【正文】 的忠誠？”是一個急需解決的問題。因此團隊領導者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時對團隊極不信任的結果。前者是管理者強化自身管理職能的需要，培養(yǎng)親信，增強管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進行日常動作，能夠提高團隊精神，調合人際關系，實施假想的人性化管理，在團隊發(fā)展過程中，基本上向有利于團隊的方向發(fā)展，但長期而言，會降低管理的有效性，團隊的精神、工作效率會低下，優(yōu)秀團隊成員流失?！　〕墭I(yè)務員的銷售能力是任何團隊所需要的。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調整狀態(tài)，下一步就是要根據實際情況考慮團隊中是否會重新接納的問題?！　【耠x職　　這是在企業(yè)團隊中普遍存在的問題，其特征為：工作不在狀態(tài)，對本質工作不夠深入，團隊內部不愿意協(xié)作，個人能力在工作中發(fā)揮不到30%，行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態(tài)下結束一天的工作。這樣的話，這個企業(yè)最終能不同凡響。第三點就是使員工能夠有很透明化的交流。人們愿意來這里工作，首先是因為他能夠拿到更有競爭力的薪酬，比較好的期望。據我們的一個統(tǒng)計，如果企業(yè)失掉三個經理的話，就相當于你的企業(yè)失掉了１００萬美元。目前人們更多關注是企業(yè)內部的無形資產，比如人力資源。 　　在舊的組織架構中，人力資源經理不可能直接就向企業(yè)最高管理者提供匯報。也就是說，信息僅僅是信息，關鍵在于如何基于這些信息，提煉出管人、用人的方法和智慧，營造出一個有利于員工成長和發(fā)展的環(huán)境。但是無論是IT還是人力資源，都是機構在運行各個程序中不可缺少的部分。 　　當然，很多沒有接觸過HRMS的中國經理可能認為，人比任何機器都要復雜，所以管理人是軟件無法代替的事情。 　　平衡記分卡分為四部分——顧客、財務、企業(yè)內部流程、學習和成長。如果有一個很好的信息中心，我們就可以把精力放在規(guī)劃，如何把員工更好地凝聚起來，來實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。它能夠幫助我們真正看到企業(yè)的人力資源有哪些，具備什么樣的能力，如何把他們聚攏在一起，實現(xiàn)企業(yè)的最終目標。 　　過去，人力資源金字塔結構中的塔基部分是日常管理，包括工資管理及個人資料的整理以及每天他們工作的管理。 　　綜上所述，充分認知“人力資源管理實質上是一個組織創(chuàng)造效益的動力源泉”這一現(xiàn)代管理理念，建立科學化、系統(tǒng)化的人力資源管理體系，設計以人力資源規(guī)劃為重心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，采取積極有效的措施，充分調動組織中人力的積極性、創(chuàng)造性和能動性，將是決定一個組織有效創(chuàng)造效益和長期持續(xù)發(fā)展的關鍵之所在。它涉及人力資源管理中的“員工甄選及測評”、“薪酬福利與激勵”、“績效考評”、“培訓開發(fā)”、“溝通授權”等方面內容。所以說，人力資源管理的核心本質就是創(chuàng)造效益。而構架成組織的最基本元素是組織中的每一位成員個體，組織創(chuàng)造效益的過程，實質上就是組織根據經營規(guī)劃，采取有效措施，積極調動和協(xié)調組織的每一位成員，科學利用物力和財力的管理活動過程。：從職能管理到效益創(chuàng)造隨著人類經濟社會的發(fā)展，管理理念也發(fā)生著革命性的轉變，傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式，逐漸被高新技術知識經濟時代“以人為本”的人力資源管理模式所取代，企業(yè)管理逐步邁入以人力資源管理為核心的現(xiàn)代管理時代。第三，在通過控制“任務達標基數”這個動態(tài)平衡點，有效適應企業(yè)處于不同戰(zhàn)略時期，因部門戰(zhàn)略職能和地位發(fā)生變化而引起的價值差異。