【正文】 人員首先提供10％的收購(gòu)資金；再以公司資產(chǎn)作為抵押，向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)借入大約60％的資金；剩余部分以發(fā)行債券的形式向機(jī)構(gòu)投資者（如各種基金管理機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)公司以及風(fēng)險(xiǎn)基金投資機(jī)構(gòu)等）籌措。在管理層融資收購(gòu)計(jì)劃中，管理層是以10％的自有資本來(lái)支配其余60％左右的抵押借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著：在收購(gòu)方案完成之后，通過(guò)負(fù)債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司經(jīng)營(yíng)稍有波折，就有可能引發(fā)債務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致管理層融資收購(gòu)計(jì)劃的失敗和企業(yè)改制方案的破產(chǎn)。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制吸引了優(yōu)秀的人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強(qiáng)了管理人員對(duì)企業(yè)的歸屬感，并改變了他們?cè)谄髽I(yè)中的行為，從而造就忠誠(chéng)的企業(yè)管理者。 — 闡明目標(biāo)和目的,幫助分配責(zé)任和義務(wù)，為群眾做總結(jié) — 冷靜，聰明，言行謹(jǐn)慎，公平客觀，理智 — 介紹外部信息，與外部人談判 — —魏斯特（West,.）提出了形成共識(shí)的五個(gè)方面，并以此作為指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則。 未來(lái)潛力— 團(tuán)隊(duì)共識(shí)必須具有在未來(lái)進(jìn)一步發(fā)展的潛力。而實(shí)際上，人力資本對(duì)企業(yè)的影響遠(yuǎn)不止于它對(duì)產(chǎn)出的作用，它對(duì)企業(yè)的整個(gè)制度安排都帶來(lái)了深刻的影響。我們可以看到，世界知名的制造業(yè)企業(yè)無(wú)不擁有自己的核心技術(shù)，這些核心技術(shù)既是使自己獲取超額利潤(rùn)的重要來(lái)源，也是阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入該領(lǐng)域的有效手段。美國(guó)銥星公司的破產(chǎn)為我們提供了很好的反例。 　　由核心技術(shù)人員和企業(yè)家構(gòu)成的人力資本不僅成為企業(yè)的一種新的生產(chǎn)要素而對(duì)企業(yè)的產(chǎn)出增長(zhǎng)起到了明顯的作用，而且，由于它是一種人格化的資本形式，也給企業(yè)的制度安排帶來(lái)了巨大的沖擊和影響?！　∠噍^西方發(fā)達(dá)國(guó)家而言，我國(guó)人力資本擁有產(chǎn)權(quán)的進(jìn)程要慢得多。因此，國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵是處理好貨幣資本和人力資本的關(guān)系，要改變以往那些只有實(shí)物資產(chǎn)才能擁有產(chǎn)權(quán)的條規(guī)限制，允許運(yùn)用資產(chǎn)的人尤其是企業(yè)家和高級(jí)技術(shù)人員以其自身的人力資本折作股份，擁有一部分的產(chǎn)權(quán)。這說(shuō)明在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中已開(kāi)始重視人力資本，而不再?gòu)?qiáng)調(diào)所有者對(duì)企業(yè)的控制。（世界銀行，1999）　　三、人力資本對(duì)企業(yè)文化的影響　　人力資本對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)都產(chǎn)生了巨大的影響，那么，企業(yè)文化也必然發(fā)生相應(yīng)的變化。一個(gè)公司的清潔工大概不會(huì)比其老總具有更高的素質(zhì)，因此老總就是老總，清潔工就是清潔工，他們的崗位差別已由其能力差別而決定。這也是我們國(guó)有企業(yè)中長(zhǎng)期存在的一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)然，報(bào)酬的方式是多種多樣的，美國(guó)收入最高的經(jīng)理拿到的并不是現(xiàn)金，其中很大部分是公司的股權(quán)價(jià)值，這一點(diǎn)很值得我們借鑒。企業(yè)是企業(yè)，社會(huì)是社會(huì)，二者的功能和目標(biāo)定位決不能錯(cuò)位。福特汽車就曾是那個(gè)時(shí)代一個(gè)生動(dòng)的典型：你們需要其他顏色的汽車嗎？我們只生產(chǎn)黑色。同樣地，企業(yè)的“轉(zhuǎn)型”，要依賴“人力資源”，才能繼續(xù)繁榮或穩(wěn)定成長(zhǎng)，但卻不致衰退或消失，也就是要有優(yōu)秀的人力資源或人才資源，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)上推陳出新。