【正文】 ⑶ 當(dāng)公司面臨關(guān)鍵的環(huán)境威脅時，同時又存在著關(guān)鍵的劣勢時，公司應(yīng)采取更新戰(zhàn)略。⑵ 當(dāng)公司面臨大量的機會，同時又存在寶貴的優(yōu)勢時，企業(yè)應(yīng)選擇增長戰(zhàn)略。它決定了企業(yè)組織的方向，以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。思維方式和模糊承受力的四種組合方式對應(yīng)四種決策風(fēng)格：命令型、分析性、概念型和行為型。2 約束功能指文化力對企業(yè)每個成員的思想和行為具有約束和規(guī)范作用。包括：一般制度 特殊制度 企業(yè)風(fēng)俗3 物質(zhì)層是企業(yè)創(chuàng)造的器物文化，是精神層的載體，它往往能折射出企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識。目前，國內(nèi)很多企業(yè)都認(rèn)為開展上述活動，是一種額外負擔(dān)，尤其認(rèn)為是一種額外的經(jīng)濟負擔(dān)。6企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系目前，企業(yè)日益受到來自各方面的壓力，首先：企業(yè)生產(chǎn)高度社會化給我們所居住的生物圈帶來很多不利的因素，沙漠化。四、人際關(guān)系的平衡 1 含義所謂人際關(guān)系達到平衡，指交往雙方的需要和這種需要的滿足程度以及人際吸引的程度保持平衡。5 利害沖突，有意隱瞞。二、溝通的種類1 按溝通的組織系統(tǒng)分為：正式溝通和非正式溝通2 按溝通的流動方向分為下行溝、上行溝通和平行溝通 。4 信息來源不一，掌握情況多少不同。1 要盡量擺脫過去，而著眼于將來。2 實行參與的先決條件時間上允許；經(jīng)濟上合理；參與者與決策有關(guān)；參與者有必要的興趣、能力和知識；參與者能擺脫偏見和私利地影響，并且有協(xié)商一致的愿望；參與討論的問題應(yīng)在職工的職權(quán)范圍內(nèi)，應(yīng)與組織目標(biāo)相一致。二、連續(xù)統(tǒng)一體理論領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體也是一種情境理論。3 人的需要存在著客觀的社會尺度。4 一個人在不同的組織或在同一組織的不同部門、崗位工作時會形成不同的動機。2 改變激勵方式。到底怎樣，要看環(huán)境而定。內(nèi)容：1 交往的需要是人們行為的主要動機，也是人與人的關(guān)系形成整體感的主要因素。管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式應(yīng)該是：1 管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率，完成任務(wù)，他的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。領(lǐng)導(dǎo)者要首先使用個人權(quán)力，必要時才使用職位權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者是實施領(lǐng)導(dǎo)的人。2內(nèi)在激勵3 形象激勵照片上光榮榜4 榮譽激勵 “生產(chǎn)能手”5 興趣激勵 6 參與激勵讓職工在不同層次和不同深度上參與決策，吸收他們中的正確意見。二、強化理論對我們的啟示強化理論較多地強調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。（第一；使大家認(rèn)識到絕對的公平是沒有的；第二；不要盲目攀比。5 滿意將導(dǎo)致進一步的努力。2 設(shè)置某激勵目標(biāo)是應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。第四節(jié) 弗隆的期望理論最主要的激勵理論之一。C 赫茲伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)的提高有必然的關(guān)系，而實際上滿意并不等于勞動生產(chǎn)率的提高，這兩者沒有必然的聯(lián)系。第三節(jié) 赫茲伯格的雙因素理論1 雙因素理論的內(nèi)容赫茲伯格認(rèn)為，使職工感到滿意的因素和使職工感到不滿意的因素是大不相同的。二、需要結(jié)構(gòu)與動機結(jié)構(gòu)行為由動機決定的，動機來自需要。按改革進行的步調(diào)可分為突破式和漸進式。環(huán)境的變化特別是商場任務(wù)環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要動因。每個階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制和職工心態(tài)都有其特點。實事求是、講究實效，是合理分工的要點。缺點：不易了解整個企業(yè)的面貌，在溝通效率和決策權(quán)力方面還存在著較大的缺陷。第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)是隨著社會的發(fā)展而發(fā)展的，目前常用的組織結(jié)構(gòu)有五種：直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)及各種形式的委員會。第五章 組織職能第一節(jié) 組織的基本概念一、組織的含義組織是為了達到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合?！