因為，我們始終是在遵守公平性、原則性和動態(tài)性基礎上進行探討的。如：處于核心戰(zhàn)略部門高級經理職系的財務部經理當月工作僅達標，則他當月的薪酬為10000元，而處于次戰(zhàn)略部門高級職系的市場部經理當月的工作完成的較好，拿了50%的獎勵部分，則他當月的薪酬為11500元。當企業(yè)發(fā)展到下一個時期，戰(zhàn)略目標調整時，原來的核心戰(zhàn)略部門轉變?yōu)榇螒?zhàn)略部門，此時也不需降級降薪，只需將達標系數由90%提高到100%而已，同樣，次戰(zhàn)略部門轉變?yōu)楹诵膽?zhàn)略部門，也不需再提級漲薪，只需將達標系數由100%放寬到90%而已。怎么樣再把這個因素考慮進去呢?這時，我們就要引入“任務達標基數”這個平衡點，它就像一個天平的標尺砝碼一樣，調控著整個薪酬體系的平衡。通過列表顯示會更清晰： 　　這樣一來，由于考核部分占總體工資的比重不同，導致各個崗位的固定工資部分就有所差異了，而處罰的工資范圍和獎勵的工資范圍也有所不同，最終結果是實際的薪酬因工作成果的分布不同。　在此，需要說明的一點，為什么市場部和銷售部的工作成果分布不同?因為市場部是戰(zhàn)略型部門，銷售部是執(zhí)行型部門，市場部對市場調研、市場戰(zhàn)略規(guī)劃、廣告?zhèn)鞑?zhàn)略、品牌戰(zhàn)略負責，而銷售部主要是全力執(zhí)行市場部制訂的各項戰(zhàn)略，并正確反饋各類信息。拜倫和大衛(wèi)因為在公平性得到保障的前提下，可以體現(xiàn)出戰(zhàn)略性的差異。根據企業(yè)不同的發(fā)展時期，兩大戰(zhàn)略層的組成部門是不同的、是動態(tài)的。按符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，對部門進行分類就是最合理最公平的原則。 　　企業(yè)針對自身處于不同的發(fā)展階段而制定著不同的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標的不同直接決定了企業(yè)的價值取向。而價值不是以是否為營利性部門來判定的。 　　制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第一步一一明確企業(yè)的戰(zhàn)略重心 　　我們不難發(fā)現(xiàn)一個常見的現(xiàn)象，企業(yè)中銷售部和市場部是最牛的部門，底氣最足，調子最高，他們的級別和工資普遍很高，因為它們是營利性部門，而人事部、行政部的級別和工資是較低的，因為是非營利性部門。但是這些新的模式都未能使人力資源管理真正上升到戰(zhàn)略性的層面。然而從日類市場升到A類市場的人員屬于晉升，因此職級的上升，必定要提升相應的薪酬標準。管理者普遍認為這很正常，因為不同的市場貢獻不同嘛?！　∶苋喝耸掳才藕托匠觐A算難以控制?！　∶芏簝?yōu)秀員工的激勵措施易受到限制。當然級別不同，他們的薪酬標準也不同。因為在管理上，我們發(fā)現(xiàn)它缺乏戰(zhàn)略的靈活性，對新時代的人力資源發(fā)展不僅起不到促進作用。 “戰(zhàn)略平衡式薪酬體系”解讀將崗位職級與薪酬標準掛鉤，也就是常說的崗位定級定薪體制，是傳統(tǒng)人力資源管理的主要特征，采用這種模式最典型的就屬國有制企業(yè)了。因此，核心員工的薪酬激勵要從個體的實際需要和期望出發(fā)，最好在方案制定中有核心員工的參加。其實這也是一個如何激勵核心員工的問題，根據組織行為學理論，激勵的本質是員工通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿。 　　(3)建立多層次的培訓開發(fā)體系，核心員工以企業(yè)外部培訓和實踐鍛煉為主，其他員工由核心員工來培訓、部門內部培訓和實踐鍛煉為主。 　　事實上，用較短的時間來正確的判斷一個人的勝任能力、為人品行是件困難的事情，這里面還有一些技巧的運用，猶如炒菜一樣，知道菜譜、懂得程序不見得能炒出好的菜，只有多實踐，才能熟中生巧。而且獲取同樣數量的(X)核心員工所付出的成本增長率最高(AC3)，獲取同樣數量的骨干員工所付出的成本增長率次之(AC2)，獲取同樣數量的一般員工所付出的成本增長率最小 (△Cl)。