也只有這種有系統(tǒng)、有步驟的、專注與專業(yè)性的做法，才能使企業(yè)內(nèi)的人力資源充分達(dá)到“人盡其才”、“全員樂(lè)意”、“經(jīng)營(yíng)得意”的境地。因?yàn)槠髽I(yè)走向成熟期或繁榮期之后，可能會(huì)面臨組織結(jié)構(gòu)老化、產(chǎn)品缺乏創(chuàng)意、成本增加、服務(wù)品質(zhì)降低的現(xiàn)象，因而需要組織成員（管理者、顧問(wèn)、團(tuán)體）刻意所形成的變革。不可剝奪性主要表現(xiàn)為：（1）不能壓取，不能騙取，不能奪??；（2）一切不科學(xué)的辦法都將造成人力資源的浪費(fèi)；（3）一切不正當(dāng)?shù)氖侄味紝?lái)人力資源的破壞；（4）尊重、支持、滿足人的需要是發(fā)揮人力資源作用的最佳方法。社會(huì)性反映出人的立場(chǎng)觀點(diǎn)、倫理道德、價(jià)值取向、思維方式與行為模式，為人力資源開(kāi)發(fā)提供了基本思想依據(jù)。 　?。ㄎ澹┵Y本積累性。激發(fā)性為潛能開(kāi)發(fā)提供了理論方法，是激勵(lì)機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)。人力資源的載體性，為人才的交流提供了前提條件。改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)家為推動(dòng)人力資源開(kāi)發(fā)，提出了若干政策，制定了有關(guān)促進(jìn)人才積極發(fā)揮作用的法規(guī)制度。 　?。ㄋ模┤瞬欧诸愰_(kāi)發(fā)推進(jìn)戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略人力資源管理由六大運(yùn)行系統(tǒng)構(gòu)成：基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)：戰(zhàn)略決定人力資源的配置、儲(chǔ)備和開(kāi)發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定自身的人力資源開(kāi)發(fā)和規(guī)劃，首先確保主業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定和提高，不斷加大其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)、儲(chǔ)備和開(kāi)發(fā)，制定內(nèi)部人才培養(yǎng)與外部人才引進(jìn)計(jì)劃，為企業(yè)未來(lái)向更廣闊的行業(yè)挺進(jìn)奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。 基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)：企業(yè)鼓勵(lì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并提倡立足本職崗位規(guī)劃自己的事業(yè)遠(yuǎn)景，每一個(gè)崗位的工作都是完成自己事業(yè)目標(biāo)的一個(gè)步驟。通過(guò)分析各個(gè)階段企業(yè)的主要矛盾和特點(diǎn)，研究制定企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略?；跇I(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)：企業(yè)實(shí)行業(yè)績(jī)與能力導(dǎo)向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。組織管理人員、技術(shù)人員及生產(chǎn)工人積極參加創(chuàng)新活動(dòng)，是調(diào)動(dòng)他們積極性、挖掘他們的聰明才智最生動(dòng)的實(shí)戰(zhàn)性過(guò)程。目前，我國(guó)已提出了10項(xiàng)新的人事技術(shù)（即規(guī)劃設(shè)計(jì)、考試錄用、能力測(cè)評(píng)、心理測(cè)試、業(yè)績(jī)考核、潛能開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)教育、薪資設(shè)計(jì)、信息統(tǒng)計(jì)分析、綜合監(jiān)控等），運(yùn)用于各類人員管理和人事工作。實(shí)踐證明，這一戰(zhàn)略的選擇為我國(guó)各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展，提供了人力資源需求期望，為人力資源有計(jì)劃地配置和開(kāi)發(fā)提供了基本依據(jù)。載體性是人力資源具備裝載、運(yùn)輸、傳遞的能力，是不可剝奪性的必然結(jié)果。激發(fā)，來(lái)源于人的滿足需求心理。如青少年時(shí)期，主要是培養(yǎng)教育資源增存階段；青中年時(shí)期，主要是資源運(yùn)用與發(fā)揮時(shí)期；老年時(shí)期，主要是剩余資源價(jià)值發(fā)掘階段。 　?。ㄈ┥鐣?huì)性。 　?。ㄒ唬┎豢蓜儕Z性。 