【正文】 但是實際操作的困難很大，據(jù)了解只有電話機產(chǎn)品在南昌、南寧、程度和太原等有限幾個地區(qū)的“航空港”算是站穩(wěn)腳跟外，其他都不成功。TCL自己并不生產(chǎn)白色家電，而是通過OEM定牌生產(chǎn)供銷售的TCL白色家電產(chǎn)品。但是，由于TCL自己建立了較細致的銷售網(wǎng)絡(luò)，在TCL機構(gòu)所在地，一般不設(shè)批發(fā)商，不過一些大零售商有批發(fā)業(yè)務(wù)（將產(chǎn)品批發(fā)到更下級的區(qū)域市場）不在禁止之列。通過“有計劃地市場推廣”的成功實踐，TCL集團成功地把握了彩電市場推進的脈搏，也把握了彩電生產(chǎn)計劃的脈搏。TCL銷售公司還在全國開了100多家連鎖店，銷售TCL產(chǎn)品。片區(qū)管理的崗位設(shè)置是：（1） 區(qū)設(shè)立管理中心，管理中心是總部管理的延伸和派出機構(gòu)，而不是經(jīng)營實體；（2） 片區(qū)的負責(zé)人為該片區(qū)的區(qū)域總監(jiān)，同時為他配備副手：總監(jiān)財務(wù)助理、總監(jiān)市場策劃助理、總監(jiān)售后服務(wù)助理；（3） 區(qū)域總監(jiān)擔(dān)任區(qū)域內(nèi)所有分公司的法人代表，同時兼任區(qū)域內(nèi)最大一家分公司的總經(jīng)理，該公司日常事務(wù)由副總經(jīng)理主持；（4） 區(qū)域總監(jiān)是代表銷售公司總部對區(qū)域全面管理職能的、延伸，直接向總部負責(zé)。產(chǎn)品協(xié)調(diào)事業(yè)部門TV事業(yè)部AV事業(yè)部白家電事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)協(xié)調(diào)部門的設(shè)置與Pamp。（3）信息部，負責(zé)IT建設(shè)和管理；1997年開始，公司投資數(shù)千萬元建立的網(wǎng)絡(luò)可以實現(xiàn)所有分支機構(gòu)的進、銷、存動態(tài)監(jiān)控，保證網(wǎng)絡(luò)的安全，有效。這個整合工作仍正在進行，直到目前為止的效果還不是太好。從TCL集團的發(fā)展史上可以看到，TCL集團自己的制造能力是在1996年兼并香港陸氏公司的彩電項目之后才有的，在此之前，TCL的彩電業(yè)務(wù)自己只有品牌和銷售，而TCL品牌是繼承了TCL通訊業(yè)務(wù)的積累。全體TCL基層員工的職業(yè)化是推行職業(yè)行為教育的基礎(chǔ)。各級管理干部要在注重實效的前提下，有目標(biāo)、有計劃、有步驟地推選職業(yè)行為教育，要進行人力資源規(guī)劃，要有長期開發(fā)人力資源的系統(tǒng)思路，要廣泛進行溝通和交流，使各種經(jīng)驗、信息、知識得以共享。使員工認同企業(yè)的目標(biāo)和文化，并形成心理契約，主動承擔(dān)責(zé)任，實現(xiàn)自主管理。職業(yè)化行為教育是“經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新”活動的深入，將能在內(nèi)部提高競爭力。要有決心調(diào)整那些跟不上經(jīng)營變革的要求、不能適應(yīng)企業(yè)管理要求的部門和管理人員。從上到下、從下到上開展經(jīng)營變革運動。TCL集團通過包括李東生總裁在內(nèi)的集團高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)宣教和集團上下全體員工和干部的熱烈討論，實現(xiàn)了員工觀念的更新，使得員工在為“將TCL建成世界級中國企業(yè)”的努力上更加有方向。變革創(chuàng)新就是TCL集團企業(yè)文化和組織規(guī)范化整合的努力過程。前面已經(jīng)介紹了TCL集團的部分項目跟在德賽集團后面，由于德賽集團下屬的合資企業(yè)大多數(shù)原來是主要針對出口市場的，而TCL集團在國內(nèi)市場有豐富的經(jīng)驗，所以往往TCL集團投資與德賽同樣的項目能夠后來居上。