【正文】 換句話說(shuō)，格蘭特公司不想成為如Kmart 公司的折扣商店形象?！踉斐衫Ь车囊蛩匚唇?jīng)詳密計(jì)劃的瘋狂性擴(kuò)張計(jì)劃是造成格蘭特公司經(jīng)營(yíng)困難的禍?zhǔn)?。杰姆斯至此公司總?jīng)理理查另外有些商店甚至販賣(mài)園藝器材、家具等產(chǎn)品。1971 年與1972 年前十大零售連鎖公司面積大小排名1971 1972公司名稱(chēng)1971 年增加的面積究1972 年增加的面積3 1 Kresge 6532500 96020001 2 Penney 7634000 76300002 3 Grant 7283000 72800005 4 Woolworth 5000000 58600004 5 Sears 5450000 515000011 6 Safeway 2000000 282500012 7 Kroger 1877000 271700010 8 Aamp。這些重要的統(tǒng)計(jì)數(shù)字如下：1962 1972 十年間增加百分比商店總數(shù)1032 1208 17總銷(xiāo)貨額686263000 1644747000 140賒 銷(xiāo)97478000 406763000 317凈 利9004000 37787000 320凈 值141381000 334339000 l37 普通股發(fā)放的股利6997000 20807000 197梅耶特別對(duì)于商店總數(shù)成長(zhǎng)感到驕傲，自從1968 年他擔(dān)任總經(jīng)理職位以來(lái)，有關(guān)零售店數(shù)目與空間面積成長(zhǎng)的情形如下表（見(jiàn)后頁(yè)）：從這些比較性的統(tǒng)計(jì)數(shù)字看來(lái)，格蘭特公司看似勝利者，一家有實(shí)質(zhì)真正成長(zhǎng)的公司，對(duì)于投資者與授信人而言具有相當(dāng)?shù)奈?。格蘭特發(fā)現(xiàn)比廉價(jià)商店高而比百貨公司低之間的價(jià)位是一種可以發(fā)展的機(jī)會(huì)，所以他的第一家零售店就把價(jià)位訂為25 分。受到這次業(yè)務(wù)拓展的鼓勵(lì)，梅耶設(shè)定公司的目標(biāo)為：至1972 年銷(xiāo)售額將達(dá)20 億元。愛(ài)德華的影響力來(lái)自于與創(chuàng)始人威廉□問(wèn)題與思考，是時(shí)下之潮流。同時(shí)，并請(qǐng)求各部門(mén)在必要時(shí)，給予支援。（乙）尋找國(guó)內(nèi)廠商對(duì)（P. P. ）編織袋的生產(chǎn)方式的成本資料。會(huì)后，許經(jīng)理到了李總經(jīng)理辦公室，與總經(jīng)理大吵了一頓。后來(lái)，只勉強(qiáng)交了第一批的全數(shù)，300 萬(wàn)PC5，保證金3 萬(wàn)美金得以退回。信用狀來(lái)了以后，就復(fù)印了6 份，南下發(fā)信用狀，生產(chǎn)工廠可用此信用狀，就各廠配額，貸得7 成的現(xiàn)款，作為購(gòu)買(mǎi)（.）聚丙烯原料之用。最后，千方百計(jì)，通過(guò)了幾層的人手關(guān)系，把Sample 打好了，以當(dāng)初估計(jì)的價(jià)格報(bào)出去了。就你剛才的說(shuō)明，似乎你進(jìn)行研究有一段時(shí)間，你就再接再厲做吧！”許經(jīng)理找不著辯駁的理由，就沉默了片刻，不知如何是好，雖然他一百個(gè)不愿做?！薄跋襁@種項(xiàng)目，在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，常有的對(duì)手有日本、香港、韓國(guó)?！敝忻拦境闪⒘巳甓?，貿(mào)易大部分是以美國(guó)西岸為主，偶而也賣(mài)到Houston，其余幾乎沒(méi)有做過(guò)。中美貿(mào)易公司董事會(huì)成員姓名年齡背景目前之身份孫 光40 成大交管學(xué)士船務(wù)公司經(jīng)理李 一47 淡江銀保學(xué)士本公司總經(jīng)理張 宇38 育達(dá)商職貿(mào)易公司主任陳 成37 政大企研所家電公司經(jīng)理李 平35 輔仁管理學(xué)士社會(huì)工作者劉 韋35 恒毅高中印刷公司主管洪 昌38 北醫(yī)醫(yī)學(xué)士醫(yī)師有一天清早時(shí)，總經(jīng)理李一主持一個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)議。