是指員工離開企業(yè)工作崗位使企業(yè)蒙受的損失或付出的代價。 主要是教育培訓費，指為了使勞動者獲得一個崗位的工作技能及必備知識而進行的教育培訓等人力資源開發(fā)活動的支出，如教師的報酬、圖書資料費、教材費、教室費、學費、交通費、所用教學設備折舊費、組織管理人員的工資、水電費、勞動者培訓期間的工資、獎金及福利、同樣也可以把因培訓耽誤工作造成的損失計算在內。 　　一、人力資源成本含義及其構成 　　人力資源成本是為了獲得企業(yè)的人力資源，而發(fā)生的招聘、錄用、教育、培訓、醫(yī)療、保險、福利、使用管理等費用或支出. 　　按歷史成本計價原則(本文只討論該原則下的成本)，伴隨著人力資源的獲得、擁有和使用等實際發(fā)生的支出構成了人力資源成本。情商開發(fā)，既是人才開發(fā)的主要內容，也是人才開發(fā)的重要方法。 　 第六，開發(fā)情緒商 　　 情商理論，是現(xiàn)代心理學研究的一個最新成果，是90年代初由美國心理學界首先提出來的。 　近些年來，西方一些發(fā)達國家正在著手對這種縱高型的組織結構進行改革，趨勢就是削減層次，實現(xiàn)組織構架的扁平化。那么，怎樣建立學習型組織呢？《第五項修煉》一書中提出了五個實現(xiàn)途徑：一是自我超越；二是改善心智模式；三是建立共同愿景；四是團隊學習；五是系統(tǒng)思考。 　 近些年來西文許多國家對這種組織模式倍受推崇，不僅企業(yè)界百般青睞，而且其它各類組織也紛紛仿效，已成為未來一切組織成功的模式。具體公式為：人生總體目標長期目標中期目標短期目標年季月日目標。 　 　美國哈佛大學30年前曾對當時在校學生做過一項調查，發(fā)現(xiàn)沒有目標的人有27%，目標模糊的人有60%，短期目標清晰的人有10%，長期目標清晰的人只有3%。人無遠慮，必有近憂。不僅要本著精簡的原則，對可設可不設的職位堅決不設，而且對所設的每一個職位都必須制定出明確的職位標準和任職資格條件，使每一個人都能懂得怎樣做才能合乎所在職位的要求；二是要適才適位。在任何一個單位，如果員工們不讀書不學習就能輕松地做好工作，那就足以證明該單位的工作職位設置有問題，明顯地缺乏挑戰(zhàn)性。因為他們發(fā)現(xiàn)，過分追求自動化會使員工在生產中處于可有可無的地位，各道工序的人互不見面，缺乏溝通與交流，工作單調乏味，嚴重阻礙了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，這對企業(yè)的發(fā)展極為不利。如果我們每一個員工都能深切地感受到他所從事的工作內容是豐富飽滿的、色調是五彩繽紛的，他們就會越干越起勁，他們的才能就會不斷地得到提高。這一原理告訴我們，一個人如果長期固守在一個單調乏味的崗位上從事簡單而重復著的工作，他的能力非但不能提高，反而還會逐漸下降。它包括兩層含義：一是指人的才能只有在使用過程中才能不斷得到提高；二是指人的才能如果閑置不用就要逐漸退化。我們由此得到的啟示是：努力做到讓每一個員工的工作內容都能豐富多彩，這是領導者和人力資源部門的一項重要職責。但是，日本的一些公司近幾年來卻反其道而行之。鐵人王進喜曾經講過，井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄。 　 　　怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有兩個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置。 　 第三，職業(yè)生涯規(guī)劃 　　 幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃，引導員工沿著最佳的路線發(fā)展自己，這種開發(fā)人才的新方法目前在美國和日本等國家非常盛行。沒有生涯規(guī)劃的人如同斷線的風箏折了帆的船，一般來說是難以成就大業(yè)的。首先把人生的總體方向定下來，然后再據此反推，一直分解到明天干什么。這里所說的學習，指的是組織宏觀文化氛圍，即學習風氣，而并非一般意義上的知識、技術和文化學習。我認為，建立學習型組織對于中國也完全衫，它是整體性開發(fā)人才資源的一個十分有效的方法。