【正文】 的忠誠？”是一個急需解決的問題。因此團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時對團(tuán)隊極不信任的結(jié)果。前者是管理者強(qiáng)化自身管理職能的需要，培養(yǎng)親信，增強(qiáng)管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進(jìn)行日常動作，能夠提高團(tuán)隊精神，調(diào)合人際關(guān)系，實施假想的人性化管理，在團(tuán)隊發(fā)展過程中，基本上向有利于團(tuán)隊的方向發(fā)展，但長期而言，會降低管理的有效性，團(tuán)隊的精神、工作效率會低下，優(yōu)秀團(tuán)隊成員流失?！　〕墭I(yè)務(wù)員的銷售能力是任何團(tuán)隊所需要的。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調(diào)整狀態(tài)，下一步就是要根據(jù)實際情況考慮團(tuán)隊中是否會重新接納的問題。　　精神離職　　這是在企業(yè)團(tuán)隊中普遍存在的問題，其特征為：工作不在狀態(tài)，對本質(zhì)工作不夠深入，團(tuán)隊內(nèi)部不愿意協(xié)作，個人能力在工作中發(fā)揮不到30%，行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態(tài)下結(jié)束一天的工作。這樣的話，這個企業(yè)最終能不同凡響。第三點就是使員工能夠有很透明化的交流。人們愿意來這里工作，首先是因為他能夠拿到更有競爭力的薪酬，比較好的期望。據(jù)我們的一個統(tǒng)計，如果企業(yè)失掉三個經(jīng)理的話，就相當(dāng)于你的企業(yè)失掉了１００萬美元。目前人們更多關(guān)注是企業(yè)內(nèi)部的無形資產(chǎn)，比如人力資源。 　　在舊的組織架構(gòu)中，人力資源經(jīng)理不可能直接就向企業(yè)最高管理者提供匯報。也就是說，信息僅僅是信息，關(guān)鍵在于如何基于這些信息，提煉出管人、用人的方法和智慧，營造出一個有利于員工成長和發(fā)展的環(huán)境。但是無論是IT還是人力資源，都是機(jī)構(gòu)在運行各個程序中不可缺少的部分。 　　當(dāng)然，很多沒有接觸過HRMS的中國經(jīng)理可能認(rèn)為，人比任何機(jī)器都要復(fù)雜，所以管理人是軟件無法代替的事情。 　　平衡記分卡分為四部分——顧客、財務(wù)、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長。如果有一個很好的信息中心，我們就可以把精力放在規(guī)劃，如何把員工更好地凝聚起來，來實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。它能夠幫助我們真正看到企業(yè)的人力資源有哪些，具備什么樣的能力，如何把他們聚攏在一起，實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。 　　過去，人力資源金字塔結(jié)構(gòu)中的塔基部分是日常管理，包括工資管理及個人資料的整理以及每天他們工作的管理。 　　綜上所述，充分認(rèn)知“人力資源管理實質(zhì)上是一個組織創(chuàng)造效益的動力源泉”這一現(xiàn)代管理理念，建立科學(xué)化、系統(tǒng)化的人力資源管理體系，設(shè)計以人力資源規(guī)劃為重心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，采取積極有效的措施，充分調(diào)動組織中人力的積極性、創(chuàng)造性和能動性，將是決定一個組織有效創(chuàng)造效益和長期持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵之所在。它涉及人力資源管理中的“員工甄選及測評”、“薪酬福利與激勵”、“績效考評”、“培訓(xùn)開發(fā)”、“溝通授權(quán)”等方面內(nèi)容。所以說，人力資源管理的核心本質(zhì)就是創(chuàng)造效益。而構(gòu)架成組織的最基本元素是組織中的每一位成員個體，組織創(chuàng)造效益的過程，實質(zhì)上就是組織根據(jù)經(jīng)營規(guī)劃，采取有效措施，積極調(diào)動和協(xié)調(diào)組織的每一位成員，科學(xué)利用物力和財力的管理活動過程。：從職能管理到效益創(chuàng)造隨著人類經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，管理理念也發(fā)生著革命性的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式，逐漸被高新技術(shù)知識經(jīng)濟(jì)時代“以人為本”的人力資源管理模式所取代，企業(yè)管理逐步邁入以人力資源管理為核心的現(xiàn)代管理時代。第三，在通過控制“任務(wù)達(dá)標(biāo)基數(shù)”這個動態(tài)平衡點，有效適應(yīng)企業(yè)處于不同戰(zhàn)略時期，因部門戰(zhàn)略職能和地位發(fā)生變化而引起的價值差異。