【正文】 不調(diào)薪可以嗎?傳統(tǒng)的職級(jí)薪酬掛鉤體制存在很多缺陷，因此如今人力資源領(lǐng)域的專(zhuān)家學(xué)者提出了諸如寬帶式薪酬、市場(chǎng)制薪酬、技能定薪制等多種新的薪酬模式，并在一些企業(yè)中進(jìn)行嘗試。我們以典型的快速消費(fèi)品行業(yè)為例來(lái)說(shuō)明。 　　這樣的定級(jí)是否公平?是否合理?如果說(shuō)論價(jià)值，每個(gè)崗位都有價(jià)值，如果沒(méi)有價(jià)值，就沒(méi)有這個(gè)崗位存在的必要性。因此必定是要有差別的，如何體現(xiàn)差別，同時(shí)又不失公平，這就要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。 　　不同的發(fā)展階段，戰(zhàn)略重心的排序自然不同，各個(gè)部門(mén)的戰(zhàn)略職責(zé)地位跟隨著發(fā)生轉(zhuǎn)變，這樣也就存在不同的排序。 以處于起步成長(zhǎng)期和高速成長(zhǎng)期兩個(gè)階段為例，將所有部門(mén)按戰(zhàn)略性不同分為兩大類(lèi)一一核心戰(zhàn)略部門(mén)和次戰(zhàn)略部門(mén)。然而，我所要的是在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的同時(shí)打破平均主義，這樣是否會(huì)步人平均主義的誤區(qū)呢?答案是：“不會(huì)”。美國(guó)學(xué)者詹姆斯因?yàn)楣ぷ鞒晒植嫉牟煌瑳Q定了考核激勵(lì)方式的不同。當(dāng)然，正常薪酬的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意外部公平性，即該類(lèi)人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在同行業(yè)的地域之間具備競(jìng)爭(zhēng)性。在這種情況下，核心戰(zhàn)略部門(mén)的員工會(huì)認(rèn)為還有欠公平，畢竟自己身上的擔(dān)子要比次戰(zhàn)略部門(mén)重些、完成工作的難度也大些。而次戰(zhàn)略部門(mén)必須以完成100%的任務(wù)為達(dá)標(biāo)基數(shù)。但是，并不等于核心戰(zhàn)略部門(mén)的薪酬水平會(huì)始終或一定高于次戰(zhàn)略部門(mén)，也不等于上一職系的薪酬水平會(huì)始終高于下一職系。 　　回過(guò)頭來(lái)，我們最初都是在一種暫時(shí)假定的情況下討論的，而這種假定經(jīng)過(guò)我們剛才的分析是完全成立的。第二條原則是按照各崗位的工作成果分布來(lái)確定公正合理的考核原則和尺度。薪酬管理是人力資源管理中最微妙的部分，企業(yè)的人力資源管理是否真正邁上了戰(zhàn)略性層面，不在于口頭上喊得多響亮，而在于它所具備的戰(zhàn)略性?xún)?nèi)涵，是否在企業(yè)的人力資源管理政策中得到了真正的體現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)衡量理念和管理活動(dòng)的效益產(chǎn)出是現(xiàn)代組織認(rèn)知和評(píng)估事物的普遍出發(fā)點(diǎn)，人們注重的是投入和產(chǎn)出的關(guān)系?，F(xiàn)代人力資源管理的重點(diǎn)，已經(jīng)從原來(lái)的對(duì)一線部門(mén)(如：生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén))的人事管理職能支持，提升到積極主動(dòng)創(chuàng)造效益上來(lái)。 　　現(xiàn)代人力資源管理的效益創(chuàng)造，總的來(lái)說(shuō)體現(xiàn)在提升收益B和降低成本C這兩個(gè)方面： 　　最大限度調(diào)動(dòng)“人”的資質(zhì)(包括智力、體力、活力和潛力)，積極直接創(chuàng)造效益B。它涉及人力資源管理中的“人力資源規(guī)劃”、“組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”、“工作流程分析及崗位設(shè)置”、“人員配備”、“薪酬福利設(shè)計(jì)”、“人力資本投資”等方面內(nèi)容。所以，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，即使要裁員，仍然要確保能夠留住最寶貴的人力資源。而這10%（塔尖部分）其實(shí)是最重要的。 　　平衡記分卡 　　經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,為什么還要引進(jìn)人力資源管理系統(tǒng)(HRMS)?