【正文】 公司下得已只好出售部分業(yè)務(wù)以應(yīng)付現(xiàn)金需求。整合行政作業(yè)可以降低成本并提升效率，而重組行銷人力則可為新策略的核心奠定基礎(chǔ)，順利地由硬件供貨商轉(zhuǎn)型為提供全套解決方案的企業(yè)。在一九九九年股東年度大會(huì)上，托曼告訴投資人，全錄『蓄勢(shì)待發(fā)，準(zhǔn)備迎接下一波輝煌的成功』，同時(shí)預(yù)測(cè)該年的盈余成長(zhǎng)可達(dá)15％至20％。舉例而言，喬伊?xí)退麄冞_(dá)成協(xié)議：計(jì)劃有X％要在日期Y 之前完成，而且有Z％的員工要在流程中接受訓(xùn)練。再者，雖然延展性目標(biāo)有助于員工打破成規(guī)，把事情做得更好，但如果目標(biāo)完全不切實(shí)際，或是相關(guān)人員在制定目標(biāo)前沒(méi)有機(jī)會(huì)參與討論并產(chǎn)生共鳴，情況反而會(huì)更糟。其中一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題是，公司的工廠根本無(wú)法生產(chǎn)足夠的產(chǎn)品，因?yàn)橛心澄唤?jīng)理人主導(dǎo)的流程改善計(jì)劃進(jìn)度落后了十二個(gè)月，而喬伊卻對(duì)此毫無(wú)所悉。由于他在交易上的長(zhǎng)才與進(jìn)行購(gòu)并行動(dòng)，公司股票的價(jià)益比在不到兩年內(nèi)大幅上升。而由于他們沒(méi)有參與實(shí)際的工作，所以他們也不知道該如何由組織內(nèi)挑選有執(zhí)行力的人員，這種知人之明是需要由經(jīng)驗(yàn)中累積而來(lái)的。這種人會(huì)對(duì)每個(gè)偉大的新構(gòu)想產(chǎn)生知性上的喜悅，并且興致勃勃地采納。領(lǐng)導(dǎo)工作若是缺少執(zhí)行的環(huán)節(jié)，就稱不上有始有終，效力也會(huì)打折扣，其它各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)也會(huì)淪為空話。這些方案究竟是什么？從什么地方省到錢？預(yù)定進(jìn)度如何？要達(dá)成目栗必須花多少經(jīng)費(fèi)？誰(shuí)又是整件事的負(fù)責(zé)人？』組織要能執(zhí)行，必須諸事俱全:有適當(dāng)?shù)娜藛T，能個(gè)別或協(xié)力在正確的時(shí)間專注于正確的細(xì)節(jié)。大多數(shù)主管在審核預(yù)算時(shí)，會(huì)不經(jīng)討論就接受這個(gè)數(shù)字。諾貝爾獎(jiǎng)得主的成功，是由于他們能精確地執(zhí)行某項(xiàng)證明的所有細(xì)節(jié)，并讓他人可重作、驗(yàn)證或應(yīng)用此項(xiàng)證明。人們根本不知道自己尋找的究竟是什么。執(zhí)行應(yīng)由高階主管開(kāi)始，不過(guò)即使你并非高階主管，還是可以在自己的組織內(nèi)施行。實(shí)施這套方法時(shí)，員工必須注意超過(guò)可容忍誤差以外的狀況，然后迅速改善問(wèn)題。走動(dòng)式管理誠(chéng)然有用也很重要一－但前提是到處走動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)人要知道該說(shuō)些什么，該聽(tīng)些什么。他們會(huì)運(yùn)用本身對(duì)企業(yè)的了解，不斷探索與質(zhì)疑，找出企業(yè)的弱點(diǎn)，然后再集合員工之力共同改善?！换蚴? 『這可不是我的風(fēng)格，我會(huì)放手給員工發(fā)揮。當(dāng)我們?cè)诼?lián)合訊號(hào)，(AlliedSignal):『你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次。只有本部門的主管才最了解員工的表現(xiàn)，并且做出正確的評(píng)價(jià)，因?yàn)檎_的判斷乃是來(lái)自于實(shí)際的接觸與經(jīng)驗(yàn)。包熙迪:當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時(shí)，找會(huì)請(qǐng)他到辦公室來(lái)討論三項(xiàng)課題。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位音不必操心實(shí)際經(jīng)營(yíng)間的細(xì)節(jié)事務(wù)。公司所要執(zhí)行的重要事項(xiàng)，必須在這些過(guò)程中決定，執(zhí)行力良好的公司對(duì)此莫不采取嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真而深入的態(tài)度。不過(guò)?？吹降氖?三項(xiàng)流程之間各行其是，沒(méi)有什么關(guān)聯(lián):相關(guān)負(fù)責(zé)人視之為例行公事，只希望盡快執(zhí)行完畢，好回去做正事:執(zhí)行長(zhǎng)與高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)于人員、策略與營(yíng)運(yùn)相關(guān)計(jì)劃的評(píng)估，每年所花費(fèi)的時(shí)間通常不超過(guò)半天，而且過(guò)程也不甚熱烈，大家只是靜靜地坐著，看著以Powerpoint所做的報(bào)告，根本不提出問(wèn)題。一般人認(rèn)為執(zhí)行不過(guò)是屬于企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)層而，這可是大錯(cuò)特錯(cuò)。無(wú)論教授的對(duì)象是學(xué)生或高階主管，我們都很快地發(fā)現(xiàn)他們自己也心知肚明他們對(duì)執(zhí)行的意義究竟為何，可以說(shuō)是毫無(wú)慨念。該協(xié)會(huì)認(rèn)為，指導(dǎo)者必須自問(wèn)公司的執(zhí)行情況如何，同時(shí)應(yīng)檢討預(yù)期目標(biāo)與管理階層績(jī)效間的落差。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見(jiàn)，但是，有一道鴻溝卻尚無(wú)人察覺(jué)，那就是『公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達(dá)成的目標(biāo)』與『組織達(dá)成目標(biāo)的能力』之間的落差。