白晕覍崿F(xiàn)人假設(shè)”即Y理論：認(rèn)為多數(shù)人都有發(fā)揮潛力、承擔(dān)責(zé)任、實行自治和富有成就感的需要，把工作中取得的成就看得比金錢更重要。C 目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，進一步調(diào)動了職工的主動性、積極性，提高了士氣。2 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。四、投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法就是利用這種投入與產(chǎn)出的關(guān)系進行計劃。第三個優(yōu)點是滾動計劃大大增加了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，他可以提高組織的應(yīng)變能力?，F(xiàn)代經(jīng)營理念要點：企業(yè)是對社會有著影響力的開放系統(tǒng)，必然追求、調(diào)整各環(huán)境主體利益而達到全體利益的最高。局部計劃限于指定范圍的計劃。我們可以用七個維度的高低程度來評價一個組織的文化：1) 關(guān)注細節(jié)：即期望雇員表現(xiàn)出精確性、關(guān)注細節(jié)的程度；2) 成果導(dǎo)向：即管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度；3) 員工導(dǎo)向：即管理者決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度；4) 團隊導(dǎo)向：即圍繞團隊而不是個人的程度；5) 進取性：即雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度；6) 穩(wěn)定性：即組織決策的行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；7) 創(chuàng)新與風(fēng)險承受力：即鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險的程度。管理象征論則認(rèn)為組織成效很大程度上歸因于外部環(huán)境。二、對法約爾一般管理的評價1貢獻：其系統(tǒng)性和理論性更強2 局限：管理原則缺乏彈性第四節(jié) 霍桑試驗和梅奧的人群關(guān)系論一、霍桑試驗1照明試驗 2 繼電器裝配工人小組實驗 3 大規(guī)模的訪談 4 對接線板接線工作室的研究 二、梅奧及其人群關(guān)系理論的主要內(nèi)容1 工人是社會人而不是經(jīng)濟人2 企業(yè)中存在著非正式組織3 生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。泰勒科學(xué)管理的精髓是用精確的調(diào)查研究和科學(xué)知識來代替人的判斷、意見和經(jīng)驗。資源分配者：負責(zé)分配組織的各種資源——制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策。2) 信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息。第五節(jié) 企業(yè)一、企業(yè)的含義企業(yè)是從事生產(chǎn)，流通和服務(wù)等活動的獨立的經(jīng)濟核算單位。管理學(xué)又是一門藝術(shù)：因為藝術(shù)的含義是指能夠熟練的運用知識，并且通過巧妙的技能來達到某種效果。協(xié)調(diào)人力物力和財力資源是為使整個組織活動更加富有成效，這也是管理獲得根本目的。而在這種復(fù)雜的情況下，我們還沒找出更有效的定量方法，使管理本身精確化，而只能借助于定性的辦法，或者利用統(tǒng)計學(xué)的原理來研究管理。掛名首腦：是象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務(wù)。3) 決策制定角色是作出抉擇的活動，包括四種決策制定角色，即企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。技術(shù)技能指使用某一專業(yè)技術(shù)和知識完成任務(wù)的技能；人際技能指處理人際關(guān)系的技能；概念技能指洞察企業(yè)與環(huán)境的技能。第三節(jié) 法約爾的一般管理一、法約爾一般管理的主要內(nèi)容1 企業(yè)活動類別和人員能力結(jié)構(gòu)泰勒重視作業(yè)階層和技術(shù)能力，而法約爾更為重視一般性的管理工作和管理職能即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制。5 權(quán)變理論學(xué)派6 管理科學(xué)學(xué)派有時人們把數(shù)理學(xué)派，決策學(xué)派和系統(tǒng)學(xué)派統(tǒng)稱為管理科學(xué)學(xué)派，其特點是借助于數(shù)學(xué)模型和計算機技術(shù)研究管理問題，而且是偏于定量的研究。最后，組織文化是一個描述性術(shù)語。計劃工作：是一種預(yù)測未來、設(shè)立目標(biāo)、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，以其能夠經(jīng)濟的使用現(xiàn)有的資源，有效的把握未來的發(fā)展，獲得最大組織成效。制度維持學(xué)說：把企業(yè)的維持、存續(xù)、成長等制度關(guān)聯(lián)的目標(biāo)為頂點，進行系統(tǒng)化。