因為，我們始終是在遵守公平性、原則性和動態(tài)性基礎(chǔ)上進(jìn)行探討的。如：處于核心戰(zhàn)略部門高級經(jīng)理職系的財務(wù)部經(jīng)理當(dāng)月工作僅達(dá)標(biāo)，則他當(dāng)月的薪酬為10000元，而處于次戰(zhàn)略部門高級職系的市場部經(jīng)理當(dāng)月的工作完成的較好，拿了50%的獎勵部分，則他當(dāng)月的薪酬為11500元。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到下一個時期，戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整時，原來的核心戰(zhàn)略部門轉(zhuǎn)變?yōu)榇螒?zhàn)略部門，此時也不需降級降薪，只需將達(dá)標(biāo)系數(shù)由90%提高到100%而已，同樣，次戰(zhàn)略部門轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵膽?zhàn)略部門，也不需再提級漲薪，只需將達(dá)標(biāo)系數(shù)由100%放寬到90%而已。怎么樣再把這個因素考慮進(jìn)去呢?這時，我們就要引入“任務(wù)達(dá)標(biāo)基數(shù)”這個平衡點，它就像一個天平的標(biāo)尺砝碼一樣，調(diào)控著整個薪酬體系的平衡。通過列表顯示會更清晰： 　　這樣一來，由于考核部分占總體工資的比重不同，導(dǎo)致各個崗位的固定工資部分就有所差異了，而處罰的工資范圍和獎勵的工資范圍也有所不同，最終結(jié)果是實際的薪酬因工作成果的分布不同?！≡诖?，需要說明的一點，為什么市場部和銷售部的工作成果分布不同?因為市場部是戰(zhàn)略型部門，銷售部是執(zhí)行型部門，市場部對市場調(diào)研、市場戰(zhàn)略規(guī)劃、廣告?zhèn)鞑?zhàn)略、品牌戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，而銷售部主要是全力執(zhí)行市場部制訂的各項戰(zhàn)略，并正確反饋各類信息。拜倫和大衛(wèi)因為在公平性得到保障的前提下，可以體現(xiàn)出戰(zhàn)略性的差異。根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展時期，兩大戰(zhàn)略層的組成部門是不同的、是動態(tài)的。按符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，對部門進(jìn)行分類就是最合理最公平的原則。 　　企業(yè)針對自身處于不同的發(fā)展階段而制定著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的不同直接決定了企業(yè)的價值取向。而價值不是以是否為營利性部門來判定的。 　　制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第一步一一明確企業(yè)的戰(zhàn)略重心 　　我們不難發(fā)現(xiàn)一個常見的現(xiàn)象，企業(yè)中銷售部和市場部是最牛的部門，底氣最足，調(diào)子最高，他們的級別和工資普遍很高，因為它們是營利性部門，而人事部、行政部的級別和工資是較低的，因為是非營利性部門。但是這些新的模式都未能使人力資源管理真正上升到戰(zhàn)略性的層面。然而從日類市場升到A類市場的人員屬于晉升，因此職級的上升，必定要提升相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。管理者普遍認(rèn)為這很正常，因為不同的市場貢獻(xiàn)不同嘛?！　∶苋喝耸掳才藕托匠觐A(yù)算難以控制?！　∶芏簝?yōu)秀員工的激勵措施易受到限制。當(dāng)然級別不同，他們的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不同。因為在管理上，我們發(fā)現(xiàn)它缺乏戰(zhàn)略的靈活性，對新時代的人力資源發(fā)展不僅起不到促進(jìn)作用。 “戰(zhàn)略平衡式薪酬體系”解讀將崗位職級與薪酬標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，也就是常說的崗位定級定薪體制，是傳統(tǒng)人力資源管理的主要特征，采用這種模式最典型的就屬國有制企業(yè)了。因此，核心員工的薪酬激勵要從個體的實際需要和期望出發(fā)，最好在方案制定中有核心員工的參加。其實這也是一個如何激勵核心員工的問題，根據(jù)組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿。 　　(3)建立多層次的培訓(xùn)開發(fā)體系，核心員工以企業(yè)外部培訓(xùn)和實踐鍛煉為主，其他員工由核心員工來培訓(xùn)、部門內(nèi)部培訓(xùn)和實踐鍛煉為主。 　　事實上，用較短的時間來正確的判斷一個人的勝任能力、為人品行是件困難的事情，這里面還有一些技巧的運用，猶如炒菜一樣，知道菜譜、懂得程序不見得能炒出好的菜，只有多實踐，才能熟中生巧。