【正文】 所以，一定要從分配機(jī)制上去調(diào)整，要明顯拉開(kāi)分配的差距。假如你是東華公司的負(fù)責(zé)人，你會(huì)如何來(lái)突破員工的群體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？原來(lái)該企業(yè)產(chǎn)品在電信系統(tǒng)形成了壟斷。推拉并舉還有一個(gè)，就是一個(gè)經(jīng)理人一定要注意，有一些人比如說(shuō)專(zhuān)業(yè)人員、技術(shù)人員，他們做事情很?chē)?yán)謹(jǐn)，對(duì)你說(shuō)話(huà)的分寸感很在意，那么和他們溝通的時(shí)候用語(yǔ)要準(zhǔn)確。思考：在這個(gè)溝通的案例當(dāng)中，楊經(jīng)理失敗在哪里？有什么需要去改進(jìn)的地方？分析：第一，楊經(jīng)理的準(zhǔn)備不充分，明明知道對(duì)手很不好對(duì)付，還倉(cāng)促上陣，第一個(gè)是心理上沒(méi)準(zhǔn)備好；第二個(gè)是材料上沒(méi)準(zhǔn)備好，這是他最大的問(wèn)題?！睏罱?jīng)理開(kāi)始解釋?zhuān)骸笆前。阕隽撕芏喙ぷ?，但主要是你有投訴啊，影響多不好，也影響本部門(mén)的整個(gè)評(píng)價(jià)，再者說(shuō)了，這個(gè)評(píng)價(jià)也不是我一個(gè)人的看法，這是大家的看法。有兩次遭到顧客的投訴，而他居然自我感覺(jué)還蠻好的，從來(lái)不覺(jué)得自己有什么問(wèn)題，尤其是對(duì)自己能力的評(píng)價(jià)超過(guò)客觀。在進(jìn)行目標(biāo)跟進(jìn)的時(shí)候，要經(jīng)常與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，溝通的方法也有很多。分只作為相對(duì)值。所以我們建議使用離散型方法來(lái)評(píng)價(jià)或打分。5. 外部反饋要素常用的外部反饋要素指標(biāo)有：滿(mǎn)意度、投訴次數(shù)、評(píng)比排名、財(cái)務(wù)分析水平等。1. 數(shù)量要素一般數(shù)量要素包含這些指標(biāo)：產(chǎn)量、銷(xiāo)量、市場(chǎng)份額、收入、設(shè)備安全事故、員工流失率等。一扣整個(gè)部門(mén)就沒(méi)有獎(jiǎng)金了。因?yàn)楝F(xiàn)在的《安全生產(chǎn)法》規(guī)定的非常嚴(yán)格，一旦出了安全事故老板都是要負(fù)刑事責(zé)任。態(tài)度指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例①是否具備在開(kāi)展業(yè)務(wù)中，探討各種對(duì)策、預(yù)測(cè)結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力？②活用所收集的情報(bào)，能否提出解決問(wèn)題的具體方案？業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速?zèng)Q定目標(biāo)達(dá)成可行性方向，使用最佳方法，在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。圖81（一）崗位的考核對(duì)于崗位的考核，國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位采取的是“德、能、勤、績(jī)、年”，或者“德、能、勤、績(jī)、學(xué)”的考核模式。剛才的分析還只是在KPA維度，還要把它落實(shí)到部門(mén)和崗位的KPI，通過(guò)價(jià)值數(shù)分解法，逐級(jí)尋找影響因素。這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)際上暗合了平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度：強(qiáng)化管理降低成本講的是財(cái)務(wù)；確保原料供應(yīng)是內(nèi)部流程；增加產(chǎn)品、副產(chǎn)品的價(jià)值，加速新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是針對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)；提升營(yíng)銷(xiāo)能力是針對(duì)市場(chǎng)與客戶(hù)；最后那句話(huà)是總的目標(biāo)。價(jià)值數(shù)法價(jià)值數(shù)分解最核心的技巧就是逐級(jí)尋找影響因素，也就是一級(jí)一級(jí)從上到下，找下一級(jí)的影響因素。