滾動計劃相對來說縮短了計劃時期，加大了準(zhǔn)確性，能更好地保證計劃的指導(dǎo)作用，提高計劃的質(zhì)量。3 可事先評價達到目標(biāo)的可能性。目標(biāo)管理是泰勒科學(xué)管理的進一步發(fā)展。3 總結(jié)和評估三、對目標(biāo)管理體制的分析：A 它是比較科學(xué)和有效的管理方法，往往會帶來良好的績效，起到立竿見影的效果。目標(biāo)管理的缺點A 目標(biāo)難以制定。2 能否推行目標(biāo)管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。一、組織設(shè)計所面對的基本矛盾——管理對象的復(fù)雜性于個人能力的有限性。是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一。二、管理跨度原則管理跨度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。其包括以下兩點： 1 是部門結(jié)構(gòu)具有彈性 2 視之為具有彈性第六節(jié) 組織設(shè)計的全變理論一、組織必須適應(yīng)于工作任務(wù)二、組織必須適應(yīng)技術(shù)工藝特性三、組織要適合于周圍環(huán)境第七節(jié) 團隊組織與合作一、團隊種類二、團隊成員的不同風(fēng)格三、團隊是一種有效的組織四、有效團隊的特征1 目標(biāo)明確 2 非正式的氣氛 3 參與 4 傾聽 5 君子之爭 6 共識 7 公開的溝通 8 明確的角色與任務(wù)分派 9 分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 10 對外的關(guān)系 11 多元化風(fēng)格 12 自我評估五、團隊發(fā)展的四個階段1 初創(chuàng)期 2 風(fēng)暴期 3 標(biāo)準(zhǔn)期 4 成熟期六、領(lǐng)導(dǎo)人的團隊建立策略1 認(rèn)識成員 2 確定團隊的目標(biāo) 3 明確角色 4 建立標(biāo)準(zhǔn) 5 描繪計劃 6 鼓勵提出問題 7 維持平衡 8 分享光榮 9 強調(diào)參與 10 慶祝成就 11 評估團隊的有效程度第八節(jié) 組織變革世界上沒有一個組織能夠永遠保持不變，其原因或由于組織自身的矛盾與缺陷而顯得小能不高或由于外界環(huán)境變化而使得自身難以適應(yīng)。如“現(xiàn)場辦公”C 走動管理和越級建議——為了克服組織的老化和官僚化，促使管理人員了解下情，在歐美日等國家流行一種“走動管理”方式，即規(guī)定機關(guān)管理人員不得只靠會議和文件辦公，而要深入第一線，遭到現(xiàn)場去調(diào)查研究。推行改革的策略分為A 根據(jù)下級參與變革決策和程度分命令式、參與式和分權(quán)式。二、控制過程1 限定子系統(tǒng)的范圍2 識別所要測量的特性3 訂立標(biāo)準(zhǔn)4 收集數(shù)據(jù)5 衡量績效6 診斷與更正三、控制在組織中的地位第二節(jié) 控制的手段管理活動采用的內(nèi)部組織控制手段包括人員配備，對實施情況進行評估，正式組織結(jié)構(gòu)，政策與規(guī)則，財務(wù)辦法以及自適應(yīng)辦法等。B 馬斯洛層次需要論的理論前提——人都是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)。而自尊中的晉升、褒獎和自我實現(xiàn)需要為激勵因素。3 雙因素理論的應(yīng)用要結(jié)合我國的國情：A 我們在實施激勵時，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。具體分析可以歸納為4條：1 對于其中效應(yīng)應(yīng)當(dāng)理解為綜合性的。2工作的實際績效取決于能力的大小，努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。3 它與績效的評定有關(guān)三、公平理論對我們的啟示1 影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。強化有幾種類型，根據(jù)強化的性質(zhì)和目的分為正強化與負強化。它體現(xiàn)了職工工作的意義，預(yù)示著企業(yè)光輝的未來，能夠再理想和信念的層次上激勵全體員工。這種權(quán)變的、綜合運用不同手段的思想是精神激勵的基本技巧。2領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該樹立正確的權(quán)威觀A 破除對職位權(quán)力的迷信B 正確認(rèn)識權(quán)力的來源。4 大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。一方面靠金錢的收買與刺激，一方面靠嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力。2 管理人員在進行獎勵時，應(yīng)當(dāng)注意集體獎勵，而不能單純采取個人獎勵。6 在現(xiàn)代社會條件下，普通人的智能潛力只得到了部分發(fā)揮。2 人在同一時間內(nèi)會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用、相互結(jié)合，形成了一種錯綜復(fù)雜的動機模式。同一種管理方式，對不同類型的單位以及不同的地區(qū)效果不同，所以調(diào)動積極性的辦法也應(yīng)不同。第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)一、西