欲改變消費(fèi)者對(duì)一公司的印象是太困難了，但柯維特仍如此做，華克首先以折扣店而在此市場(chǎng)內(nèi)獲得名譽(yù)。外在的因素由柯維特所領(lǐng)導(dǎo)的折扣經(jīng)營(yíng)被稱(chēng)為零售的革命，最后這些類(lèi)似的經(jīng)營(yíng)者也都因膨脹快速而遭遇財(cái)務(wù)危機(jī)?？戮S特直到1960 年中期仍無(wú)應(yīng)有的管理及控制系統(tǒng)，其營(yíng)業(yè)因此處于極不正常的情況下，而事實(shí)上，其擴(kuò)展也太快了，快得使其無(wú)法消化由膨脹所產(chǎn)生的問(wèn)題。合并后，查理將注意力投注于對(duì)柯維特業(yè)務(wù)的嚴(yán)密控制，包括采購(gòu)、成本、加成及其他費(fèi)用等方面?！鯖Q定性的一年至1966 年，柯維特的營(yíng)運(yùn)已顯著的出現(xiàn)阻礙，1965 年之后6 個(gè)月銷(xiāo)貨雖比去年同期增加10％， 萬(wàn)，還有其他的許多問(wèn)題顯示，如赤字由1965 萬(wàn)增至1966 萬(wàn)。同時(shí)，芝加哥及底特律的食品店也租給地區(qū)性的經(jīng)營(yíng)者。其他的壓力來(lái)自于軟件財(cái)貨及流行商品的改變，如同其他折扣商店般，柯維特起初的營(yíng)業(yè)是以一些如冰箱、相機(jī)等硬性貨品為主?！趼闊﹣?lái)了在1962 年至1966 年4 年間，公司的店面空間及銷(xiāo)售量成長(zhǎng)了3 倍以上。在價(jià)格降低的同時(shí)，為增加存貨周轉(zhuǎn)率及投資報(bào)酬率，店內(nèi)僅提供少數(shù)銷(xiāo)路最好的產(chǎn)品樣式及尺寸。為吸引顧客，華克以幾乎等于成本的價(jià)格出售貨物，很快他又在貨物表中加入了鋼筆及照相器材。，為伯格唯一獨(dú)特的印象可能來(lái)自特殊設(shè)計(jì)：屋頂，建筑物造型風(fēng)格，亦可能來(lái)自與眾不同的菜色，特殊的服務(wù)與促銷(xiāo)方式，亦可能針對(duì)不同市場(chǎng)區(qū)隔訴求來(lái)達(dá)到。就控制的觀點(diǎn)而言，雇用經(jīng)理經(jīng)營(yíng)比授權(quán)給特許專(zhuān)賣(mài)者更佳，因?yàn)樯贁?shù)劣等單位可能對(duì)其他單位產(chǎn)生不良的影響，雇用經(jīng)理，公司控制力較大。有的公司如同麥當(dāng)勞公司一樣非常小心地進(jìn)行有計(jì)劃的控制性擴(kuò)張。但是這些公司大部分都無(wú)法做到。某些特許專(zhuān)賣(mài)者的失敗是因?yàn)楹茈y找到合適的被特許專(zhuān)賣(mài)者，麥當(dāng)勞確認(rèn)獲致成功的關(guān)鍵因素，是要求獲得許可者最初應(yīng)在公司中全時(shí)工作。契夫缺少建立公司形象，以及一致性、多變性的產(chǎn)品線（各式各樣），并且促銷(xiāo)費(fèi)用僅有＄2500000（每年）于成長(zhǎng)期間，與麥當(dāng)勞花5000 萬(wàn)促使顧客認(rèn)知公司，建立獨(dú)特印象，相形見(jiàn)細(xì)。麥當(dāng)勞公司非常嚴(yán)格分析潛在店址，以保證每個(gè)零售單位能獲得最大的成功機(jī)會(huì)，由于店址選擇不當(dāng)而失敗的情況很少發(fā)生，非常具有特色的建筑物與拱門(mén)使得老遠(yuǎn)即可很容易看到麥當(dāng)勞速食店。迅速及殷勤友善的服務(wù)，保證干凈都需費(fèi)力才能做到。這段期間，一些邊際的特許專(zhuān)賣(mài)店相繼一敗涂地，經(jīng)營(yíng)較佳的力圖振作以期減少不良影響。食品品質(zhì)與各類(lèi)食物調(diào)配作法上顯得缺乏績(jī)效，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加新的菜色調(diào)配（例如鮮魚(yú)三明治，二層或三層漢堡，水果派等）時(shí)，伯格契夫公司的困境并非單一原因造成，而是由許多因素造成，然而這些因素絕不是隱而不顯。拉舍本來(lái)是總裁職位的繼承人，但他采取“提早退休”行動(dòng)。