【正文】 什么時候離光明最近？那就是你覺得黑暗太黑的時候。這種思路絕對是對的。上市的定價對于紅孩子，市值管理現(xiàn)在最大的問題,就是上市那一刻的定價，不過上市運作開始再想這個事兒也不遲。我要考慮紅孩子在未來二三年如果不上市，估值會不會過高。如果你沒上市,但是估值又非常高,這個時候新資金進來，對老股東是個損傷。這樣投資者容易投我。公司CEO徐沛欣手中這個三歲多的“紅孩子”，在資本市場打滾歷練的經(jīng)驗，可能對很多剛剛起步目標遠大的公司，會有很大幫助?！睒I(yè)內(nèi)人士指出，目前，春蘭仿造格力模式找代理商去做捆綁式的銷售公司，可能對今后的銷售方面可能會有正面的影響。其一，由于應(yīng)收賬款未按預(yù)期收回，導(dǎo)致財務(wù)壞賬減值準備的計提大幅度增加；同時，春蘭2007年對售后服務(wù)系統(tǒng)進行重新整合以及公司在大賣場的營業(yè)費用和返利上升，導(dǎo)致2007年第四季度銷售費用大幅上升。如今，已經(jīng)面臨著退市窘境的春蘭，讓市場不得不重新審視這家曾經(jīng)輝煌的企業(yè)，而其，也牽動著一代國人對民族品牌的感慨與關(guān)注。%提高到95%以上。三線為技術(shù)專家組成員，負責(zé)IT服務(wù)項目的管理工作，并負責(zé)解決由二線上升過來的問題?；萜瞻凑誌TIL管理體系為海航信息建立管理制度和流程，設(shè)計相應(yīng)人員職責(zé)角色，并將相關(guān)流程落實到工具中，通過人員(People)、技術(shù)/工具(Technology)和流程(Process)的有機結(jié)合，有效實現(xiàn)上述各管理流程，并集成為一個整體的IT運營管理體系，從而實現(xiàn)IT運維管理標準化、規(guī)范化，有效提高IT運營的整體水平。如何讓這些IT系統(tǒng)穩(wěn)定、安全、高效運行，從而發(fā)揮更大的作用，這對IT服務(wù)管理提出了更高的要求。從2002年開始，海航已經(jīng)卓有遠見地把信息化提到集團核心競爭力的戰(zhàn)略高度。目前海航集團還在不斷展開并購活動，以更快的成長速度應(yīng)對加入WTO后中國民航業(yè)所面臨的變革與挑戰(zhàn)。但是一直少有人正視現(xiàn)有B2B客戶的現(xiàn)狀、B2B客戶對現(xiàn)有產(chǎn)品的滿意度。不過，在大多數(shù)人眼中，慧聰與阿里巴巴比較，一個是繞指柔，一個是精鋼鉆，類似阿里巴巴這種瘋狂擴張的發(fā)展策略并不適合慧聰。那么慧聰網(wǎng)外在的架勢做足了，它的內(nèi)功到底練得怎么樣？雖然，在現(xiàn)有服務(wù)供應(yīng)商當中，慧聰網(wǎng)大概是最可能提供完整服務(wù)的企業(yè)。當晚，慧聰網(wǎng)董事局主席李建光辭職，由該公司CEO郭凡生接任。資本市場規(guī)則經(jīng)常變，投資者偏好經(jīng)常變，房地產(chǎn)行業(yè)也在變，所以一定是要在變的格局里面，建立起新的優(yōu)勢來。寧高寧不理解，覺得我們來支持你們的發(fā)展，投資者怎么會有意見呢？結(jié)果是，萬科和華潤兩方面的老總分別去北京、上海和深圳，都被機構(gòu)投資者的小年輕指著鼻子罵：你們大股東想漁利，出價太低等等。我們有一個基本判斷：行業(yè)會進入資本時代，萬科的發(fā)展離不開投資者支持。從1993年開始，萬科堅持每年兩次對境外B股開投資者推介會，期間經(jīng)歷過“中國熱”的爆滿和最慘時的“臺上三個人，臺下兩個人”。股權(quán)激勵是一個非常好的手段，但是我不贊成高市值做，低市值不做。另外，股東會關(guān)心每股盈利，我們保證每股盈利每年增長10%以上?！庇袅敛辉敢庵氐?3年前的覆轍，他明確告訴方案的工作小組，“股權(quán)激勵計劃的核心不是‘能拿到多少’，而是‘能獲得通過’。市值管理的要義，可能恰恰是隱含在這些細節(jié)當中?！钡矔嵤虑笫堑卣f：“我并不贊成高市值再融資?！庇袅翆Α吨袊髽I(yè)家》說。離開企業(yè)內(nèi)在價值創(chuàng)造，市值管理將勞而無功，甚至被帶上危險航道?！　￡U明3G產(chǎn)業(yè)未來的競爭要害和公司進行數(shù)碼產(chǎn)品商業(yè)終端整合的可行性?！　∩羁汤斫馐兄道煤褪兄缔D(zhuǎn)化的商業(yè)機理和操作邏輯，建立起市值利用的常態(tài)模式和機制。