【正文】 之。是物體一部分失去某種屬性時,該屬性在另一部分表現(xiàn)出來的某種簡單性。 正如托克維爾指出的:“一般說來,人民必須掌握幾個應(yīng)該相信,在任何社會,繁雜并不比簡約好。寂然若無聲,官府若無更, ” 也是一種客觀事實,而且正確的概念體系必須使這種‘簡單性39。就在于自然界本身的簡單性。” ,所謂“大樂必易,大禮必簡”,多注意些火候就行了,不必弄得太復(fù)雜,以致滋事擾民。兩點之間直線最短。治大國若烹小鮮 取舍是非常難的。但是其他人會如何選擇？不同的人有不同的選擇，在壓力之下，每個人選擇不一樣，這就導(dǎo)致復(fù)雜。但是光有規(guī)定是不夠的，沒有被員工接受的遠景以及管理制度還是做不出來。 企業(yè)的精神、文化、價值觀很容易講清楚，德魯克說，一個企業(yè)使命的表述必須在一件汗衫上可以印得下來，約翰。一定要讓員工知道我們所做的一切都是為客戶創(chuàng)造價值。要用清晰的、專注的戰(zhàn)略來實施簡單管理。這樣就簡單了。 簡單管理之三：站著溝通用站立式來實施簡單管理也是一個有效的方法。 我后來把這種做法做成了一個培訓(xùn)課程。這也是簡單管理的方式之一。第二句是“做不好是要負(fù)責(zé)任的”。 當(dāng)時公司的人來自四個方面，他們的心態(tài)是不一樣的，弄不好容易沖突，我就提出“一視同仁”的概念，在員工中起到一個平衡主導(dǎo)作用，把各種力量聚集到一起來，只要你把事情做好，你就有升職的機會，你就有增值的可能，你就有一個發(fā)展的空間，這就把地位、優(yōu)越感全部打破了。 1995年，我在中德（西門子）合資的家電公司當(dāng)副總經(jīng)理，開始體會簡單管理的妙處。”（王育琨）比如馬云，他開始什么都不懂，不懂互聯(lián)網(wǎng)，不懂管理，不懂技術(shù)，不懂商業(yè)模式，但他就是大膽行動，在行動中不斷地修正，在動態(tài)中逐漸建立起阿里巴巴網(wǎng)站的自然秩序。自然秩序的運轉(zhuǎn)必須有一定的價值之榜，有一定環(huán)境，有一定規(guī)則。 企業(yè)逐漸形成運作的規(guī)范，這種規(guī)范演變成每個人的自然的思維方式，就像呼吸一樣自然。這是韋爾奇在接受財經(jīng)記者采訪時脫口而出的話語，他并沒有準(zhǔn)備給出簡化管理的充分必要條件，卻也像一束閃電照亮了混沌的管理世界。 ，他說，“作為領(lǐng)導(dǎo)者，一個人必須具有表達清楚準(zhǔn)確的自信，確信組織中的每一個人都能理解事業(yè)的目標(biāo)。 所以，簡單管理是非常有用、有價值的，但業(yè)績評估為時尚早，我們希望通過簡單管理的實踐，樹立和塑造白沙集團負(fù)責(zé)任、有效益、守誠信的良好企業(yè)形象。管理到位，就一定要有個系統(tǒng)。因為到車間不能解決實際問題，我親自處理也把握不好尺度，更多的是督促下屬去處理解決。簡單管理就是通過某種機制使每個人明確自己的定位，并且明確自己干得好有什么，干得不好有什么，這就真正簡單了，但不是輕易做到的。 盧平： 辦企業(yè)就是一個苦差事，責(zé)任決定了你要付出。競爭不排斥誠信，一句謊言要用十個謊言去遮蓋，所以不要做假賬，要道實情說實話。你沒有做到，就是不守承諾，違背了職業(yè)人的基本準(zhǔn)則。 ● 知道自己的特定使命；后來悟空再怎么解釋，信息都將因“服務(wù)器”問題被“拒收”。為了使溝通稍合禮節(jié)一點，時間短一點，你必須努力與別人溝通。 這種過于倡導(dǎo)內(nèi)部競爭、相互提防、打埋伏的氣氛顯然讓高管們傷透腦筋。在美國學(xué)成MBA回國的陳昶對此報以苦笑。 相對于20年前創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)起點高，人員素質(zhì)高，融資渠道也暢通很多，有錢又有做大事業(yè)的抱負(fù)，投資沖動自然也多。 敢于說不：讓戰(zhàn)略簡單沒有扯皮，沒有討價還價，一年過后，科龍開始扭虧為盈。 因此，對中國企業(yè)來說，就企業(yè)價值觀而言，過分強調(diào)“利潤之上的追求”—— 如果不是一種偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種掩飾無能的行為。”著有《基業(yè)長青》等書的管理大師柯林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。為此，韋爾奇說：“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來。 在廣州做管理咨詢顧問的王先生也以自己的小公司設(shè)例。 事實上，“把大公司做小”的同位語就是“把事情變得更為簡單”。 ● 職業(yè)化：以此為生，精于此道，做一個讓組織和團隊放心的員工。 ● 培訓(xùn)：推行教練文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。 