關(guān)于說(shuō)到伯格伯格60 年代中期，速食餐廳如麥當(dāng)勞等公司正值萌芽茁壯成長(zhǎng)，通用食品公司有鑒于此，乃于1967 年底，以1600 萬(wàn)元收購(gòu)伯格銷(xiāo)貨收入穩(wěn)定地增加，但凈利不能配合銷(xiāo)貨額增加，結(jié)果，銷(xiāo)貨邊際利潤(rùn)從1963 年6柯勞克與麥當(dāng)勞公司1954 年，51 歲的雷伊桑德斯與肯德基炸雞公司在1955 年，桑德斯從底特律到邁阿密的高速公司途中的肯德基經(jīng)營(yíng)一家南方炸雞餐廳，營(yíng)運(yùn)狀況相當(dāng)成功，但是新建造的一條高速公路離其店7 公里之遠(yuǎn)繞道而過(guò)，因而影響業(yè)務(wù)被迫結(jié)束營(yíng)業(yè)，當(dāng)時(shí)，他已經(jīng)65 歲，身邊僅剩的是小學(xué)畢業(yè)文憑與105 元的社會(huì)安全保險(xiǎn)支票。到1910 年，特許專(zhuān)賣(mài)制度便成為行銷(xiāo)汽車(chē)的主要方法，1920 年此種方式被應(yīng)用到食品、醫(yī)藥、汽車(chē)零件和石化產(chǎn)品，而主要形成熱潮則于二次大戰(zhàn)之后，典型的代表例子是冰淇淋，1945 年，在美國(guó)有100 家冰淋淇零售店，至1960 年增加到大約有18000 家。不到四年工夫，通用食品公司對(duì)這項(xiàng)投資產(chǎn)生了8300 萬(wàn)元的稅前凈損。同時(shí)，也應(yīng)從另一個(gè)機(jī)警而積極的角度，作適當(dāng)反應(yīng)。細(xì)看情況不佳和即將失敗的公司（甚至一些情況健全的公司也難免會(huì)經(jīng)歷一些失敗的經(jīng)驗(yàn)），這些失敗所帶來(lái)的考驗(yàn)有時(shí)會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重，但有時(shí)亦會(huì)變成不如我們所想的嚴(yán)重。從這個(gè)案中，可看出一些令人感興趣的經(jīng)營(yíng)策略決策的內(nèi)涵。第四個(gè)個(gè)案是吉列公司。契夫公司也是因急速擴(kuò)張，超過(guò)它能力所能負(fù)擔(dān)，而曾瀕于破產(chǎn)邊緣?！斑^(guò)度擴(kuò)張”經(jīng)營(yíng)理念的失誤過(guò)度擴(kuò)張，急于成長(zhǎng)，往往給經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)失敗的教訓(xùn)?！醴治霭咐膶用姹呖傮w系統(tǒng)觀念以及科學(xué)分析方法，個(gè)案分析者應(yīng)明了管理上所涵蓋的決策層面非常廣泛，是故在分析問(wèn)題時(shí)應(yīng)能兼顧所有的管理決策層面，始能提高決策的精確度。，以便預(yù)測(cè)?？茖W(xué)分析方法所產(chǎn)生的是具有系統(tǒng)的知識(shí)。殊不知，個(gè)案問(wèn)題通常離不開(kāi)組織與人力資源的運(yùn)用。（2）運(yùn)用公共資料，推估個(gè)案所缺少的情報(bào)。因此，個(gè)案研究人員，不但要充分了解個(gè)案所提供的資料，同時(shí)也要在分析時(shí)采取“大膽假設(shè)，小心求證”的態(tài)度，在擬定方案時(shí)須考慮幾種可行方案，借以增加選擇適切方案的機(jī)會(huì)?！醢咐治龅谋举|(zhì)由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化相當(dāng)繁復(fù)而且迅速，研究分析所需資料實(shí)在無(wú)法確切地掌握。永遠(yuǎn)的教訓(xùn)——企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗經(jīng)典察例案例分析與案例性質(zhì)以我們現(xiàn)在的行銷(xiāo)知識(shí)，在一個(gè)充滿不可控制，不可預(yù)測(cè)變數(shù)的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，想要避免錯(cuò)誤是很難的。我不希望在國(guó)家的照顧下成為一名有保障的市民，那將被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意義的冒險(xiǎn)。