正如兩位組織轉(zhuǎn)型大師Amir Levy及Uri Merry所說(shuō)，“組織轉(zhuǎn)型是面對(duì)組織內(nèi)急速、基本、及整體變革的問(wèn)題。 第一種，是如何以專業(yè)的人力資源管理理念與實(shí)務(wù)在企業(yè)的不同生命周期中，建立策略性的征聘、任用、薪酬、績(jī)效考核、培訓(xùn)發(fā)展（含生涯發(fā)展）政策與制度。轉(zhuǎn)型與衰退之間，即在于是否重視及善用人力資源而異，所以才可能有“繼續(xù)繁榮”、“平穩(wěn)”、以及“衰退”三種不同的結(jié)果。 　　企業(yè)演進(jìn)的歷程 　　　生產(chǎn)導(dǎo)向 → 市場(chǎng)導(dǎo)向 → 人力資源導(dǎo)向 　　正如眾所周知，生產(chǎn)導(dǎo)向的階段維持了相當(dāng)久，當(dāng)時(shí)重視的產(chǎn)品。至于公平，是社會(huì)的目標(biāo)。即便是這個(gè)5～6倍，也是對(duì)以前的大鍋飯、平均主義進(jìn)行了長(zhǎng)期矯正的結(jié)果。由于員工間的能力差異很大，由此導(dǎo)致他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小、貢獻(xiàn)方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的?！　。ǘ?qiáng)調(diào)個(gè)人之間的能力差異很大。獨(dú)立董事本身也是人力資本參與公司治理的一種形式。西方國(guó)家出現(xiàn)了CEO(首席執(zhí)行官)，CEO除對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理直接負(fù)責(zé)外，還具有提名內(nèi)部董事的資格，因此一般認(rèn)為CEO擁有50%～60%的董事長(zhǎng)權(quán)力。流失的人員絕大多數(shù)是管理、技術(shù)骨干，據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，有的國(guó)有企業(yè)流失人員多達(dá)60%，而外資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)中，高級(jí)管理，技術(shù)人員和技工70%以上來(lái)自國(guó)有企業(yè)，我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的事例：某個(gè)國(guó)有企業(yè)搞一個(gè)大型研發(fā)項(xiàng)目，就在項(xiàng)目即將大功告成之際，該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人帶著成型的項(xiàng)目到其它企業(yè)入股去了。而且，二者的關(guān)系發(fā)生了某種逆轉(zhuǎn)，貨幣資本逐漸變?yōu)楸粍?dòng)資本，而人力資本逐漸變?yōu)橹鲃?dòng)資本。假如有同行業(yè)同區(qū)域同規(guī)模的兩個(gè)廠，派兩個(gè)能力差異很大的人分別擔(dān)任廠長(zhǎng)，其收益肯定是不一樣的。 　　但是，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，僅有先進(jìn)的技術(shù)是不夠的，還必須要有高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)者來(lái)經(jīng)營(yíng)。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，人力資本對(duì)企業(yè)的影響越來(lái)越重要，甚至有時(shí)是決定性的。這類途徑主要是在心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)依據(jù)基礎(chǔ)上通過(guò)開(kāi)展良好的交流、溝通類型的實(shí)驗(yàn)與培訓(xùn)加以實(shí)現(xiàn)。 共識(shí) — —在此基礎(chǔ)上，貝爾賓提出了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的五個(gè)原則。 — 喜歡社交，敏感，以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向，不具決— 定作用 監(jiān)測(cè)\評(píng)估者 特征 在管理層收購(gòu)企業(yè)之后，管理層人員會(huì)持有很大比例的公司股份，并通過(guò)擁有的股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤(rùn)分享權(quán)。 　　第三階段，改善經(jīng)營(yíng)管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)杠桿收購(gòu)的實(shí)施主體是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層時(shí)，一般意義上的杠桿收購(gòu)就成了管理層融資收購(gòu)。當(dāng)年，段永平要求“小霸王”進(jìn)行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開(kāi)這家公司，在東莞創(chuàng)建了“步步高”。