【正文】 后記 公司行業(yè)相對于母公司行業(yè) ， 戰(zhàn)略周期更長 ，技術含量更大 ， 競爭對手更強 ， 客戶檔次更高 ，運作流程更復雜 ， 影響營銷成敗的基礎性因素如品牌 、 技術 、 品質(zhì)等更多 （ 渠道政策 、 促銷安排 、價格調(diào)整 、 “ 概念 ” 推廣等短期因素作用較小 ） ，對人員的專業(yè)素質(zhì)要求更高 ， 管理基礎需更加堅實 。 ? 要改變簡單 、 粗放 、 漂浮 ， 只要結果不問過程的行為傾向 ， 改變官僚主義 、 壓力式管理的習慣 。 4. 營運改善和管理提升 改進考核管理 對考核制度中一些明顯不合理的地方進行修改和調(diào)整： 第一 ， 將銷售任務完成情況月度考核改為季度考核 。 4. 營運改善和管理提升 4. 營運改善和管理提升 流程再造 建議由營運發(fā)展部協(xié)助公司研產(chǎn)銷及其他部門 ， 借鑒母公司的經(jīng)驗 ， 根據(jù)公司的特點 ， 對以下流程進行重新修訂： 第一 ， 產(chǎn)品企劃； 第二 ， 新產(chǎn)品開發(fā)； 第三 ， 銷售計劃 、 生產(chǎn)計劃的制定和銜接 。 廉潔的隊伍要成為公司沖擊 A等大品牌的關鍵和核心競爭力 。 待管理方面的條件具備再放權 ， 又將錯失市場機會 。 第五 ， 物料采購仍以母公司統(tǒng)一管理為主；一些個性化強 、 時效性強 、輔助性強的物料由公司自主采購 。 2. 管理體制調(diào)整 2. 管理體制調(diào)整 公司的組織地位 將公司構建成一個真正意義上事業(yè)部 ， 按照合理分權原則給予其更大的自主權 。 1. 作為管理改進前提的有關戰(zhàn)略要點 目標 制 造 能 力 營 銷 能 力 研 發(fā) 能 力 高素質(zhì)的專業(yè)化隊伍 相對完善的管理體系 為提升競爭能力 ， 有兩項重要戰(zhàn)略性工作：一是高素質(zhì)的專業(yè)化的隊伍建設；二是相對完善的管理體系的建設 。 近年來，除 A之外，國產(chǎn)品牌中 B、 C將是公司主要對手。 同時 ， 在一些剛性管理模式下 ， 辦事難 ， 內(nèi)部交易成本高 。 加之領導人多變 ， 各自風格不同 ， 遺留下差異化的企業(yè)文化基礎 。 同時 ， 母公司各職能部門對公司的具體管理問題缺少針對性的調(diào)研及解決之道 ， 支持 、 服務有限 ， 也是其原因之一 。 財務管理功能明顯 ， 其他管理相形見絀 ， 這種不平衡也是有問題的 。 第二 ， 強調(diào)顧客導向和銷售導向 ， 產(chǎn)品的個性化需求強烈 ， 導致新產(chǎn)品開發(fā)量大 、 周期短 、 測試不足 ， 一方面有可能影響品牌 ， 另一方面有可能加大后期成本 。 由于前期沒有人員積累和儲備 ， 有些關鍵崗位 ， 人走后無人頂?shù)蒙?。 此外 ， 長期的邊緣組織地位以及企業(yè)文化認同度較低也是人員流失的潛在因素 。 有些崗位人員長期不足 ， 但因資源所限無法招錄到位 。 這對公司的沖擊和影響是不言自明的 。 二是甲方 （ 用戶 ） 以及設計院工作剛剛起步 ， 信息的開發(fā) 、 積累以及項目的前期介入 （ 包括 “ 上圖 ” 等 ） 力度較競爭對手有較大差距 。 一支年輕的開發(fā)團隊成績顯著 ， 一支勤勉的制造團隊任勞任怨 ， 一支勇猛的營銷團隊能征善戰(zhàn) 。 公司成功的主要原因 第一 ， “ 干得早 ” 。 第三 ， 制造實力較強 ， 在柔性生產(chǎn) 、 精益制造方面正不斷進步 。 在調(diào)研的基礎上經(jīng)討論形成了本報告 。 競爭能力狀況 近年來 ， 公司在競爭要素形成 、 競爭能力打造方面取得了戰(zhàn)略性的進展： 第一 ， “ 研 、 產(chǎn) 、 銷 ” 價值鏈完整 、 均衡 。 下面是對公司競爭力狀況的動態(tài)評估： 競爭力 C 層次 B A 時間 第 I階段 第 II階段 第 III階段 公司 母公司 標桿企業(yè) A級競爭力： 形成階段 ， 與領導者差距較大 ， 尚未擺脫生存危機 。 此外 ， 早期代價較低地借鑒 、 利用東芝技術 ， 對開拓市場起到了十分重要的作用 。 一方面 ， 主要銷售業(yè)績依賴老產(chǎn)品 、 老機型 ， 另一方面附加值較低的產(chǎn)品占有較大比重 。 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象 公司經(jīng)過幾年的高速成長 ， 像一股激流 ， 回抽喘息是正常的 —— 再次沖擊 ， 需積蓄新的能量 。費用低已經(jīng)影響工作的開展 （ 例如盡可能不出差 ） ， 而且造成員工滿意度降低 （ 有時會誘發(fā)不規(guī)范的行為 ） 。 這種局面 ， 損害了自己 ， 壯大了競爭對手 。 從外部因素看 ， 業(yè)內(nèi)人才供給普遍匱乏 ， 既有專業(yè)基礎又有營銷或管理素質(zhì)的 “ 種子 ” 不易尋得；從內(nèi)部角度看 ， 培訓開發(fā)不系統(tǒng) ， 針對性不強 。 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象 營運方面的問題 營運即企業(yè)價值鏈的運動 。 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象 管理方面的問題 第一 ， 在目標管理 、 考核等方面 ， 沿用母公司的管理模式 ， 有些是明顯不適應的 ， 如銷售任務考核周期 、 物料及成品庫存考核等 。 第五 ， 管理方式粗放 、 簡單 ， 過于盯住短期績效 ， 往往忽視深層問題 、 系統(tǒng)問題和戰(zhàn)略性問題 。 3. 成長瓶頸的原因分