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與他業(yè)者的差距。再者，微處理器等計(jì)算機(jī)組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價(jià)格不斷下降。相對(duì)手的客戶相比，數(shù)爾的客戶更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。如果像一般計(jì)算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價(jià)格。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。如果無(wú)法完成該完成的事，不是組織不具備應(yīng)有的能力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人誤判公司所面對(duì)的企業(yè)環(huán)境，或者兩者兼有。這么一來(lái)，不僅經(jīng)理人和員工的士氯低落，董事會(huì)不得不解聘執(zhí)行長(zhǎng)的情況也會(huì)愈來(lái)愈多。這個(gè)真實(shí)的故事勾勒出一條無(wú)人察覺(jué)的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所畫(huà)臨之最大問(wèn)題的普遍癥狀。我們的獎(jiǎng)懲制度相當(dāng)明確，所以他們知道應(yīng)得的賞罰。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問(wèn)題是他竟然找不出錯(cuò)在哪里。從營(yíng)運(yùn)流程中，我們能透過(guò)幾項(xiàng)要素逐步建構(gòu)出營(yíng)運(yùn)方案，將策略付諸實(shí)施。在這方面操仆得宜，就可以儲(chǔ)備適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)方案，同時(shí)具體標(biāo)明責(zé)任的歸屬。如果能秉持這些原則在企業(yè)中身體力行，必能獲致更高的績(jī)效。此外，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成任務(wù)的工具與技巧－－無(wú)論是組織架構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)畫(huà)，或是制定升遷制度、指導(dǎo)企業(yè)文化變革等等。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說(shuō)是在建造空中樓閣。我這個(gè)人做事－向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話，詢問(wèn)負(fù)責(zé)的主管:『發(fā)生了什么事？」長(zhǎng)期下來(lái)，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問(wèn)題在于執(zhí)行。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場(chǎng)占有率。這就是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們?cè)谑靸?nèi)就擬好了新的計(jì)劃。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機(jī)在設(shè)計(jì)上從一開(kāi)始就應(yīng)該功能完備，或者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時(shí)補(bǔ)救而挽回市場(chǎng)。公司既不重學(xué)習(xí)，又末對(duì)員工提供適當(dāng)?shù)慕逃?，旗下各事業(yè)可以各自有其商標(biāo)，而不是在聯(lián)合訊號(hào)的招牌下通力合作。不過(guò)和奇異不同的是，聯(lián)合訊號(hào)的工作流程并未帶來(lái)成效。執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。相反的，執(zhí)行事領(lǐng)導(dǎo)人重要的工作。我想若能依據(jù)本書(shū)的務(wù)實(shí)信條，再加上這三侗要點(diǎn)，必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長(zhǎng)的高峰。獲得全體初步共識(shí)之后，再由中階管理階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)興執(zhí)行計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)人不能只是授權(quán)泡沫之后，我們的股價(jià)與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺(tái)幣。我們?cè)谝痪啪虐四甑母叱睍r(shí)期于日本上市、隔年再下一城，又在美國(guó)高科技股必爭(zhēng)之地的那斯達(dá)克(Nasdaq)掛牌?！埂杆^徹底執(zhí)行并不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問(wèn)題所在、重要順序?yàn)楹?？這樣才能真正完成任務(wù)。結(jié)果無(wú)論哪個(gè)部門、哪個(gè)階層，大家部深覺(jué)受益良多。我視出差旅行為畏途，但是長(zhǎng)途飛行的時(shí)間卻是我最能專心讀書(shū)、吸收新知的時(shí)候。從立足臺(tái)灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。執(zhí)行力萬(wàn)歲！這一點(diǎn)，在天天承體上意，內(nèi)斗內(nèi)行、外斗外行的組織是不可能達(dá)到的境界，因?yàn)閳?zhí)行力會(huì)互相抵消，無(wú)法建立起來(lái)。執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)公司屢見(jiàn)不鮮，是組織的通病，但國(guó)內(nèi)有些公司冶執(zhí)行力不佳的病癥，卻足用恐怖管理(management by fear)。