一、案例分析的基本認(rèn)識(shí)□總系統(tǒng)觀念的運(yùn)用近幾年來(lái)，企業(yè)管理個(gè)案分析己普遍受到各界重視。甚至，決策者的主觀因素互異，同一個(gè)案所提供的資料，不同決策者有不同的認(rèn)同程度與看法。□案例分析注意事項(xiàng)如上所述，個(gè)案研究上，如果對(duì)個(gè)案所提供的資料了解不夠，甚或有所誤解，分析方向必然會(huì)有差誤，導(dǎo)致不適方案。（3）細(xì)心研讀個(gè)案，在字里行間，求得其他所需資料。（4）分析個(gè)案時(shí)須運(yùn)用“比較法則”，才能發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題所在與解決問(wèn)題之道。人類(lèi)不斷思考與觀察結(jié)果，發(fā)現(xiàn)有其可循原則及規(guī)律。（二個(gè)或二個(gè)以上）。為方便問(wèn)題的分析，這里將實(shí)用有效的管理矩陣以表1—1 表明就國(guó)際經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的分析而論，可將重點(diǎn)放于國(guó)際經(jīng)營(yíng)的管理決策矩陣上，此一重點(diǎn)之下定，并非意味國(guó)內(nèi)企業(yè)功能都不重要，而僅為方便國(guó)際經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的發(fā)掘與解決而已。本書(shū)第二章所提供的案例，反映擴(kuò)張策略的一面——過(guò)度急速的擴(kuò)張。但此刻它如果能急流勇退，改變策略，仍然可以從面臨清算的命運(yùn)中扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。第三類(lèi)的案例描述有關(guān)新產(chǎn)品及其他經(jīng)營(yíng)策略性錯(cuò)誤。本類(lèi)案例討論三個(gè)有關(guān)社會(huì)壓力或限制的個(gè)案。但由于處在不可預(yù)測(cè)因素的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，決策錯(cuò)誤往往免不了，經(jīng)營(yíng)者宜及早采取改進(jìn)行動(dòng)。在這些個(gè)案中，我們已經(jīng)勾劃出主要的輪廓及特質(zhì)，希望你也能假想自己置身其中，當(dāng)碰到同樣的問(wèn)題，需采取行動(dòng)時(shí)，認(rèn)知你本身的作法和個(gè)案中的例子，有何不同？為什么不同？我們希望讀者能參與個(gè)案結(jié)尾時(shí)的討論問(wèn)題，也希望讀者能考慮各種行動(dòng)方案的前因后果。在這同時(shí)，1967年至1971 年，麥當(dāng)勞公司的凈利，從707200 增加至27248000，成長(zhǎng)率為285％。至1978 年，經(jīng)由特許專(zhuān)賣(mài)銷(xiāo)售的產(chǎn)品與服務(wù)大約2750 億，約占全部零售業(yè)的30％，而在1978 年，美國(guó)國(guó)內(nèi)就有50 萬(wàn)家特許專(zhuān)賣(mài)店成立，其所雇用的員工超過(guò)400 萬(wàn)人。接著，他帶著五打的炸雞，一套特殊炊具和一些面粉、調(diào)味品，開(kāi)始拜訪位于印地安那州與俄亥俄州的餐廳，其烹飪的方法是用高溫將雞肉以少于8 分鐘的時(shí)間炸過(guò)?？聞诳耸侵ゼ痈缫患抑圃毂苛芘Ｄ虜嚢杵鞯奈ㄒ慌涫凵蹋?dāng)他接到一筆訂單，來(lái)自加州的圣布那底諾，一家由摩利士與迪克5％逐漸下降，因而，股東權(quán)益報(bào)酬率亦從1963 ％逐漸下降。契夫公司。契夫公司的創(chuàng)始者于收購(gòu)后不久，即刻轉(zhuǎn)向去尋求其他利益而離開(kāi)公司，其中之一重要干部得了心臟病，因?yàn)楦鞣N不同原因其他干部紛紛離去，致使在前二年幾乎所有管理階層完全改組，但是似乎沒(méi)有產(chǎn)生什么嚴(yán)重問(wèn)題，因?yàn)橥ㄓ檬称饭緩钠鋬?nèi)部調(diào)派干部到收購(gòu)公司擔(dān)任新管理干部。契夫的營(yíng)運(yùn)狀況，拉舍承認(rèn)這是簡(jiǎn)單的管理問(wèn)題，伯格此外并裁減了10％的領(lǐng)薪職員當(dāng)作促使全公司更有效率經(jīng)營(yíng)的一部分措施。