資本是核心競爭優(yōu)勢?！　≡斐蒘公司目前窘境根本原因在于　　公司戰(zhàn)略定位不清晰，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)冗雜，公司價值創(chuàng)造的主體不夠明確，投資者難以對公司的內(nèi)在價值作出準確判斷。股價偏低給S公司的增發(fā)融資造成了很大困難，限制了公司的快速發(fā)展和規(guī)模擴張?，F(xiàn)將S公司市值管理案例作簡要分析，以資各方借鑒。　　三一重工熱心公益事業(yè)，提高了品牌的美譽度，為市值管理大廈的成功構(gòu)建起到了添磚加瓦的作用。每逢公司召開股東大會，投資者濟濟一堂建言獻策。在中國這樣的新興加轉(zhuǎn)軌的市場，產(chǎn)品市場反射到資本市場的映像有時會失真，因此市值管理的另一個重要層面就是價值經(jīng)營?！　r值創(chuàng)造是基礎(chǔ)價值經(jīng)營是關(guān)鍵　　上市7年來，三一重工從單純的混凝土機械領(lǐng)軍企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿婢C合的工程機械生產(chǎn)商，其混凝土機械、履帶起重機械、樁工機械等成為國內(nèi)領(lǐng)先品牌――這是三一重工被投資者長期看好的主要原因。　　市值的魅力　　三一重工董事、高級副總裁趙想章先生日前在接受本報記者采訪時談到：“我們很早就從思想上認識了市值管理的重要性，上至董事長下至普通員工，都關(guān)心公司的股價。”這是上海資深股民徐勤芳5年前在三一重工股權(quán)分置改革股東大會上的預(yù)言。因此，這部分上市公司應(yīng)提高價值創(chuàng)造能力，同時謹慎運用市值管理技巧?！　∫粋€市值管理水平高的上市公司，不僅會努力提升公司內(nèi)在價值，同時其內(nèi)在價值也能被市場充分地反映。最后，決策要能迅速、有效地落實到行動上。因此，市值管理是一項綜合戰(zhàn)略工程。這就是被動管的典型。中信證券的市值管理不是喊口號，而是腳踏實地地執(zhí)行?！　H2007年初至今，中信證券股價強勁增長近3倍，市值膨脹了294億美元?！　?007年8月，募集資金總量約為250億元?！　〗柚幌盗械氖召徯袆?，中信證券一舉確立了其行業(yè)龍頭地位，營業(yè)部數(shù)量從當初的45家增加到165家。 　　2003年10月，%的股權(quán)。　　這些上市公司通過對市值管理策略的運用進入了業(yè)績提升——市值增長——投資者權(quán)益增加的良性循環(huán)，也帶動中國資本市場進入和諧發(fā)展的新階段。在整個競購過程中，中海油的表現(xiàn)可圈可點，處處彰顯公司對投資者利益的尊重，對國際規(guī)則的把握，以及在中國企業(yè)中少有的透明和開放性；即使受挫，中海油仍是最受外國投資者看重的中國企業(yè)之一。6月10日，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會批準了雪佛龍的收購計劃6月22日，中海油正式向優(yōu)尼科正式提出收購要約，要約價為185億美元，每股67美元。其在墨西哥灣、東南亞等地區(qū)都有石油和天然氣開采資產(chǎn)和項目。3月，中海油遞交初步收購方案，每股報價在5962美元。8月10日，優(yōu)尼科和雪佛龍合并協(xié)議獲批準。改善了公司價值在市場的表現(xiàn)，市值增幅可觀?！　?001年以后，中國股市步入長達五年多的漫漫熊途。 　　2005年8月，中信證券聯(lián)手建銀投資重組華夏證券，成立了中信建投證券公司，%的股權(quán)。上證綜指從2006年8月初1500點附近一路上揚，至今年5月底?！　≌峭ㄟ^對反周期理論的反復(fù)運用，采取“低買”和“高賣”的策略，中信證券的規(guī)模不斷擴大，資本實力大大增強，內(nèi)在價值創(chuàng)造能力和價值實現(xiàn)能力大幅度提高。有學(xué)者認為，市值等于股本乘股價，市值管理在一定程度上就是管理股價，但是股價是市場各種因素綜合作用的結(jié)果，因此，市值可以不管、沒必要管、也沒有辦法管。市值管理不等于危機公關(guān)，不等于滅火，有事才管，沒事就不管。