臺(tái)塑企業(yè)的策略基石就是提高設(shè)備利用率，一點(diǎn)一滴降低成本。美國(guó)大型公司通常將公司過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)及智能落實(shí)到各項(xiàng)流程中，這些流程就構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程。這些過(guò)程可以是明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(standardoperating procedures)，也可以是固定習(xí)慣的做法。有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步就是將執(zhí)行的精神落實(shí)到企業(yè)的組織程序中。在第六章中，作者詳述在『管理資源評(píng)占」的運(yùn)作機(jī)制下，組織侏儒癥不會(huì)產(chǎn)生。這家公司的策略正確，但購(gòu)并之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達(dá)不到原來(lái)的期望。上焉者，找出問(wèn)題的根源，再依次解決。組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對(duì)于公司決策不是打折扣，就是找理由說(shuō)大困難了，達(dá)不到。包熙迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，但深入研究，卻非常發(fā)人深省。想成功，就看《執(zhí)行力》國(guó)外的例子亦屢見(jiàn)不鮮，書(shū)中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。策略雷同，績(jī)效為何大不同？(臺(tái)大國(guó)際企業(yè)系教授)執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學(xué)最大的黑洞，管理學(xué)有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算，如何如何，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當(dāng)然，未曾有人加以探討。運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力可以言傳。除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品(everyday low price )，還有全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等等。許多老板部說(shuō)：「是呀！可是又能怎么辦呢？」看本書(shū)，就能提供一些解答。譬如臺(tái)塑企業(yè)有五萬(wàn)真工，如果每一個(gè)員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程。此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。此外，最重要的是將公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度和執(zhí)行力連結(jié)起來(lái)。執(zhí)行長(zhǎng)如何評(píng)估個(gè)人能力、教導(dǎo)個(gè)人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。例如常見(jiàn)的『組織侏儒癥』，便可以在本書(shū)找到藥方。這種做法和國(guó)內(nèi)大部分公司將人事功能視為間接費(fèi)用，為不得不發(fā)生的成本的觀點(diǎn)，大異其趣。因此，組織流程成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素‘組織流程指的是企業(yè)內(nèi)正式或非上式約定俗成的做事方法。組織流程也有階層之分。策略是公司未來(lái)發(fā)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的行銷、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)方案。本書(shū)強(qiáng)調(diào):策略的形成不能假他人之手，一定要是經(jīng)理人員的杰作，而且還要根據(jù)策略擬定營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，環(huán)環(huán)相扣，邏輯上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是『有執(zhí)行力』的策略形成流程。其實(shí)，這就是許多企業(yè)無(wú)法躍上國(guó)際舞臺(tái)的真正原因。當(dāng)這本書(shū)所挑選的樣本有問(wèn)題時(shí)，結(jié)論是否可以采信？無(wú)怪乎《執(zhí)行力》這本書(shū)在美國(guó)的暢銷書(shū)排行榜已勝過(guò)《從A 到A﹢》。明星產(chǎn)業(yè)從硬件制造廠變?yōu)檐浖O(shè)計(jì)商，再到網(wǎng)絡(luò)業(yè)、電信業(yè)，然后在股票狂飆中，種種弊端漸露，安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)的丑聞暴露了充斥人心的貪婪，終于讓泡沫榮景破滅，新經(jīng)濟(jì)的神話不再!臺(tái)灣的股票分紅制度也暴露出規(guī)避成本計(jì)算的不公，備受海外法人股東的質(zhì)疑。當(dāng)身處困境與迷惑時(shí)，常常沒(méi)有人可以指點(diǎn)迷津、也沒(méi)有先例可循。我認(rèn)為這本書(shū)中務(wù)實(shí)的做法正是如今經(jīng)濟(jì)低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的。執(zhí)行力讓趨勢(shì)造英雄因此，雖然常被分析師與投資法人質(zhì)疑趨勢(shì)科技花錢大保守、利潤(rùn)太高，我還是堅(jiān)持腳踏實(shí)地，以執(zhí)行策略為先。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點(diǎn)頭稱是。