主要是：(1)由于管理層次多必然要導致機構臃腫、人員膨脹；(2)人員膨脹必然要造成管理成本上升；(3)人浮于事，又必然要帶來扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下；(4)管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至會出現(xiàn)信息在傳遞過程中失真；(5)權力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放；(6)上層領導和基層群眾相距甚遠，不便交流，不易溝通。其主要優(yōu)點是：(1)由于管理層次的減少，管理人員也就相應地會減少，不僅可以大大降低人工費用，同時還有助于實現(xiàn)工作內容豐富化；(2)管理跨度加大，迫使上司必須適度授權，上司放權下屬就能自主，這對開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利；(3)管理人員的減少，要求領導上必須十分審慎地選用下屬人員，這對改善和提高員工隊伍的素質也非常有好處；(4)削減中間層次，縮短了上下層的距離，既可以提高信息傳遞的速度，又可以提高領導決策的效率，還可以促進上下級之間的溝通，一舉多得；(5)更重要的是層次減少、人員精干后，加大了員工的工作責任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，迫使員工自我加壓，促使人才快速成長。而怎樣區(qū)別智商和情商呢？我認為，智商講的是做事的本領，情商講的是做人的道理。管好了人力資源部的錢袋，對提升企業(yè)的核心競爭力和提高職工的利益都有著重要的意義。 　　2．開發(fā)成本。 　　4．離職成本。一般來說，在相同員工數量情況下(A)，核心員工的四大項人力資源成本最高(C3)，骨干員工的四大項人力資源成本次之(C2)，一般員工的四大項人力資源成本最少 (C1)。 　　1．核心員工的取得成本控制 　　招聘核心員工的過程是企業(yè)與員工構建相同心理契約的過程，為了避免員工在進人工作崗位后滿意度下降而產生的離職傾向，導致獲取成本的浪費，企業(yè)在招聘過程中一定要求真實詳細地提供信息，設計行之有效的招聘計劃和方法，如設計結構化的面試提綱、利用公文筐法、情景模擬法、或無領導小組等方法。 　　(2)做好不同崗位人員的素質需求模型或能力需求模型，不必盲目地對員工進行千篇一律或大眾化的培訓，對核心員工采取特色培訓，接受培訓的人員還必須對企業(yè)其他人員進行培訓，其一可檢驗受培核心人員的效果，其二可達到培訓資源共享的目的，當然也就節(jié)約了培訓費用。 　　3．核心員工的使用成本控制 　　用較經濟的使用成本獲取核心員工給企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，這就是最好的使用成本控制。期望理論告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能夠提高員工的激勵水平和滿意度。控制好核心員工的流動，對于企業(yè)管理層來說，應經常注意核心員工思想動態(tài)，聽取他們的意見、建議，及時消除他們的不滿和顧慮，把離職的念頭消滅于萌芽之中，讓他們與企業(yè)建立牢固的心理契約。 　　雖說這種職級薪酬掛鉤制度，被企業(yè)普遍采用，且沿用這么多年，但這并不表示它就是一種完善的體制。比如在大多數企業(yè)，銷售部、制造部經理的級別就比市場部、財務部經理高一個等級，而市場部、財務部經理的級別又比人力資源部和行政部的經理高一個等級。那么，到底需不需要對企業(yè)的各職能部門進行等級的排序呢?如果排序，又該以什么原則和標準來界定?在打破平均主義的同時，是否又能體現(xiàn)出內部的公平呢?我們不妨大膽的對這種傳統(tǒng)的人力資源管理提出現(xiàn)實的批判。如果沒有有效的激勵措施必定會打擊這類員工的工作積極性。雖然同處于一個職系層面(經理)，但是級別和薪酬有很大的差別。按照職級與薪酬掛鉤政策，原來A類市場的人員現(xiàn)在到8類市場后是否應該套用8類市場標準?我們都知道，這絕對不可行，于是這類人員的職級和薪酬不但不能降，反而還要有一定的額外激勵才行，最起碼也得維持原狀。是職級管理體制不好?還是不應實行職級與薪酬的掛鉤?如果將職級與薪酬脫鉤，那還有職級存在的必要嗎?試問只給員工升級而