還要把各個(gè)崗位的職責(zé)結(jié)合起來(lái)，從而使得部門(mén)的KPI成為崗位個(gè)人的KPI，即第四步。第一步，現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理或者是目標(biāo)管理，首先是基于一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，那就首先要明確本公司的戰(zhàn)略。第七講第三個(gè)平衡，是當(dāng)期與遠(yuǎn)期的平衡。198。客戶(hù)的維度，包括市場(chǎng)的表現(xiàn)、客戶(hù)的滿(mǎn)意；198。戰(zhàn)略性績(jī)效管理模式怎樣讓員工完成企業(yè)既定的目標(biāo)，從總的企業(yè)目標(biāo)分解到部門(mén)目標(biāo)，再到個(gè)人崗位的目標(biāo)，涉及到一個(gè)公司怎樣推進(jìn)任務(wù)和目標(biāo)的模式問(wèn)題。現(xiàn)代績(jī)效管理非常注重過(guò)程性，或者叫參與性。一個(gè)員工進(jìn)入企業(yè)以后，需要對(duì)他進(jìn)行必要的培訓(xùn)，更重要的是讓他來(lái)完成企業(yè)既定的任務(wù)和目標(biāo)。培訓(xùn)可以成為員工成長(zhǎng)的階梯。建立良性培訓(xùn)機(jī)制：198。在職培訓(xùn)要注意，大家要盡可能避免一些習(xí)慣性的錯(cuò)誤。其次，一定是找一個(gè)非常有經(jīng)驗(yàn)的老員工，不要隨便指派一個(gè)人，尤其是培訓(xùn)新員工的時(shí)候。那到底指派誰(shuí)來(lái)培訓(xùn)這些新人呢？這就是取法上上之道所要講的。關(guān)鍵的成功就是有員工做得很好的方式方法。第六講比如案例說(shuō)，有一天，一位女士帶著自己的孩子在商場(chǎng)里買(mǎi)了一盒牛奶，然后去了隔壁的麥當(dāng)勞用餐。比如，假定過(guò)去某一個(gè)公司負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，但是完成得不好，使得經(jīng)營(yíng)處于一個(gè)低谷，就把這個(gè)案例抽取出來(lái)，讓受訓(xùn)者分析當(dāng)時(shí)是遇到一個(gè)什么樣的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，是由一個(gè)什么樣風(fēng)格的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者在管理？當(dāng)時(shí)采取的經(jīng)營(yíng)策略、市場(chǎng)策略是什么？實(shí)際經(jīng)營(yíng)的情況怎么樣？現(xiàn)在如果你們處于這種情況下，你會(huì)怎樣做？然后他們會(huì)將所有的學(xué)員分成幾個(gè)小組，做具體的應(yīng)對(duì)方案。所以首先要去弄清楚下屬的需求在哪里，如果需求都沒(méi)弄清，就不能籠而統(tǒng)之地培訓(xùn)，更不能什么培訓(xùn)都要參加。第四步，等到他們走完以后，要快步走到門(mén)邊去確認(rèn)，搶劫犯逃跑的方向和人數(shù)及所用的交通工具。圖51職業(yè)的心態(tài)，也就是基本的職業(yè)理念、職業(yè)意識(shí)，培訓(xùn)一定要到位。企業(yè)如何定義職業(yè)化，是和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的定位和習(xí)慣有關(guān)的。前面講到DEPC特質(zhì)，有的經(jīng)理人原來(lái)就是C特質(zhì)做得很好，一到管理崗位以后做事情仍然抓得很細(xì)，什么事情都事必躬親，忽略培養(yǎng)下屬。運(yùn)用實(shí)戰(zhàn)的方法招到本企業(yè)本部門(mén)目標(biāo)崗位所需的人才后，就要對(duì)新進(jìn)的員工進(jìn)行培訓(xùn)。比如：技術(shù)開(kāi)發(fā)人員對(duì)“市場(chǎng)的敏感度”。、V是什么？M就是動(dòng)機(jī)（motive），V就是價(jià)值觀（value）。第三條是能把聰明變成智慧，有很多人有聰明的地方，記憶力很強(qiáng)，學(xué)習(xí)模仿能力很強(qiáng)。直覺(jué)敏銳【案例】麥肯錫法則：全球第一領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)典有效領(lǐng)導(dǎo)者的典型特性:個(gè)性特質(zhì)越來(lái)越重要。對(duì)A的考察包括：行為面談、評(píng)價(jià)中心、模擬。還有案例分析，案例當(dāng)中必須要用到某些專(zhuān)業(yè)的知識(shí)，這樣可以來(lái)考察K。