從1993年至今，TCL國際電工公司的產(chǎn)量、銷量、利潤連年翻番。除了電工產(chǎn)品外，TCL的電池項目也是與德賽集團的下屬企業(yè)相同。1999年5月，TCL集團增加了在TCL通訊股份公司中持有的股份（由31%增加到41%），重組了董事會，并派遣了原集團公司總裁辦公室主任、經(jīng)營管理本部長高孝先擔(dān)任總經(jīng)理，同時調(diào)整了公司經(jīng)營班子，希望能夠扭轉(zhuǎn)頹勢。在無繩電話等迅速成長的市場，步步高等品牌又樹立了優(yōu)勢。TCL的最初成功正是依靠電話機項目上的成功，并被稱為“中國電話機大王”的基礎(chǔ)而成功的。TCL不是特別強調(diào)自己的生產(chǎn)制造能力儲備，但是在接受了美樂和內(nèi)蒙古廠之后，公司的彩電生產(chǎn)能力已經(jīng)非常強。上述業(yè)務(wù)中，信息產(chǎn)業(yè)由于在TCL集團的未來發(fā)展中占有重要地位，在第七部分專門介紹，其他在此逐一分析。TCL集團在下屬子公司的財務(wù)管理方面比較規(guī)范。但是，TCL在利用外資方面相對于其他公司更加出色。其他改制的益處在第一部分即有分析。在公司股東中，高層領(lǐng)導(dǎo)主要以個人名義持股，而中層骨干人員則通過一家集體公司間接持有集團公司的股份。除了經(jīng)營者能力上的原因外，包括產(chǎn)權(quán)制度在內(nèi)的激勵制度不到位也是重要的原因。政策的優(yōu)勢方面，TCL集團被列入人民銀行、稅務(wù)總局、海關(guān)總署等單位認可的300家國家重點企業(yè)名單中，享受相應(yīng)的優(yōu)惠政策。主要表現(xiàn)在大中型國有企業(yè)改革中，政府對TCL集團這樣的重點企業(yè)始終給予的充分重視和照顧。一、國有優(yōu)勢1998年以前，TCL集團公司是純粹國有企業(yè)。對銷售體系的重組努力也一直沒有放棄，希望TCL王牌的銷售網(wǎng)絡(luò)資源能夠為整個集團共享。四、結(jié)構(gòu)調(diào)整TCL集團的組織結(jié)構(gòu)基本上兩年一大變，一年一小變。對下屬企業(yè)的分權(quán)在大多數(shù)情況之下發(fā)揮了正面效果，突出的表現(xiàn)在責(zé)任明確，落實到人，相應(yīng)的激勵措施也比較容易制定。1999年初，TCL商標(biāo)被國家權(quán)威部門評為“中國馳名商標(biāo)”。集團總部還曾經(jīng)設(shè)立有項目發(fā)展部，專門負責(zé)新項目的投資與管理，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的幾項投資就是在這個部門完成的。集團人力資源部門每年舉行集團人力資源管理大會，主要目的是在集團范圍內(nèi)交流人力資源管理的經(jīng)驗。除吳士宏副總裁外，集團其他總裁均為公司創(chuàng)業(yè)元老。更重要的是，信息產(chǎn)業(yè)作為一個新興的產(chǎn)業(yè)對TCL的影響不僅表現(xiàn)在它作為獨立業(yè)務(wù)上的能力，也不僅表現(xiàn)在3C融合、信息家電上的影響，它還將對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生革命性影響，包括對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造性影響。不否認包括李總裁在內(nèi)的目前TCL集團高層領(lǐng)導(dǎo)大部分是TCL集團創(chuàng)業(yè)元老和功臣，他們對TCL懷有深厚的感情，但是，事實已經(jīng)證明，傳統(tǒng)國有體制下，很多也是向TCL的高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的對企業(yè)懷有深厚感情的領(lǐng)導(dǎo)人最終還是將企業(yè)領(lǐng)向了衰弱。 企業(yè)文化建設(shè)取得了一定成果，通過高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)倡導(dǎo)和宣教，TCL集團內(nèi)部上下的持續(xù)討論，企業(yè)文化建設(shè)的問題得到了重視。