因?yàn)镠RMS可以把人力資源部的工作從瑣碎雜務(wù)中解放出來(lái)，有更多的時(shí)間做增值的事情。因?yàn)楝F(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展的動(dòng)力，決不僅僅來(lái)自資金的投入。這四部分能給出完整的信息：我們這個(gè)機(jī)構(gòu)究竟做得怎么樣？我們機(jī)構(gòu)究竟怎么樣才能適應(yīng)未來(lái)的挑戰(zhàn)？只有把四部分的信息綜合起來(lái)，他們才能夠得到準(zhǔn)確結(jié)論。人力資源與IT確實(shí)有很大的不同。 　　從HR戰(zhàn)術(shù)到HR戰(zhàn)略 　　比對(duì)人力資源的基本信息的管理更有價(jià)值的工作是什么？是對(duì)這些資源的有效開(kāi)發(fā)。人力資源在企業(yè)的價(jià)值鏈永遠(yuǎn)是屬于比較低端的、比較邊緣化的。在舊的工業(yè)時(shí)代人們更多關(guān)注的是企業(yè)的固定資產(chǎn)比如說(shuō)廠房、設(shè)備。在人們不如以前忠誠(chéng)的情況下，留住人才就成為企業(yè)非常重要的一個(gè)工作。你能指望那些深埋于案牘工作的人力資源經(jīng)理們做好這些事情嗎？ 　　我認(rèn)為要留住人才一個(gè)重要的環(huán)節(jié)就是要有一個(gè)好的工作環(huán)境。這點(diǎn)包括了對(duì)員工的培訓(xùn)和對(duì)他們未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃，使員工更能夠參與到企業(yè)的決策。 　　總之，就是說(shuō)我們通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，創(chuàng)造出一種企業(yè)的文化，使員工認(rèn)為自己可以有自己的作用，自己可以發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，讓他們感到自己是企業(yè)必不可少的一部分，而企業(yè)也是自己職業(yè)生命的必不可少的一部分。以下幾種情況的出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中發(fā)出了隱密的危險(xiǎn)信號(hào)，容易蒙蔽團(tuán)隊(duì)管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團(tuán)隊(duì)建設(shè)將會(huì)前功盡棄。　　針對(duì)精神離職者有效方法是：專(zhuān)業(yè)溝通，用團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)愿景來(lái)提升工作狀態(tài)，用激勵(lì)手段提升工作熱情。正是因?yàn)閭€(gè)體差異導(dǎo)致了超級(jí)業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，其表現(xiàn)特征為：個(gè)人能力強(qiáng)大，能獨(dú)當(dāng)一面，在團(tuán)隊(duì)中常常以絕對(duì)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)遙遙領(lǐng)先于團(tuán)隊(duì)其它成員，組織紀(jì)律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經(jīng)常定位于團(tuán)隊(duì)功臣之例?！　》钦浇M織　　團(tuán)隊(duì)是全體成員認(rèn)可的正式組織，而非正式組織產(chǎn)生有兩種原因，一是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)故意行為；二是團(tuán)隊(duì)成員在價(jià)值觀、性格、經(jīng)歷、互補(bǔ)性產(chǎn)生某種一致時(shí)產(chǎn)生非正式的組織。通常松散型組織又會(huì)向緊密型組織發(fā)展，緊密型組織又會(huì)和松散型組織對(duì)抗?！　∫陨先N情況是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與發(fā)展中的絆腳石，出現(xiàn)其中任何一種苗頭，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)引起重視，做到防范在先，疏導(dǎo)在后，重拳出擊在次。珠海市重獎(jiǎng)過(guò)的科技人員為什么離開(kāi)原來(lái)的企業(yè)？段永平為什么離開(kāi)“小霸王”？