這種緊密型非正式組織會(huì)偏離團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，破壞團(tuán)隊(duì)文化，阻撓團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神和開(kāi)拓精神。逐個(gè)的分解就是要求團(tuán)隊(duì)的個(gè)體之間技能必須具有互補(bǔ)性，個(gè)體能力較大。團(tuán)隊(duì)作為一種先進(jìn)的組織形態(tài)，越來(lái)越引起企業(yè)的重視，許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。企業(yè)的人力資源部最重要的工作，就是創(chuàng)造一種企業(yè)環(huán)境和一種企業(yè)文化，使人們?cè)敢庠谶@兒工作，覺(jué)得在這兒工作很舒服。比起２５年前，人們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度已經(jīng)沒(méi)有那么高了。 　　在世界各地都是這樣，不僅中國(guó)，人力資源管理在過(guò)去是被看成一種后勤管理。使用技術(shù)過(guò)程中都會(huì)遇到同樣的問(wèn)題。通過(guò)平衡記分卡，它們可以清楚地知道，它們業(yè)務(wù)的動(dòng)力究竟來(lái)自于哪里。只有10%的工作是企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。 　　科學(xué)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，有效調(diào)配人力資源，避免不必要的人力投入，合理降低人力成本C，從而間接創(chuàng)造效益。而人力資源管理的實(shí)質(zhì)正是圍繞著以“人”為核心，以人與組織、人與環(huán)境、人與人、人與事為對(duì)象，研究其內(nèi)在原理，掌握其內(nèi)在規(guī)律，認(rèn)知人性、尊重人性，并通過(guò)一系列有效措施，充分開(kāi)發(fā)和調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，促進(jìn)和提高人力資源的投入產(chǎn)出比率，從而能夠科學(xué)地利用財(cái)力、物力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。通過(guò)實(shí)施“戰(zhàn)略平衡式薪酬”管理體系，傳統(tǒng)的人力資源薪酬管理中的各種矛盾就迎刃而解了，不要太迷信于等級(jí)式管理，也不要誤解價(jià)值排序。即使職務(wù)級(jí)別低，但努力的工作，突出的業(yè)績(jī)，同樣可以在報(bào)酬上超過(guò)上一職系。低于90分則完成系數(shù)小于1，按實(shí)際比例扣發(fā)考核部分工資，如果完成100%即考核得分為100分，則完成系數(shù)可定為1．2(考核得分在120分或以上，系數(shù)定為1．5，此為上限，拿滿獎(jiǎng)勵(lì)部分)，按超額比例計(jì)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)工資。 　　明白了崗位的工作成果，那相應(yīng)的考核政策不就有了科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)了嗎?　　制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第三步一一找到薪酬控制的平衡點(diǎn) 　　根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和激勵(lì)的力度，我們可以設(shè)定一個(gè)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，比如設(shè)定以正常月度薪酬標(biāo)準(zhǔn)的 30%、15%(1 0%)、52為重度、適中、輕度的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第二步一一根據(jù)工作成果分布，確定考核的原則和尺度 根據(jù)各個(gè)部門(mén)的工作成果分布不同，可以對(duì)部門(mén)進(jìn)行歸類。為了避免排序?qū)T工造成的心理影響，可以將所有的部門(mén)根據(jù)戰(zhàn)略重心的不同，劃分為兩類一一核心戰(zhàn)略部門(mén)和次戰(zhàn)略部門(mén)，只進(jìn)行分類而不進(jìn)行排序。但是否各個(gè)部門(mén)都應(yīng)該一樣對(duì)待呢?當(dāng)然不是，否則這樣的平均主義只能破壞企業(yè)的激勵(lì)氛圍。在此與各位企業(yè)家和人力資源領(lǐng)域的專家分享一點(diǎn)心得，僅供借鑒參考。將日類市場(chǎng)中優(yōu)秀的人員派往A類市場(chǎng)或C類市場(chǎng)。對(duì)這樣的優(yōu)秀員工，企業(yè)肯定要對(duì)他的行為進(jìn)行激勵(lì)，但目前又沒(méi)有空缺的職位給予其晉升的空間，他的薪酬已經(jīng)達(dá)到了其主管層面的最高標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常性的口頭性激勵(lì)不可取，但又不能違背現(xiàn)有的薪酬政策給予漲薪，這時(shí)激勵(lì)措施就將受到限制。 　　