但是，總的來說，這些業(yè)務(wù)的發(fā)展雖然在同行里有一定地位，但是并不足以成為在TCL集團內(nèi)可以與彩電行業(yè)并駕齊驅(qū)的業(yè)務(wù)單位。集團正在通過TCL香港公司操作其他一些貿(mào)易和投資項目，希望能夠盡快在國際化方面取得大的進展，已經(jīng)建和考慮中的海外投資地點如越南、新加坡等。四、回顧評價（一）第一個三年過去了，TCL集團在實施上述發(fā)展戰(zhàn)略方面的實際狀況是這樣的：品牌戰(zhàn)略得到較好貫徹，TCL品牌知名度不斷提高。并隨時跟進世界電子發(fā)展的步伐，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，新品種。 文化建設(shè)和人才隊伍培養(yǎng)TCL的企業(yè)文化應(yīng)建立以中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)思想文化為基礎(chǔ)，同時吸收西方現(xiàn)代科學(xué)管理的觀念來規(guī)范、組織、運行企業(yè)，建立起適應(yīng)市場競爭的企業(yè)制度，也就是在企業(yè)要培育起一種既有競爭性，又強調(diào)員工對企業(yè)責(zé)任感、歸屬感、團隊精神的企業(yè)文化。要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，通過海外市場的銷售，使企業(yè)形成更大的經(jīng)營規(guī)模。三、工作思路為了實現(xiàn)新階段發(fā)展的目標(biāo)，1997年李東生總裁在報告中也提到了達到上述目標(biāo)的途徑，即具體的工作思路。其中關(guān)于TCL集團發(fā)展的目標(biāo)和方向是： 以電子通訊產(chǎn)品系列化、多元化、國際化的綜合性大型集團公司發(fā)展戰(zhàn)略作為公司九五規(guī)劃的總目標(biāo)； 到2000年銷售總額達到150億元，利稅總額15億元，資產(chǎn)存量發(fā)展到40億元； 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向消費、投資、基礎(chǔ)件三大類系列綜合發(fā)展； 經(jīng)營結(jié)構(gòu)向技、工、貿(mào)、金融、物業(yè)等配套發(fā)展； 發(fā)展方式以合資、兼并、控股、股份化等多種靈活的方式滾動發(fā)展壯大，以最快、最有效的形式和手段積累資金、壯大資產(chǎn)存量，滾動連帶資本。但是，TCL通過電話機項目上市、彩電項目利用外資，使企業(yè)無論使規(guī)模還是效益都一直保持高速增長，在激烈市場競爭中脫穎而出。從91年在上海建第1個分公司到96年底的全國53家銷售機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)對推動TCL品牌，推動TCL經(jīng)營的高速增長，形成規(guī)模生產(chǎn)，起了巨大作用。TCL集團就是這樣靠兩項企業(yè)的自身積累和地方政府的扶持，在市場經(jīng)濟的大潮中摸爬滾打、。對TCL集團的發(fā)展可以分成三個不同的階段，這三個階段里TCL集團的成功原因是不同的。在這一創(chuàng)業(yè)過程中，TCL進行了企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“硬”和“軟”兩方面原始積累：一是在資本和生產(chǎn)手段上的“硬積累”；二是在人才和管理方法上的“軟積累”。TCL認為，盡管企業(yè)的生命力表現(xiàn)在技術(shù)、生產(chǎn)、人才、管理、質(zhì)量等多個方面，但是根據(jù)公司當(dāng)時的情況和產(chǎn)品的特點，影響TCL最大的是市場，公司的增長必須要靠市場拓展來帶動。也正是因此，TCL王牌彩電從93年投產(chǎn)到96年產(chǎn)銷量已經(jīng)全國第4。但是這個階段的目標(biāo)要比前兩個高許多，經(jīng)過幾次調(diào)整，TCL集團確定了這一階段的目標(biāo)為建立世界級中國企業(yè)。