他們是不忠誠(chéng)于原來(lái)的企業(yè)，但不能說(shuō)那些科技人員不忠誠(chéng)于現(xiàn)在的企業(yè)，也不能說(shuō)段永平不忠誠(chéng)于“步步高”。　　管理層融資收購(gòu)（management－buyout，MBO）是杠桿收購(gòu)（leverage－buyout，LBO）的一種?！　∽鳛橐环N企業(yè)改制方案，管理層融資收購(gòu)的運(yùn)作分為三個(gè)階段：　　第一階段，公司管理層人員籌措收購(gòu)資金并設(shè)計(jì)管理層激勵(lì)方案。管理層人員籌得資金后，出價(jià)購(gòu)進(jìn)所在公司的股票和資產(chǎn)。在管理層取得了目標(biāo)公司的控制權(quán)之后，管理人員應(yīng)當(dāng)通過(guò)削減經(jīng)營(yíng)成本、改變市場(chǎng)戰(zhàn)略、增加利潤(rùn)和現(xiàn)金流量、改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)施、改善庫(kù)存和應(yīng)收帳款的管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施加強(qiáng)企業(yè)管理。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什么？什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能對(duì)職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵(lì)？——擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤(rùn)的分享權(quán)是他們的最終追求，也是對(duì)他們的最大激勵(lì)。其實(shí)，他們成了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有人，也就是成了企業(yè)的主人；一旦成為企業(yè)的主人，企業(yè)的利益也就是管理層的利益，企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果經(jīng)營(yíng)較好，他們將獲得相當(dāng)大的收益；相反，經(jīng)營(yíng)失敗，他們自己的利益也將遭受損失。貝爾賓（Belbin）1981年提出了一組八個(gè)重要角色（如表61），在后來(lái)的修訂中，他把主席換成了協(xié)調(diào)者，把公司工人換成了實(shí)施者，但是這些角色本身的意義基本沒(méi)變。 主席 內(nèi)線人 — 分析問(wèn)題和復(fù)雜事件，評(píng)估其他人的成就 — 吃苦耐勞，實(shí)際，寬容 資源調(diào)查者 — 強(qiáng)調(diào)完成即定程序和目標(biāo)的必要性，并且完成任務(wù) — —團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則 ，又承擔(dān)一種團(tuán)隊(duì)角色 ,這取決于團(tuán)隊(duì)的任務(wù),以及按照各種力量進(jìn)行調(diào)整的程度 ,這取決于他們的個(gè)性和智力 、平衡的團(tuán)隊(duì)角色時(shí)，才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源優(yōu)勢(shì) 二、 價(jià)值觀途徑— —許多人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是，在團(tuán)隊(duì)成員之間就共同價(jià)值觀和某些原則達(dá)成共識(shí)，因此，建設(shè)團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是建立上述共識(shí)。 鼓動(dòng)性?xún)r(jià)值觀 — 所有團(tuán)隊(duì)成員都支持這一觀點(diǎn)是至關(guān)重要的，否則他們可能發(fā)現(xiàn)各自的目標(biāo)彼此相反或無(wú)法調(diào)和根本沖突 按照這一途徑，團(tuán)隊(duì)必須清楚地認(rèn)識(shí)到某項(xiàng)任務(wù)的挑戰(zhàn)，然后在已有的團(tuán)隊(duì)知識(shí)基礎(chǔ)上研究完成此項(xiàng)任務(wù)所需要的技能，并發(fā)展成具體的目標(biāo)和工作程序，以保證任務(wù)的完成。內(nèi)容提要：對(duì)于人力資本的研究始于60年代初，在我國(guó)也已有十幾年的歷史，但長(zhǎng)期以來(lái)一直把它作為一種生產(chǎn)要素來(lái)研究，即將之與資本、勞動(dòng)力要素相并列，分析其在企業(yè)產(chǎn)出中的定性的與和定量的作用。