舉凡種種都與我向來(lái)的理念相合。經(jīng)過(guò)多次會(huì)議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問(wèn)題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識(shí)。如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營(yíng)運(yùn)危機(jī)。企業(yè)界最忽略的重要課題當(dāng)然我本己料到狀況不佳，卻未想到事態(tài)居然如此難以收拾。員工待在同一職位時(shí)間過(guò)久，而且許多工廠負(fù)責(zé)人的專業(yè)背景是會(huì)計(jì)而下是生產(chǎn)?？上惹暗膱?zhí)行長(zhǎng)在這一點(diǎn)做得并不夠，反而將工作重心放在各項(xiàng)購(gòu)并交易上‘我所帶領(lǐng)的新團(tuán)隊(duì)，便是以嚴(yán)格及專注的精神在進(jìn)行這些流程。原先的執(zhí)行規(guī)范開(kāi)始松動(dòng)，面對(duì)核心流程的專注也逐漸減弱。于是這項(xiàng)產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)。從前的企業(yè)若想脫離執(zhí)行不彰的情況，就是吁請(qǐng)投資人再多忍耐一段時(shí)間。三十多年前我就察覺(jué)到，許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問(wèn)題。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。譬如說(shuō)策略，有關(guān)策略的各式理論充斥坊間，早就沒(méi)什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問(wèn)公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。執(zhí)行并不只是工作是否完成的問(wèn)題，而是一組特定的行為與方法，企業(yè)唯有確實(shí)掌握?qǐng)?zhí)行之道，方能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在執(zhí)行的過(guò)程中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)，還是首次擔(dān)任利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人，以上所說(shuō)的都同樣適用。第三部是第六章到第九章，談的是如何實(shí)踐。有時(shí)，問(wèn)題會(huì)出在領(lǐng)導(dǎo)人的專長(zhǎng)不符所需。EXECUTIONThe Discipline Of Getting Things Done第一部為何需要執(zhí)行力這的確是個(gè)好計(jì)劃，而且市場(chǎng)情況也不差.「?！粠仔瞧诤?，董事會(huì)真的請(qǐng)他走路了。這些都是優(yōu)秀的公司，擁有卓越的執(zhí)行長(zhǎng)與干練的員工，前景似乎一片大好，還加上最佳的顧問(wèn)助陣。他不但買下大型高速計(jì)算機(jī)制造商天騰(Tandem)，也買下迪吉多(Digital Equipment Company)，以求在服務(wù)業(yè)部門占一席之地。戴爾以執(zhí)行力取勝戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。等供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。提高資產(chǎn)流動(dòng)速率可捉升生產(chǎn)力，降低流動(dòng)資本(workingcapital)，亦可改善有如企業(yè)血液一般的現(xiàn)金流量，并提高獲利率、營(yíng)收與市占率。二○○一會(huì)計(jì)年度的投入資本報(bào)酬率為355％以其銷貨量來(lái)看是相當(dāng)驚人的水準(zhǔn)。本書(shū)付梓之時(shí)，二○○一年年中即已提出的康柏與惠普合并案尚未塵埃落定。少了執(zhí)行，突破性思考沒(méi)有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來(lái)價(jià)值，員工無(wú)法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。執(zhí)行必須成為公司策略與目標(biāo)的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環(huán)節(jié)?！灰愿唠A職位為對(duì)象的獵人頭公司，現(xiàn)在常會(huì)接到客戶這樣的電話: 『幫我找個(gè)能夠執(zhí)行的人。他們會(huì)說(shuō):『執(zhí)行就是把事情做完」、『執(zhí)行是有關(guān)于公司的經(jīng)營(yíng)，與構(gòu)想或規(guī)畫(huà)是相對(duì)的。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。你必須透過(guò)有活力的對(duì)話，才能讓企業(yè)的現(xiàn)實(shí)面浮現(xiàn)出來(lái)。最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要能深度投入這二項(xiàng)流程，因?yàn)樗麄儾攀沁@些流程的負(fù)責(zé)人，而不是策略規(guī)畫(huà)師、人力資源部門或財(cái)務(wù)幕僚等。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人亦復(fù)如此。如果是后者，領(lǐng)導(dǎo)人必須和管理團(tuán)隊(duì)一同站到球場(chǎng)上，認(rèn)真持續(xù)地維持這樣的作風(fēng)?！拐J(rèn)真從事這三項(xiàng)流程的公司，其表現(xiàn)明顯優(yōu)于那些只是敷衍了事的公司。會(huì)后，我會(huì)坐下來(lái)談?wù)勎覍?duì)全體員工的觀感，并且寫(xiě)－封正式信函，確認(rèn)會(huì)議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。我倒不認(rèn)為他真的開(kāi)始喜歡人員流程，但至少他