即使有火災(zāi)發(fā)生，也可以在最短的時間內(nèi)用更低的成本將損害控制在最小的范圍。其次，果斷的決策能力也是市值管理目標得已實現(xiàn)的必要條件。但是如果違反了事物發(fā)展內(nèi)在規(guī)律和市場規(guī)則，就算不上真正的藝術(shù)。因此，這部分上市公司應(yīng)增強市值管理意識，提高市值管理能力。三一重工熱心公益事業(yè)，提高了品牌的美譽度，為市值管理大廈的成功構(gòu)建起到了添磚加瓦的作用?！　≈袊C券市場已歷時20年，但上市公司市值管理起步較晚，萌生于股權(quán)分置改革。如果公司沒有上市，沒有市值管理，不可能實現(xiàn)如此跨越式發(fā)展?！　‰S著企業(yè)經(jīng)營能力的提升，三一重工將目光放眼全球，有效的利用國際資源實現(xiàn)緩解國內(nèi)產(chǎn)能壓力和提升海外市場占有率的雙重戰(zhàn)略目標?！　∪恢毓ひ雅c股東形成了和諧的互動關(guān)系?！　∪恢毓ぴ谑兄倒芾砩狭硪粋€案例是廣為稱道的“梁穩(wěn)根1元年薪”之事。案例：市值管理的踐行者 　　上市公司市值管理具體該怎樣執(zhí)行？S公司創(chuàng)造的市值管理模式或可成為中國資本市場的一個樣板　　市值管理已成為中國資本市場的熱點，而且其理念呈現(xiàn)深度擴散之勢。至此，S公司所轄業(yè)務(wù)增加至七大塊：白酒、啤酒、通信、農(nóng)藥、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、其他雜業(yè)。財務(wù)狀況：公司存量資金豐裕，負債率低，銀行信譽好，債務(wù)融資能力強?！　〕砷L路線：第一步，立足于渠道掌控、信息增值和物流配送，上游鎖定廠商，下游整合終端，全面重構(gòu)數(shù)碼產(chǎn)品流通體系，最終掌控數(shù)碼產(chǎn)品的行業(yè)價值鏈?！　〗⑹兄倒芾淼娜肆Y源管理體系，包括市值管理人員的任職資格、績效考核、薪酬體系、職業(yè)生涯、職務(wù)晉升、團隊建設(shè)、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)等?！　∵x擇合適的時機召開投資者見面會　　S公司未來的戰(zhàn)略定位決定了其應(yīng)該是3G概念的公司，而不是屬于農(nóng)業(yè)板塊。接下來，S公司將把所融資金投入到渠道重構(gòu)和終端整合。”萬科總經(jīng)理郁亮這樣形容股權(quán)激勵對管理層團隊的激勵作用。但郁亮認為自己永遠都不可能跳出來說“請大家當心”。和投資者保持良好緊密的關(guān)系、資本市場高位增發(fā)、股權(quán)分置后推動股權(quán)激勵計劃……萬科總是做得最早、收到的負面評價最少。一停就是13年。這是一個很重要的概念。股票均價比上一年低，說明投資者套牢了?！昂芏嗳俗鍪兄倒芾硐Ｍ軌驈闹械玫嚼?，我覺得這是本末倒置。 2000年后，萬科想清楚“自己錯了”，“市場里面是有短期投資者，你不能說，我不為他服務(wù)，你把他趕走，他是我老板，我憑什么把他趕走？”萬科心態(tài)的變化來自于中國資本市場環(huán)境發(fā)生了根本的變化。就好像為什么我們和自己發(fā)小的關(guān)系都比較好，因為是一起一路走過來的，彼此了解容易產(chǎn)生諒解。2000年，我們推出新配股方案就很成功，A股、B股全額認購了，拿到6億多元?；勐斁W(wǎng)2003年底就在香港上市，它的主營業(yè)務(wù)是為企業(yè)間網(wǎng)上貿(mào)易提供服務(wù)，但這只充滿電子商務(wù)氣息的股票卻成為中國互聯(lián)網(wǎng)概念股中唯一的“仙股”——其價格已經(jīng)低于1港元，要用“cent仙”來計算，在香港市場上屬于絕對要謹慎對待的股票類型。隨著電子商務(wù)應(yīng)用程度的加深，B2B網(wǎng)站兩極分化發(fā)展的趨勢也越來越明顯。一個產(chǎn)品從構(gòu)思、研發(fā)、調(diào)試到最終面向客戶，需要一個漫長的過程，慧聰?shù)漠a(chǎn)品能否跟上其發(fā)展步調(diào)，這不能不叫人擔(dān)心。針對這種情況，B2B網(wǎng)站努力完善產(chǎn)品功能就顯得更加迫切，從本質(zhì)上幫助企業(yè)發(fā)展才能獲得他們的認可和青睞。截止2004年12