除了上述數(shù)字，TCL集團在電子行業(yè)乃至全國企業(yè)中的地位主要表現(xiàn)在： 國家520戶重點支持企業(yè)之一（最早的300戶之一）； 銷售額和利潤額均排名中國電子百強第3名； 廣東省83戶重點企業(yè)中綜合實力排名第1名； 彩電行業(yè)市場份額前三名、電話機年產(chǎn)銷量第一名、PC市場前五名、建筑電氣類電工產(chǎn)品前兩名。其次，著手開拓國際市場，實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。深化企業(yè)內(nèi)部體制改革為了建立一套自我激勵、自我發(fā)展、自我約束的企業(yè)經(jīng)營機制，TCL從1996年下半年開始逐步對下屬子公司進行改造試點，主要包括三方面：（1） 部分企業(yè)進行經(jīng)營者和員工參股改造的試點；（2） 集團內(nèi)部實行資產(chǎn)優(yōu)化重組，撤并掉一些效益不佳的企業(yè)；（3） 主導(dǎo)大型企業(yè)的國內(nèi)和海外上市。技術(shù)進步及產(chǎn)品系列延伸TCL集團早期的發(fā)展主要是靠市場驅(qū)動，新階段的發(fā)展要靠市場拓展和技術(shù)進步兩個輪子驅(qū)動，這也是電子行業(yè)的客觀需要。綜合經(jīng)營戰(zhàn)略的實施綜合型多功能發(fā)展是大公司的必由之路。并且隨著白色家電業(yè)務(wù)的拓展，銷售網(wǎng)絡(luò)的能力發(fā)揮程度也比以前更高。不僅表現(xiàn)在TCL王牌彩電的市場占有率和銷售數(shù)量上，而且原來相對薄弱的彩電生產(chǎn)制造能力也得到了加強。今年又在工業(yè)設(shè)計方面有了顯著提高。李東生總裁在2000年年初的工作總結(jié)時也對此表示了最大的不滿。在TCL集團屬下的通訊業(yè)務(wù)下滑、電工業(yè)務(wù)總量始終不大的情況下，加上在房產(chǎn)等業(yè)務(wù)上的虧損，作為要把TCL集團帶往世界級優(yōu)秀企業(yè)之林的TCL高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是李東生總裁，必定要尋找新的增長支撐點。最高決策層即TCL集團公司董事會包括15名董事，都是公司中高層的經(jīng)營骨干力量，其中有集團的總裁、副總裁、各主要部門的正職、主要下屬公司的正職及其他主要負責(zé)人（銷售公司有3人參加集團公司董事會），而政府基本沒有另外派人參加TCL集團公司的董事會。（一）集團層面的管理在集團總部層面管理的主要是一些公共資源，如人力資源、品牌、投資（產(chǎn)權(quán)）管理等，具體的業(yè)務(wù)則放到下屬的企業(yè)，并且充分地給它們放權(quán)經(jīng)營。以前，TCL集團人力資源管理部門一般不參與下屬公司人力資源管理的具體工作，但是現(xiàn)在也開始發(fā)揮一些服務(wù)功能，如統(tǒng)一組織招聘活動等。據(jù)說，TCL集團正在準(zhǔn)備在集團內(nèi)部加強信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以肯定，以TCL集團的財力，建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)的硬件是一件較簡單的事，但是，以人為中心的軟件系統(tǒng)卻不可能在短期內(nèi)建立。對于使用集團這一品牌平臺的，一律按照銷售額千分之五交納管理費。由于總部被分成四個本部，相應(yīng)地，子公司與集團公司總部在部門工作關(guān)系上的對口會比較容易。新組織架構(gòu)將對每個崗位的職責(zé)有更清晰的分析描述。通過對集團公司實行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、對下屬公司實行員工和經(jīng)營者持股的改革以及下屬公司上市發(fā)行股票等方法，既募集了資金，又創(chuàng)造了長效的激勵手段。成立TCL通訊公司后，作為國有的個體戶，TCL成功地打開了郵電系統(tǒng)這一計劃經(jīng)濟體制下最大和順暢的電話機銷售渠道，從此奠定了TCL成功的基礎(chǔ)。