精明的管理人員應(yīng)把這些明顯的情況加以修正，收購(gòu)當(dāng)時(shí)，伯格契夫公司還是堅(jiān)持原來(lái)作法，而且食品品質(zhì)隨特許專(zhuān)賣(mài)者與地區(qū)不同而有差異，并沒(méi)有統(tǒng)一，這可能是一個(gè)主要問(wèn)題。以通用食品公司龐大的財(cái)力資源，伯格在漢堡大學(xué)（麥當(dāng)勞設(shè)立專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練專(zhuān)賣(mài)主管的學(xué)校）的教授特別強(qiáng)調(diào)顧客服務(wù)，厚達(dá)350 頁(yè)的作業(yè)手冊(cè)，嚴(yán)格要求遵守每一標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法。麥當(dāng)勞在零售業(yè)中是最大的大眾媒體廣告的顧客，每年廣告預(yù)算為5000萬(wàn)元，并且廣告非常成功。此外，并無(wú)一套良好規(guī)劃與組織來(lái)遴選被特許專(zhuān)賣(mài)者的程序和訓(xùn)練課程，以確保能依照公司規(guī)定的作業(yè)程序營(yíng)運(yùn)。失敗的特許專(zhuān)賣(mài)者未能吸引或堅(jiān)持被允許專(zhuān)賣(mài)者達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)資格。有二個(gè)成功的例外是名叫Gino 的餐廳，由全美職業(yè)足球明星Gino GapelIetti所開(kāi)設(shè)，主要營(yíng)業(yè)區(qū)位于東海岸，另一個(gè)叫Roy Rogers 餐廳，由一個(gè)牛仔明星所創(chuàng)立，但是這二家都供應(yīng)可口美味的食品和舒適優(yōu)雅的場(chǎng)所。特許專(zhuān)賣(mài)經(jīng)營(yíng)另一項(xiàng)特點(diǎn)是少數(shù)幾家經(jīng)營(yíng)不良的特許專(zhuān)賣(mài)店可能危害其他零售店，因?yàn)樗刑卦S專(zhuān)賣(mài)店都在同一形式下經(jīng)營(yíng)，因而少數(shù)幾家經(jīng)營(yíng)績(jī)效不佳的商店將破壞其他連鎖店的印象?？刂频暮獠粦?yīng)只包括標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（例如麥當(dāng)勞公司厚達(dá)35O 頁(yè)的作業(yè)手冊(cè)），也應(yīng)包含監(jiān)督保證所訂的標(biāo)準(zhǔn)被執(zhí)行，應(yīng)不定期拜訪特許專(zhuān)賣(mài)店，隨時(shí)準(zhǔn)備檢核表，根據(jù)所訂標(biāo)準(zhǔn)與原則對(duì)各商店給予績(jī)效評(píng)估等。模仿應(yīng)該值得一試模仿似乎與前節(jié)所提及需要塑造獨(dú)特風(fēng)格相矛盾，但事實(shí)上并非如此，我們這里所指的模仿是效法成功企業(yè)實(shí)務(wù)上的作法，并非模仿商標(biāo)或建筑物風(fēng)格，或甚至于一成不變的模仿菜單。契夫公司建立獨(dú)特的公司形象提供你的建議。在開(kāi)始營(yíng)業(yè)時(shí)，華克將所有貨品以高于批發(fā)價(jià)1O 元的價(jià)格出售。在公司維持此政策時(shí)，卻與州貿(mào)易法抵觸了，此法律允許制造商可由零售商出售其產(chǎn)品時(shí)設(shè)定其最低價(jià)格，包括通用電器公司在內(nèi)的一些主要制造商，希望維持其產(chǎn)品的品質(zhì)形象并避免其正常交易受到價(jià)格減低的影響。在成長(zhǎng)的同時(shí)，卻再也無(wú)法事事躬親，固定增加的分店對(duì)管理造成巨大的壓力。但潮流使柯維特進(jìn)入衣服及其他軟性貨品的市場(chǎng)，雖然此類(lèi)貨品可獲較高的毛利，但流行性及季節(jié)性的存貨卻也使柯維特冒著較大的風(fēng)險(xiǎn)。但這并未解決食品店的問(wèn)題，因新的對(duì)手蕭來(lái)出現(xiàn)了。除了家具部及食品部的情況不好外，如今連一些主要的老店銷(xiāo)貨也下降了?！?966 年之后雖然，史巴丹公司提供了好的管理，但卻無(wú)法使柯維特的營(yíng)運(yùn)回復(fù)以往的情況，為此柯維特推出高