后者通常指是企業(yè)員工整體的勞動(dòng)素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識(shí)水平等，培養(yǎng)手段是不斷招募優(yōu)秀員工并對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行職業(yè)技能的教育和培訓(xùn)；而人力資本指的是勞動(dòng)者投入到企業(yè)中的知識(shí)、技術(shù)、創(chuàng)新概念和管理方法的總稱(chēng)。 　　在資本市場(chǎng)日益成熟的今天，企業(yè)的不斷發(fā)展、壯大，甚至最終取得壟斷的市場(chǎng)地位，唯有依靠先進(jìn)的技術(shù)。屬人的特性，即技術(shù)不再像以前那樣僅僅凝結(jié)在企業(yè)物質(zhì)資本(如生產(chǎn)設(shè)備)中，而是更多地儲(chǔ)存在企業(yè)技術(shù)人員的頭腦中。企業(yè)的目的是為了向客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，因此它的行為必然是市場(chǎng)導(dǎo)向的，只有市場(chǎng)需要的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品。每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者都有一定的營(yíng)銷(xiāo)和管理方面的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，也同樣遵循趨利避害、量力而行等行為法則，但只有那些眼光銳利，分析計(jì)算準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)者才能作出正確的決策，我們稱(chēng)這種高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)家。那么對(duì)于多出來(lái)的那一部分收益，我們既不能歸之于資本，也不能歸之于勞動(dòng)，而只能歸之于企業(yè)家的個(gè)人才能，我們同樣稱(chēng)之為人力資本。勞動(dòng)者按工作量取得相應(yīng)的報(bào)酬，并沒(méi)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，也就沒(méi)有對(duì)企業(yè)的收益權(quán)和處分權(quán)。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造發(fā)生了悄然的變化。這些偏見(jiàn)在很大程度上左右了相關(guān)政策的制定，阻礙了人力資本取得產(chǎn)權(quán)的進(jìn)程。國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者帶著管理經(jīng)驗(yàn)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)倒向其它企業(yè)或是另起爐灶的事例也屢見(jiàn)不鮮。公司治理的基本要義是解決經(jīng)營(yíng)者與所有者的關(guān)系問(wèn)題，按照簡(jiǎn)單的理解，就是董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的分離，總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，董事長(zhǎng)對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督并決定公司的重大戰(zhàn)略決策。CEO受企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，而這一委員會(huì)的成員不一定是財(cái)產(chǎn)所有者，非財(cái)產(chǎn)人士占據(jù)了相當(dāng)?shù)南?。在西方?guó)家，企業(yè)聘請(qǐng)獨(dú)立董事已成為一個(gè)趨勢(shì)，1999年世界主要企業(yè)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的國(guó)際比較報(bào)告中列出了董事會(huì)中獨(dú)立董事所占比例的國(guó)際比較，其中美國(guó)是62%，英國(guó)34%，法國(guó)29%。實(shí)證研究表明具有積極的獨(dú)立董事的公司比不設(shè)獨(dú)立董事的公司的運(yùn)作更為成功。