HOT：有質(zhì)量的熱誠H——人性化設(shè)計（Humanity design）。德魯克著，天下雜志股份有限公司（臺灣）］這就是推行職業(yè)化的初衷?！拔艺J(rèn)為就是我們自己多些辛苦，讓我們的服務(wù)對象享受簡單。在推行績效考核管理制度過程中，一些管理者和員工反過來以“簡單管理”為武器向他發(fā)難。對于105萬箱的生產(chǎn)計劃安排，“人雙機單”模式已不勝任。于是20世紀(jì)90年代初期曾經(jīng)在深圳、惠州投資的房地產(chǎn)、藥業(yè)等業(yè)務(wù)的“退出”盡管尷尬，但勢在必行，“折舊不算，光維護就得一大筆費用。在接受采訪時謝建宏說，打造“和牌”算不上是下賭注，恰恰是基于大量市場數(shù)據(jù)之上的深入分析和判斷做出的決策。從此，在白沙，“中高層”將只意味著“崗位”，而不再具有任何“身份”的意義；將只意味著“資源”，而不再意味著“資本”。表面上，事故的直接原因是供應(yīng)商的產(chǎn)品有問題?！昂唵巍焙我匀绱吮蛔⒅?？這個答案看似很簡單：物極必反。在不解聲中，他說出自己的理由：“現(xiàn)在廠里效益好，電梯照開，住高層當(dāng)然好；一旦效益不好了呢，電梯開不了，我可怎么爬樓梯?。俊?在那種一路浩歌的時候，有多少人真正關(guān)心WTO的進程對自己職業(yè)生涯的影響？有多少人思考過自己在一個崗位上呆了一二十年，為“不進則退”的實質(zhì)出過冷汗？有多少人想過終身雇用的思想其實不等于可以死乞白賴混日子？席夢思上躺久了，伸個懶腰就會被看作是運動量很大的體力勞動了，于是開始討價還價，患得患失。效率不再取決于一個點或線，而是取決于系統(tǒng)的完善、協(xié)調(diào)和良性運轉(zhuǎn)。歸根結(jié)底，是沒有把握好度。因為在中國，只說不練，說一套做一套的企業(yè)實在太多了。三是改造流程。還是需要根據(jù)市場的情況，該怎樣就怎樣。追求簡單本身，就意味著管理是復(fù)雜的。 白沙強調(diào)理性，白沙集團總裁盧平的思維方式是深刻而簡練，她是簡單管理的提倡者和忠實貫徹者。 由此可見，簡單管理其實不簡單，而它的作用也非常大：簡單管理會使企業(yè)的速度、效率、競爭力，以及管理水平得到大幅度的提升。面向客戶就非常簡單，而面向權(quán)力就非常復(fù)雜；工作匯報“一張紙制度”。 簡單管理實際上是把“復(fù)雜簡單化”的一種思維方式；本質(zhì)上它是一種執(zhí)行文化，解決的是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飄，行為在地上爬”的矛盾。需要理念上的徹底調(diào)整，需要對工具、方法、技巧的反復(fù)研習(xí)，需要經(jīng)歷一個非常復(fù)雜而痛苦的過程，只有這樣才能“化蛹為蝶”，浴火重生。 而“自我管理”就是自我挑戰(zhàn)。 第一，并不是“共性”越強越好，一個組織需要自己的觀察者和批判者。 3 理念。其實這兩者之間的關(guān)系，很容易找到：你想飛翔嗎？那就讓自己盡可能簡單！早上從賓館到公司，晚上從公司到賓館。這在一個國有企業(yè)里，是一個值得關(guān)注的現(xiàn)象。共性是長期的文化積累和熏陶，而多樣性則是一個企業(yè)保持活力、創(chuàng)新和發(fā)展的關(guān)鍵。 簡單管理就是自我管理我非?？粗乇R平總裁提出“職業(yè)化”的語境，把“職業(yè)化”的要求和微軟的“離破產(chǎn)只有18個月”、“華為的冬天”以及海爾“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”相提并論，她實際上是從企業(yè)生死存亡的角度來思考問題的。 用“簡單”挑戰(zhàn)自我，一種令人敬佩的勇氣，一個值得期待的未來。實現(xiàn)簡單管理，要求不簡單的能力和知識水平；行動是簡單的，但行動背后要求非常高的、專業(yè)化的能力和水平。擴張資源，抓機會求發(fā)展，同樣是一種簡單管理；簡單管理在模式上是簡約和集約的集成。簡單是在復(fù)雜之上，跳出復(fù)雜才能簡單。要有足夠的耐心。 2 強化執(zhí)行沖擊力。 3 建立簡單管理的機制。 2 萬事皆有度，簡單就是度。 8月下旬，我們走訪了白沙集團，與上至總裁、下至車間班組長共20余位進行了面對面的交流和碰撞，逐漸梳理出“簡單管理”的“白沙”版本。 在一個有著光榮歷史的組織，如何延續(xù)、發(fā)揚光大光榮，是一種不言自明的壓力和風(fēng)險。她在接受采訪時說，改革的動因，倒并非特別大的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒觸動很大。蓋茨宣言“微軟離破產(chǎn)只有18個月”，如日中天的華為公司著手準(zhǔn)備“過冬的棉衣”，海爾的張瑞敏說每天的生存狀態(tài)是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。