè)的各職能部門進(jìn)行等級的排序呢?如果排序，又該以什么原則和標(biāo)準(zhǔn)來界定?在打破平均主義的同時(shí)，是否又能體現(xiàn)出內(nèi)部的公平呢?我們不妨大膽的對這種傳統(tǒng)的人力資源管理提出現(xiàn)實(shí)的批判。 　　雖說這種職級薪酬掛鉤制度，被企業(yè)普遍采用，且沿用這么多年，但這并不表示它就是一種完善的體制。期望理論告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能夠提高員工的激勵(lì)水平和滿意度。 　　(2)做好不同崗位人員的素質(zhì)需求模型或能力需求模型，不必盲目地對員工進(jìn)行千篇一律或大眾化的培訓(xùn)，對核心員工采取特色培訓(xùn)，接受培訓(xùn)的人員還必須對企業(yè)其他人員進(jìn)行培訓(xùn)，其一可檢驗(yàn)受培核心人員的效果，其二可達(dá)到培訓(xùn)資源共享的目的，當(dāng)然也就節(jié)約了培訓(xùn)費(fèi)用。一般來說，在相同員工數(shù)量情況下(A)，核心員工的四大項(xiàng)人力資源成本最高(C3)，骨干員工的四大項(xiàng)人力資源成本次之(C2)，一般員工的四大項(xiàng)人力資源成本最少 (C1)。 　　2．開發(fā)成本。而怎樣區(qū)別智商和情商呢？我認(rèn)為，智商講的是做事的本領(lǐng)，情商講的是做人的道理。主要是：(1)由于管理層次多必然要導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹；(2)人員膨脹必然要造成管理成本上升；(3)人浮于事，又必然要帶來扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下；(4)管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至?xí)霈F(xiàn)信息在傳遞過程中失真；(5)權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放；(6)上層領(lǐng)導(dǎo)和基層群眾相距甚遠(yuǎn)，不便交流，不易溝通。這里所說的學(xué)習(xí)，指的是組織宏觀文化氛圍，即學(xué)習(xí)風(fēng)氣，而并非一般意義上的知識、技術(shù)和文化學(xué)習(xí)。沒有生涯規(guī)劃的人如同斷線的風(fēng)箏折了帆的船，一般來說是難以成就大業(yè)的。 　 　　怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有兩個(gè)問題要特別注意：一是要認(rèn)真搞好職位設(shè)置。但是，日本的一些公司近幾年來卻反其道而行之。它包括兩層含義：一是指人的才能只有在使用過程中才能不斷得到提高；二是指人的才能如果閑置不用就要逐漸退化。如果我們每一個(gè)員工都能深切地感受到他所從事的工作內(nèi)容是豐富飽滿的、色調(diào)是五彩繽紛的，他們就會(huì)越干越起勁，他們的才能就會(huì)不斷地得到提高。在任何一個(gè)單位，如果員工們不讀書不學(xué)習(xí)就能輕松地做好工作，那就足以證明該單位的工作職位設(shè)置有問題，明顯地缺乏挑戰(zhàn)性。人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。具體公式為：人生總體目標(biāo)長期目標(biāo)中期目標(biāo)短期目標(biāo)年季月日目標(biāo)。那么，怎樣建立學(xué)習(xí)型組織呢？《第五項(xiàng)修煉》一書中提出了五個(gè)實(shí)現(xiàn)途徑：一是自我超越；二是改善心智模式；三是建立共同愿景；四是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；五是系統(tǒng)思考。 　 第六，開發(fā)情緒商 　　 情商理論，是現(xiàn)代心理學(xué)研究的一個(gè)最新成果，是90年代初由美國心理學(xué)界首先提出來的。 　　一、人力資源成本含義及其構(gòu)成 　　人力資源成本是為了獲得企業(yè)的人力資源，而發(fā)生的招聘、錄用、教育、培訓(xùn)、醫(yī)療、保險(xiǎn)、福利、使用管理等費(fèi)用或支出. 　　按歷史成本計(jì)價(jià)原則(本文只討論該原則下的成本)，伴隨著人力資源的獲得、擁有和使用等實(shí)際發(fā)生的支出構(gòu)成了人力資源成本。是指員工離開企業(yè)工作崗位使企業(yè)蒙受的損失或付出的代價(jià)。 　　事實(shí)上，用較短的時(shí)間來正確的判斷一個(gè)人的勝任能力、為人品行是件困難的事情，這里面還有一些技巧的運(yùn)用，猶如炒菜一樣，知道菜譜、懂得程序不見得能炒出好的菜，只有多實(shí)踐，才能熟中生巧。其實(shí)這也是一個(gè)如何激勵(lì)核心員工的問題，根據(jù)組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿。 “戰(zhàn)略平衡式薪酬體系”解讀將崗位職級與薪酬標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，也就是常說的崗位定級定薪體制，是傳統(tǒng)人力資源管理的主要特征，采用這種模式最典型的就屬國有制企業(yè)了。當(dāng)然級別不同，他們的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不同?！　∶苋喝耸掳才藕托匠觐A(yù)算難以控制。然而從日類市場升到A類市場的人員屬于晉升，因此職級的上升，必定要提升相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。 　　