而且獲取同樣數(shù)量的(X)核心員工所付出的成本增長率最高(AC3)，獲取同樣數(shù)量的骨干員工所付出的成本增長率次之(AC2)，獲取同樣數(shù)量的一般員工所付出的成本增長率最小 (△Cl)。是指員工離開企業(yè)工作崗位使企業(yè)蒙受的損失或付出的代價。 主要是教育培訓(xùn)費，指為了使勞動者獲得一個崗位的工作技能及必備知識而進(jìn)行的教育培訓(xùn)等人力資源開發(fā)活動的支出，如教師的報酬、圖書資料費、教材費、教室費、學(xué)費、交通費、所用教學(xué)設(shè)備折舊費、組織管理人員的工資、水電費、勞動者培訓(xùn)期間的工資、獎金及福利、同樣也可以把因培訓(xùn)耽誤工作造成的損失計算在內(nèi)。 　　一、人力資源成本含義及其構(gòu)成 　　人力資源成本是為了獲得企業(yè)的人力資源，而發(fā)生的招聘、錄用、教育、培訓(xùn)、醫(yī)療、保險、福利、使用管理等費用或支出. 　　按歷史成本計價原則(本文只討論該原則下的成本)，伴隨著人力資源的獲得、擁有和使用等實際發(fā)生的支出構(gòu)成了人力資源成本。情商開發(fā)，既是人才開發(fā)的主要內(nèi)容，也是人才開發(fā)的重要方法。 　 第六，開發(fā)情緒商 　　 情商理論，是現(xiàn)代心理學(xué)研究的一個最新成果，是90年代初由美國心理學(xué)界首先提出來的。 　近些年來，西方一些發(fā)達(dá)國家正在著手對這種縱高型的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，趨勢就是削減層次，實現(xiàn)組織構(gòu)架的扁平化。那么，怎樣建立學(xué)習(xí)型組織呢？《第五項修煉》一書中提出了五個實現(xiàn)途徑：一是自我超越；二是改善心智模式；三是建立共同愿景；四是團(tuán)隊學(xué)習(xí)；五是系統(tǒng)思考。 　 近些年來西文許多國家對這種組織模式倍受推崇，不僅企業(yè)界百般青睞，而且其它各類組織也紛紛仿效，已成為未來一切組織成功的模式。具體公式為：人生總體目標(biāo)長期目標(biāo)中期目標(biāo)短期目標(biāo)年季月日目標(biāo)。 　 　美國哈佛大學(xué)30年前曾對當(dāng)時在校學(xué)生做過一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)沒有目標(biāo)的人有27%，目標(biāo)模糊的人有60%，短期目標(biāo)清晰的人有10%，長期目標(biāo)清晰的人只有3%。人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。不僅要本著精簡的原則，對可設(shè)可不設(shè)的職位堅決不設(shè)，而且對所設(shè)的每一個職位都必須制定出明確的職位標(biāo)準(zhǔn)和任職資格條件，使每一個人都能懂得怎樣做才能合乎所在職位的要求；二是要適才適位。在任何一個單位，如果員工們不讀書不學(xué)習(xí)就能輕松地做好工作，那就足以證明該單位的工作職位設(shè)置有問題，明顯地缺乏挑戰(zhàn)性。因為他們發(fā)現(xiàn)，過分追求自動化會使員工在生產(chǎn)中處于可有可無的地位，各道工序的人互不見面，缺乏溝通與交流，工作單調(diào)乏味，嚴(yán)重阻礙了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，這對企業(yè)的發(fā)展極為不利。如果我們每一個員工都能深切地感受到他所從事的工作內(nèi)容是豐富飽滿的、色調(diào)是五彩繽紛的，他們就會越干越起勁，他們的才能就會不斷地得到提高。這一原理告訴我們，一個人如果長期固守在一個單調(diào)乏味的崗位上從事簡單而重復(fù)著的工作，他的能力非但不能提高，反而還會逐漸下降。它包括兩層含義：一是指人的才能只有在使用過程中才能不斷得到提高；二是指人的才能如果閑置不用就要逐漸退化。我們由此得到的啟示是：努力做到讓每一個員工的工作內(nèi)容都能豐富多彩，這是領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源部門的一項重要職責(zé)。但是，日本的一些公司近幾年來卻反其道而行之。鐵人王進(jìn)喜曾經(jīng)講過，井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄。 　 　　怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有兩個問題要特別注意：一是要認(rèn)真搞好職位設(shè)置。 　 第三，職業(yè)生涯規(guī)劃 　　 幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，引導(dǎo)員工沿著最佳的路線發(fā)展自己，這種開發(fā)人才的新方法目前在美國和日本等國家非常盛行。沒有生涯規(guī)劃的人如同斷線的風(fēng)箏折了帆的船，一般來說是難以成就大業(yè)的。首先把人生的總體方向定下來，然后再據(jù)此反推，一直分解到明天干什么。這里所說的學(xué)習(xí)，指的是組織宏觀文化氛圍，即學(xué)習(xí)風(fēng)氣，而并非一般意義上的知識、技術(shù)和文化學(xué)習(xí)。