科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，經(jīng)營(yíng)才能的專(zhuān)業(yè)化，以及市場(chǎng)環(huán)境的日益復(fù)雜化，使得管理者往往領(lǐng)導(dǎo)的是比自己更專(zhuān)業(yè)的下屬，管理的是自己并不熟悉的領(lǐng)域，不同的崗位人員具有很強(qiáng)的不可替代性，因此，傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒式的命令與控制手段已經(jīng)落伍，必須充分尊重雇員的個(gè)人價(jià)值，給他們創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)寬松的工作環(huán)境。新的企業(yè)理論認(rèn)為，人與人之間不僅存在能力上的差異，而且這種差異的幅度可能很大，正是能力的差異導(dǎo)致了人們分工的不同，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的不同。與之相應(yīng)的，是崗位與能力的不相匹配，經(jīng)營(yíng)能力較差的人可能成了廠長(zhǎng)，經(jīng)理，而真正的企業(yè)家可能只有很低的職位，這樣的安排是缺乏效率的，也導(dǎo)致了高級(jí)人才的大量流失。對(duì)于一般雇員來(lái)說(shuō)，僅根據(jù)其勞動(dòng)量和契約獲得勞動(dòng)收益，而人力資本不僅要獲得勞動(dòng)收益，而且還要獲得相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)收益，產(chǎn)權(quán)收益的大小以其自身價(jià)值折價(jià)入股來(lái)計(jì)算。個(gè)人能力的不同，收益方式的不同，都會(huì)導(dǎo)致收益大小的不同。人力資本必須得到相應(yīng)的報(bào)酬，如果報(bào)酬不足以補(bǔ)償它的損耗，或是不足以體現(xiàn)它的價(jià)值，那么，技術(shù)人員就沒(méi)有動(dòng)力去進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)家也沒(méi)有動(dòng)力去全身心地投入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在企業(yè)中，衡量一切人力和物力貢獻(xiàn)大小的標(biāo)準(zhǔn)，不是其自身價(jià)值的大小，而是其對(duì)于企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生的作用。政府通過(guò)向高收入者征收累進(jìn)制的所得稅和強(qiáng)制推行社會(huì)保障制度來(lái)控制貧富差距的過(guò)于擴(kuò)大，維護(hù)社會(huì)的公平。 　　為了對(duì)這種生存與衰亡之間做出明確的抉擇，很多企業(yè)采取了各種途徑：如購(gòu)并、分散投資、降低額外費(fèi)用、壓縮成本等一些合理化措施。其特點(diǎn)就是大量生產(chǎn)，“只要有產(chǎn)品出來(lái)，萬(wàn)事OK”。只有提升產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量與品質(zhì)，才能享有市場(chǎng)占有率。 　　（圖一略：即 初創(chuàng) → 成長(zhǎng) → 繁榮 → 轉(zhuǎn)型繼續(xù)繁榮、平穩(wěn)、衰退三種不同的結(jié)果） 　　圖二是在市場(chǎng)學(xué)上常見(jiàn)的圖。 　　二、人力資源的素質(zhì)，決定企業(yè)能否隨時(shí)間產(chǎn)生新的產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目，以符合顧客的需要。（如圖三所示）在征聘任用、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展，以及生涯管理等策略方面，每一項(xiàng)都針對(duì)企業(yè)的生命周期中不同的階段，采取不同但卻連貫一致的措施；而且，除維持既定標(biāo)準(zhǔn)外，并隨時(shí)尋求改善。我覺(jué)得：國(guó)內(nèi)企業(yè)的生命周期不是很長(zhǎng)，每年都有成千上萬(wàn)的企業(yè)成立，但也有千百個(gè)企業(yè)消失，尤其是民營(yíng)企業(yè)，往往是“各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)幾年”。”他們同時(shí)認(rèn)為這是一種“計(jì)劃性的變革”。而唯人力資源是最具有靈魂力的，是一種可以反復(fù)利用、不斷增值的資源。人力資源是人的價(jià)值意義的內(nèi)在貯存與外在表現(xiàn)，它是同人的生命力密不可分的，是同人的尊嚴(yán)與權(quán)益相聯(lián)系的。