制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第一步一一明確企業(yè)的戰(zhàn)略重心 　　我們不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)常見的現(xiàn)象，企業(yè)中銷售部和市場部是最牛的部門，底氣最足，調(diào)子最高，他們的級別和工資普遍很高，因?yàn)樗鼈兪菭I利性部門，而人事部、行政部的級別和工資是較低的，因?yàn)槭欠菭I利性部門。 　　企業(yè)針對自身處于不同的發(fā)展階段而制定著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的不同直接決定了企業(yè)的價(jià)值取向。根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期，兩大戰(zhàn)略層的組成部門是不同的、是動(dòng)態(tài)的。拜倫和大衛(wèi)通過列表顯示會(huì)更清晰： 　　這樣一來，由于考核部分占總體工資的比重不同，導(dǎo)致各個(gè)崗位的固定工資部分就有所差異了，而處罰的工資范圍和獎(jiǎng)勵(lì)的工資范圍也有所不同，最終結(jié)果是實(shí)際的薪酬因工作成果的分布不同。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到下一個(gè)時(shí)期，戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整時(shí)，原來的核心戰(zhàn)略部門轉(zhuǎn)變?yōu)榇螒?zhàn)略部門，此時(shí)也不需降級降薪，只需將達(dá)標(biāo)系數(shù)由90%提高到100%而已，同樣，次戰(zhàn)略部門轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵膽?zhàn)略部門，也不需再提級漲薪，只需將達(dá)標(biāo)系數(shù)由100%放寬到90%而已。因?yàn)?，我們始終是在遵守公平性、原則性和動(dòng)態(tài)性基礎(chǔ)上進(jìn)行探討的。：從職能管理到效益創(chuàng)造隨著人類經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，管理理念也發(fā)生著革命性的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代以“事”為中心的人事管理模式，逐漸被高新技術(shù)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代“以人為本”的人力資源管理模式所取代，企業(yè)管理逐步邁入以人力資源管理為核心的現(xiàn)代管理時(shí)代。所以說，人力資源管理的核心本質(zhì)就是創(chuàng)造效益。 　　綜上所述，充分認(rèn)知“人力資源管理實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織創(chuàng)造效益的動(dòng)力源泉”這一現(xiàn)代管理理念，建立科學(xué)化、系統(tǒng)化的人力資源管理體系，設(shè)計(jì)以人力資源規(guī)劃為重心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，采取積極有效的措施，充分調(diào)動(dòng)組織中人力的積極性、創(chuàng)造性和能動(dòng)性，將是決定一個(gè)組織有效創(chuàng)造效益和長期持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵之所在。它能夠幫助我們真正看到企業(yè)的人力資源有哪些，具備什么樣的能力，如何把他們聚攏在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。 　　平衡記分卡分為四部分——顧客、財(cái)務(wù)、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長。但是無論是IT還是人力資源，都是機(jī)構(gòu)在運(yùn)行各個(gè)程序中不可缺少的部分。 　　在舊的組織架構(gòu)中，人力資源經(jīng)理不可能直接就向企業(yè)最高管理者提供匯報(bào)。據(jù)我們的一個(gè)統(tǒng)計(jì)，如果企業(yè)失掉三個(gè)經(jīng)理的話，就相當(dāng)于你的企業(yè)失掉了１００萬美元。第三點(diǎn)就是使員工能夠有很透明化的交流?！　【耠x職　　這是在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中普遍存在的問題，其特征為：工作不在狀態(tài)，對本質(zhì)工作不夠深入，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不愿意協(xié)作，個(gè)人能力在工作中發(fā)揮不到30%，行動(dòng)較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態(tài)下結(jié)束一天的工作?！　〕墭I(yè)務(wù)員的銷售能力是任何團(tuán)隊(duì)所需要的。因此團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時(shí)對團(tuán)隊(duì)極不信任的結(jié)果。問題不在于他們個(gè)人，而在于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。在收購專家的指導(dǎo)下，由公司高層管理