這是一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象，企業(yè)實(shí)行職級(jí)薪酬掛鉤體制，即根據(jù)職級(jí)高低的不同對(duì)應(yīng)相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。 　　4．核心員工的離職成本控制 　　為了控制好員工的離職成本，在設(shè)計(jì)員工的薪酬體系、福利待遇時(shí)就應(yīng)考慮離職成本因素，簽定合同時(shí)，明確離職責(zé)任和代價(jià)。能夠在企業(yè)內(nèi)部找到培訓(xùn)師的，一定要積極開(kāi)發(fā)利用，不必外聘。 　　三、核心員工的人力資源成本控制 　　由不同人力資源類型與其人力資源成本關(guān)系的模型可知，核心員工的人力資源成本控制是企業(yè)人力資源總成本控制的重中之重。 包含：(1)使用費(fèi)，指利用人力資源從事勞動(dòng)，為補(bǔ)償或恢復(fù)其體力、腦力消耗而直接或間接支付的費(fèi)用，如工資、獎(jiǎng)金、福利費(fèi)(包括醫(yī)療、保險(xiǎn)、食堂等福利設(shè)施的支出)等； (2)組織活動(dòng)費(fèi)，指勞動(dòng)者勞動(dòng)或工作組織機(jī)構(gòu)維持、運(yùn)轉(zhuǎn)有關(guān)的費(fèi)用，如會(huì)議費(fèi)招待費(fèi)等?！昂诵摹比肆Y源成本？如何管理和控制好人力資源成本是人力資源部的重要主題之一。但權(quán)衡比較還是利大于弊。學(xué)習(xí)型組織理論已傳入了中國(guó)，正在受到社會(huì)各界的關(guān)注。 　制定生涯規(guī)劃的方法很多，其中有一個(gè)最基本的方法就是逆向思維法，即進(jìn)行倒計(jì)時(shí)推算。這兩種情況都不符合工作職位挑戰(zhàn)性的要求。 　第二，工作職位挑戰(zhàn)性 　　 　　工作職位挑戰(zhàn)性就是要讓每一個(gè)員工都能感到他所在的職位確實(shí)具有輕微的壓力，不作出努力是難以勝任得了的。 　 　　何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了五條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)要讓員工找到五種感覺(jué)：一是要讓員工能夠感覺(jué)到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺(jué)到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺(jué)到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺(jué)到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺(jué)到工作成果的整體性。根據(jù)這個(gè)原理，國(guó)外的人力資源專家創(chuàng)造了工作內(nèi)容豐富化這種人才開(kāi)發(fā)的新方法。人力化看似復(fù)古，它卻使日本的一些公司重新活躍起來(lái)，在本行業(yè)中再度躍居領(lǐng)先地位。既要防止大材小用，搞人才高消費(fèi)；又要防止小材大用，搞人才超負(fù)荷。30年后追蹤結(jié)果表明，第一類人幾乎都生活在社會(huì)的最底層，長(zhǎng)期在失敗的陰影里掙扎；第二類人基本上都生活在社會(huì)的中下層，他們沒(méi)有多大的理想和抱負(fù)，整日只知為生存而疲于奔命；第三類人大多進(jìn)入了白領(lǐng)階層，他們生活在社會(huì)的中上層；只有第四類人，他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，幾十年如一日，努力拼搏，積極進(jìn)取，百折不撓，最終成了百萬(wàn)富翁、行業(yè)領(lǐng)袖或精英人物。美國(guó)1991年就提出了建立學(xué)習(xí)型國(guó)家的戰(zhàn)略，新加坡也已提出了建立學(xué)習(xí)型政府的目標(biāo)。扁平型組織結(jié)構(gòu)雖然也有其弊端，如管理跨度加大后使得上司負(fù)擔(dān)加重，有可能會(huì)出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。從某種意義上講，在人才資源開(kāi)發(fā)活動(dòng)中，堅(jiān)持兩商開(kāi)發(fā)并舉同堅(jiān)持兩元目標(biāo)是完全一致的。 　　3．使用成本。由此得出以下不同人力資源類型與其人力資源成本關(guān)系的模型。另外對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研，建立員工知識(shí)庫(kù)。在企業(yè)成本基本不變的前提下，提供多種可供選擇的福利計(jì)劃，允許員工作菜單式的自主選擇。 　　矛盾一：組織內(nèi)部公平性受質(zhì)疑。　　當(dāng)一名優(yōu)秀的員工已處于該職系層面(如主管層面)最高職級(jí)時(shí)(如主管層面有三個(gè)級(jí)別G6—G8，其已為高級(jí)G6)，業(yè)績(jī)持續(xù)性的表現(xiàn)突出，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大。如今，A類市場(chǎng)的發(fā)展已經(jīng)穩(wěn)