生物性是人力資源行為特征的因由與結(jié)果。人力資源的社會(huì)性主要表現(xiàn)為：信仰性，傳統(tǒng)性，人群性，時(shí)代性，地域性，國(guó)別性，民族性，職業(yè)性，層級(jí)性，文化性。不同年齡階段反映出人力資源不同類(lèi)別發(fā)揮的不同程度。人力資源的時(shí)效性顯示出用時(shí)有效，用必及時(shí)，用逢其時(shí)，過(guò)時(shí)效用不大或無(wú)效用；用必須因類(lèi)而不同，因目的而不同。其結(jié)果顯示出：第一，投資伴隨人的終生，資本的積累也伴隨人的終生；第二，由投資形成的這種活動(dòng)資本量具有反復(fù)利用性；第三，滾動(dòng)式的資源（資本）運(yùn)用發(fā)揮形式，必然造成無(wú)限增值性。人力資源的激發(fā)性在實(shí)踐中表現(xiàn)為：拉動(dòng)力量的激發(fā)，協(xié)同與啟示力量的激發(fā)，推動(dòng)力量的激發(fā)，刺激力量的激發(fā)。能動(dòng)性表現(xiàn)為正向能動(dòng)與負(fù)向能動(dòng)，其對(duì)社會(huì)的作用意義是不同的。人力資源的載體性取決于：一是確實(shí)有能力承載；二是確實(shí)承載了有用資源；三是確實(shí)能輸出承載之源。把對(duì)人才的培養(yǎng)與教育、預(yù)測(cè)與規(guī)劃、管理與使用開(kāi)發(fā)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，整體考慮、系統(tǒng)規(guī)劃，配套逐步實(shí)施。 　?。ǘ┱咝詰?zhàn)略。選擇這樣一個(gè)戰(zhàn)略，無(wú)論對(duì)國(guó)家還是對(duì)企業(yè)、事業(yè)單位都將是極有價(jià)值意義的選擇。一些單位，特別是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用實(shí)踐證明，它是邁向新世紀(jì)，推動(dòng)人力資源有效開(kāi)發(fā)的現(xiàn)代方法性戰(zhàn)略。應(yīng)對(duì)他們采取不同的開(kāi)發(fā)推進(jìn)戰(zhàn)略，包括設(shè)立博士后流動(dòng)站、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)中心參與聯(lián)合攻關(guān)、參與科研、教學(xué)、生產(chǎn)相結(jié)合的實(shí)驗(yàn)活動(dòng)、參與重大理論政策研討等。創(chuàng)新活動(dòng)必須同實(shí)現(xiàn)事業(yè)目標(biāo)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益結(jié)合起來(lái)，同國(guó)家、企事業(yè)單位的獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合起來(lái)?；谌温氋Y格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)：企業(yè)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)高績(jī)效員工行為的分析、總結(jié)和提煉，源于工作，并牽引員工不斷進(jìn)步。企業(yè)承諾，只要員工的付出和投入有價(jià)值，就一定能夠獲得合理的回報(bào)，貢獻(xiàn)越大，回報(bào)越高。企業(yè)是一個(gè)生命的有機(jī)體，有其誕生、成長(zhǎng)、壯大、衰退直到死亡的過(guò)程，一個(gè)企業(yè)從其誕生到其死亡的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部過(guò)程就叫企業(yè)的生命周期。 　　一、 創(chuàng)業(yè)期 　　創(chuàng)業(yè)時(shí)期的企業(yè)就是一個(gè)新企業(yè)的誕生過(guò)程，這個(gè)時(shí)期，企業(yè)的不利因素很多：產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、花色品種單一、產(chǎn)量低、市場(chǎng)占有率低、產(chǎn)品的成本高、價(jià)格也高、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少、管理水平低、屬經(jīng)驗(yàn)管理、不規(guī)范、企業(yè)缺乏資金、知名度低，企業(yè)人員少，人才少，沒(méi)有明確的分工，常常是以一當(dāng)十，人才使用的特點(diǎn)是高低配置，即：高級(jí)人才低位使用，因?yàn)槭浅鮿?chuàng)時(shí)期，大家