我認(rèn)為，建立學(xué)習(xí)型組織對于中國也完全衫，它是整體性開發(fā)人才資源的一個十分有效的方法。主要是：(1)由于管理層次多必然要導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹；(2)人員膨脹必然要造成管理成本上升；(3)人浮于事，又必然要帶來扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下；(4)管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至?xí)霈F(xiàn)信息在傳遞過程中失真；(5)權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放；(6)上層領(lǐng)導(dǎo)和基層群眾相距甚遠(yuǎn)，不便交流，不易溝通。其主要優(yōu)點是：(1)由于管理層次的減少，管理人員也就相應(yīng)地會減少，不僅可以大大降低人工費用，同時還有助于實現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化；(2)管理跨度加大，迫使上司必須適度授權(quán)，上司放權(quán)下屬就能自主，這對開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利；(3)管理人員的減少，要求領(lǐng)導(dǎo)上必須十分審慎地選用下屬人員，這對改善和提高員工隊伍的素質(zhì)也非常有好處；(4)削減中間層次，縮短了上下層的距離，既可以提高信息傳遞的速度，又可以提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率，還可以促進(jìn)上下級之間的溝通，一舉多得；(5)更重要的是層次減少、人員精干后，加大了員工的工作責(zé)任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，迫使員工自我加壓，促使人才快速成長。而怎樣區(qū)別智商和情商呢？我認(rèn)為，智商講的是做事的本領(lǐng)，情商講的是做人的道理。管好了人力資源部的錢袋，對提升企業(yè)的核心競爭力和提高職工的利益都有著重要的意義。 　　2．開發(fā)成本。 　　4．離職成本。一般來說，在相同員工數(shù)量情況下(A)，核心員工的四大項人力資源成本最高(C3)，骨干員工的四大項人力資源成本次之(C2)，一般員工的四大項人力資源成本最少 (C1)。 　　1．核心員工的取得成本控制 　　招聘核心員工的過程是企業(yè)與員工構(gòu)建相同心理契約的過程，為了避免員工在進(jìn)人工作崗位后滿意度下降而產(chǎn)生的離職傾向，導(dǎo)致獲取成本的浪費，企業(yè)在招聘過程中一定要求真實詳細(xì)地提供信息，設(shè)計行之有效的招聘計劃和方法，如設(shè)計結(jié)構(gòu)化的面試提綱、利用公文筐法、情景模擬法、或無領(lǐng)導(dǎo)小組等方法。 　　(2)做好不同崗位人員的素質(zhì)需求模型或能力需求模型，不必盲目地對員工進(jìn)行千篇一律或大眾化的培訓(xùn)，對核心員工采取特色培訓(xùn)，接受培訓(xùn)的人員還必須對企業(yè)其他人員進(jìn)行培訓(xùn)，其一可檢驗受培核心人員的效果，其二可達(dá)到培訓(xùn)資源共享的目的，當(dāng)然也就節(jié)約了培訓(xùn)費用。 　　3．核心員工的使用成本控制 　　用較經(jīng)濟(jì)的使用成本獲取核心員工給企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，這就是最好的使用成本控制。期望理論告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能夠提高員工的激勵水平和滿意度?？刂坪煤诵膯T工的流動，對于企業(yè)管理層來說，應(yīng)經(jīng)常注意核心員工思想動態(tài)，聽取他們的意見、建議，及時消除他們的不滿和顧慮，把離職的念頭消滅于萌芽之中，讓他們與企業(yè)建立牢固的心理契約。 　　雖說這種職級薪酬掛鉤制度，被企業(yè)普遍采用，且沿用這么多年，但這并不表示它就是一種完善的體制。比如在大多數(shù)企業(yè)，銷售部、制造部經(jīng)理的級別就比市場部、財務(wù)部經(jīng)理高一個等級，而市場部、財務(wù)部經(jīng)理的級別又比人力資源部和行政部的經(jīng)理高一個等級。那么，到底需不需要對企業(yè)的各職能部門進(jìn)行等級的排序呢?如果排序，又該以什么原則和標(biāo)準(zhǔn)來界定?在打破平均主義的同時，是否又能體現(xiàn)出內(nèi)部的公平呢?我們不妨大膽的對這種傳統(tǒng)的人力資源管理提出現(xiàn)實的批判。如果沒有有效的激勵措施必定會打擊這類員工的工作積極性。雖然同處于一個職系層面(經(jīng)理)，但是級別和薪酬有很大的差別。按照職級與薪酬掛鉤政策，原來A類市場的人員現(xiàn)在到8類市場后是否應(yīng)該套用8類市場標(biāo)準(zhǔn)?我們都知道，這絕對不可行，于是這類人員的職級和薪酬不但不能降，反而還要有一定的額外激勵才行，最起碼也得維持原狀。是職級管理體制不好?還是不應(yīng)實行職級與薪酬的掛鉤?如果將職級與薪酬脫鉤，那還有職級存在的必要嗎?試問只給員工升級而