這是其他所有制企業(yè)所不可能獲得的待遇。而根據(jù)TCL的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營協(xié)議，國有股份在TCL集團中仍將進一步下降。隨著上述國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營協(xié)議的執(zhí)行，從1998年開始，TCL集團有限公司已經(jīng)從純國有公司變成國有控股的公司。在十五大之后，國有資產(chǎn)在一些下屬企業(yè)中就不再堅持控股了。這兩次上市為公司業(yè)務(wù)發(fā)展籌集了較多的資金。1999年10月，在深圳高交會上，以TCL王牌彩電制造系統(tǒng)為主要業(yè)務(wù)的TCL國際控股公司與美國上市公司LOTUS PACIFIC互換股權(quán)，成為該公司的單一最大股東，打通了通往國際資本市場的道路。房產(chǎn)業(yè)務(wù)也占有一定比例，但是虧損較重。TCL王牌制造系統(tǒng)目前包括四個工廠，深圳、惠州、河南、內(nèi)蒙古，四個廠整體采購，整體安排制造計劃。比較而言，TCL王牌彩電的銷售網(wǎng)絡(luò)更加有特色，在第六部分專門分析。但是，1994年以后TCL通訊的發(fā)展出現(xiàn)問題，業(yè)務(wù)停滯不前，財務(wù)狀況也越來越差，到1999年甚至嚴(yán)重虧損。但是，與郵電系統(tǒng)的關(guān)系仍然是TCL通訊最重要的資產(chǎn)之一。目前，由于廣告上的糾紛引致新聞效應(yīng)，取得了一定的市場效果，對步步高造成了一定沖擊。由于較好地共享了TCL品牌，目前，TCL國際電工已經(jīng)與奇勝、松本同為中國最著名的電工產(chǎn)品供應(yīng)商，但不是最大的供應(yīng)商。因為行業(yè)發(fā)展的空間限制，雖然這一業(yè)務(wù)和彩電業(yè)務(wù)幾乎是同時開始的，并且也年年翻番，今天也已經(jīng)達到國內(nèi)同行業(yè)第二名，但是銷售額卻只有彩電業(yè)務(wù)的2%左右。無繩電話市場近年來發(fā)展較快，步步高等廠商通過大力度的廣告投放以及其他配合手段，取得了優(yōu)勢地位，但是，處于困境的TCL通訊股份有限公司利用資金、品牌等優(yōu)勢，向步步高等發(fā)起正面挑戰(zhàn)。TCL集團從1997年開始進入二次創(chuàng)業(yè)階段，李東生總裁從1997年提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號開始，1998年提出“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”，1999年提出“職業(yè)行為教育”，2000年提出繼續(xù)“夯實管理基礎(chǔ)”，每年的二次創(chuàng)業(yè)活動主題繼承前一年，但是又有不同，越來越具體、明確。注意采取多種有效的方式，鼓勵全體員工參與企業(yè)經(jīng)營管理活動，全面提高員工隊伍素質(zhì)，從基層培養(yǎng)企業(yè)競爭力，增加企業(yè)凝聚力，不斷提高經(jīng)營管理水平。堅定變革決心，排除障礙，達到目標(biāo)。三、1999：“職業(yè)化行為教育”1999年，TCL集團進一步提出，“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”核心就是要轉(zhuǎn)變習(xí)慣性的思維方式和行為方式，尤其是成功后的習(xí)慣性思維方式和行為方式。通過職業(yè)行為教育，提高員工技能水平、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，使人力資本增值。關(guān)鍵就在于建立起能促進員工職業(yè)化行為的三個機制：內(nèi)在動力機制、目標(biāo)牽引機制和規(guī)范約束機制。對TCL中基層干部的職業(yè)行為要求。1991年，TCL集團開始建立自己的銷售系統(tǒng)，在上海成立了第一個分公司，然后又