否則，口頭的忠誠、“萬金油”式的熱誠，只能貽害企業(yè)和企業(yè)里面真正有抱負(fù)、有才干的員工。 所以，“簡單管理”的第一條內(nèi)涵被定義為“責(zé)任惟一”就不足為奇了。 白沙人由此理解到：最重要的是責(zé)任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。白沙人不再覺得屁股下的座位穩(wěn)如磐石，非君莫屬了。 盧平介紹，今后白沙將集中做好煙業(yè)及與之相關(guān)的印刷和物流。“現(xiàn)在我只抓三大核心流程了。 聶海笑著說，這種抱怨當(dāng)然也是一種進步。 白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績效考核也更加客觀、簡明、公正，員工自己不跑，說不過去了。 想了解何謂企業(yè)，必須先從了解企業(yè)的目的開始。顧客想購買什么及對價值的認(rèn)定，才是真正決定企業(yè)內(nèi)容、企業(yè)生產(chǎn)什么及企業(yè)能否繁榮的因素。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當(dāng)面請教“大企業(yè)如何做小”的問題。 曾因收購科龍引起業(yè)內(nèi)和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業(yè)借鑒。在GE的級別上，攫取壟斷式利潤是重要的。但是，別的企業(yè)真蔫的時候，聯(lián)想?yún)s仍然堅挺。但是只要心臟跳動更有力，這種說不的行為，就當(dāng)然可以被視為了不起。 隨著投資環(huán)境、市場競爭機制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常?？傊玫墓咀寙T工信任、自豪、感覺寬松而更有創(chuàng)造力。很快，陳昶離開了這個企業(yè)。在一些企業(yè)價值鏈的不同環(huán)節(jié)，科室人員與一線員工，生產(chǎn)車間、業(yè)務(wù)部門的人員，相互鄙視、冷漠，毫無“同舟共渡”意識。于是事情鬧大了。與不少中國企業(yè)一樣，海爾的SST也是“下工序是上工序的客戶”思維的體現(xiàn)，不過海爾的做法更細分、精確和制度化，核心就是市場風(fēng)險意識前移，責(zé)任落實到位?！惫芾泶髱煖贰Ｆ鋵崪贤ū旧砜梢詿o處不在，現(xiàn)代化的溝通手段比過去更是豐富很多，然而，研究者發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部溝通中，至少有80%的會議、電話、親自出席、Email屬于分享信息，對行動沒有幫助，不是為最后決策而溝通，如果對方對信息忽略的話也不會造成嚴(yán)重后果，這就是我們常見的所謂“議而不決，決而不行”。孫悟空無疑是對信息的本質(zhì)把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息。 事實上，如果這些條件能夠得到滿足，在一個組織里，造成工作復(fù)雜的原因就可以基本得到有效抑制。而奧格爾維的論點顯然更客觀：“從工業(yè)革命時代繼承的管理方式與信息密集型公司格格不入。為了做到這一點，一年多以前，她率先提出了“簡單管理”的理念，在白沙集團逐步推開，并在推開的過程中不斷完善。 盧平： 我認(rèn)為，誠信是簡單管理的基礎(chǔ)，也是靈魂，沒有誠信，事情就變得復(fù)雜了。比如我是一個公家的廠長，就要把公家放在第一，個人放在第二，否則就完了。 《經(jīng)理人》：你的下屬認(rèn)為企業(yè)最累的人是你，你自己怎么看？有規(guī)定，按規(guī)定辦事。 其次是機制。當(dāng)多家企業(yè)做一個項目的時候，是項目利益高于一切，而不是企業(yè)利益高于一切，強調(diào)企業(yè)利益會導(dǎo)致各賺各的錢，項目就完了。老子曾經(jīng)反復(fù)討論“道法自然”管理的精義，明確提出了管理的最高境界：“稀言自然”：“無為而治”。 一切的理論、經(jīng)驗和歷史，都是壓在人們身上的重負(fù)。 聽他這么一說，我頓開茅塞。理念不同，后面什么都不同了。我看到這個苗頭，就對全體員工講了兩句話。因為在明辨是非當(dāng)中往往容易走入歧途，迷失目標(biāo)。 但是日常管理卻不能簡單，因為會有各種情況出現(xiàn)。 管理是一種交換過程是什么導(dǎo)致了管理復(fù)雜？是因為管理是一種交換過程。但做到這一點是很不容易的，比如作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，第一個很簡單，第二個也可以，可是第三個制定出來，就可能出現(xiàn)三個標(biāo)準(zhǔn)互相沖突矛盾的情況。怎樣做大家才能真正接受？國內(nèi)企