能力素質(zhì)模型的方法，是看不同的人作同一個(gè)崗位的工作，各自怎么樣把任務(wù)做得更好。確定六個(gè)維度的方式【案例】張小姐來(lái)應(yīng)聘某公司的客戶(hù)專(zhuān)員。BBSI行為邏輯面試方法。公司從清華、同濟(jì)、重慶大學(xué)等高校進(jìn)行招聘。案例分析需要在招聘之前就要去歸納整理和抽取公司最典型的案例。這項(xiàng)操作就是考核應(yīng)聘人處理問(wèn)題時(shí)有沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的思考。任何一場(chǎng)面試，如果一個(gè)實(shí)戰(zhàn)的環(huán)節(jié)都沒(méi)有，只是在那里看簡(jiǎn)歷和面試提問(wèn)，都意味著這場(chǎng)面試有失敗的風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果那些宮女都不以為意。他對(duì)吳王說(shuō)：“吳王，我這個(gè)人練兵，是很認(rèn)真的。我們先來(lái)看一個(gè)案例?？紙?chǎng)選擇和布置結(jié)構(gòu)化。同樣一個(gè)目標(biāo)招聘的崗位，所有的候選人都要按相同的流程考核一遍。所謂結(jié)構(gòu)化，簡(jiǎn)而言之，就是所做的工作是規(guī)范化的（標(biāo)準(zhǔn)化的）。甄選，是該用什么樣的方法將候選人甄別出來(lái)，到底哪一個(gè)人才是最終企業(yè)所需要的或者是與職位相符的。招聘的定義主要是分析每一個(gè)員工將來(lái)的發(fā)展?jié)摿ΑＪ紫葢?yīng)該大致分析一下，到底不同的員工是屬于什么樣的類(lèi)別。198。他們比較善于去做按部就班的工作。(2)如何管理孔雀型特質(zhì)的員工對(duì)于孔雀型的員工，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要懂得及時(shí)激勵(lì)；而且激勵(lì)時(shí)要說(shuō)得比較有根有據(jù)，比較具體，而不要厚而不實(shí)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，主要是要明確地告訴他目標(biāo)，以及要得到的結(jié)果，然后控制關(guān)鍵點(diǎn)就行了。如果一個(gè)優(yōu)秀的人才，很多企業(yè)都在搶奪，要留住這樣的人才不僅僅是人力資源部門(mén)和總經(jīng)理的事情，更需要直線(xiàn)經(jīng)理來(lái)做留人的工作，而滿(mǎn)足必要的需求則是必備的。如果說(shuō)員工管理當(dāng)中，遇到一些問(wèn)題，首先應(yīng)該考慮的是：是不是職位分析沒(méi)做到位，以至于在直線(xiàn)經(jīng)理和員工之間，對(duì)于崗位應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，以及要達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)存在分歧。所以最好在職位說(shuō)明書(shū)當(dāng)中，將工作和標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)注出來(lái)。直線(xiàn)經(jīng)理最基本的工作就是職位分析。所以，直線(xiàn)經(jīng)理是員工管理的第一責(zé)任人。”九牧王的管理者認(rèn)為，“管理很簡(jiǎn)單，首先是尊重工人，己所不欲，勿施于人”，所以每一年九牧王都做大量穩(wěn)定員工的細(xì)致入微的工作。珠江三角洲的很多一線(xiàn)制造型企業(yè)，至少欠缺了30％甚至更多的一線(xiàn)員工，開(kāi)工不足。完成同樣的功能或者職責(zé)，有很多種途徑或方式。孫子有句話(huà)說(shuō)“善戰(zhàn)者，制人而不制于人”。對(duì)于直線(xiàn)經(jīng)理人地來(lái)講，怎么樣通過(guò)各種各樣的手段和措施，讓下屬能夠比較順利而圓滿(mǎn)地完成既定的工作目標(biāo)，甚至在這個(gè)基礎(chǔ)之上，使得他們的能力也能得到提升，從而在下一個(gè)工作周期當(dāng)中績(jī)效更高，是一個(gè)重要的工作。因?yàn)樗婕暗矫總€(gè)人的切身利益。簡(jiǎn)單地說(shuō)，人力資源的管理可以分為以下六個(gè)方面：198。一個(gè)管理者，如果做不到關(guān)愛(ài)員工，也起碼要做到關(guān)注和關(guān)心員工?！薄澳峭ㄟ^(guò)哪里聽(tīng)見(jiàn)的呢？”“當(dāng)然是耳朵聽(tīng)見(jiàn)的。關(guān)愛(ài)理人的最高層次是關(guān)愛(ài)員工。如果在管理當(dāng)中，仍然用過(guò)去比較傳統(tǒng)的、比較硬的管理方法——推式管理，效果不會(huì)太好。關(guān)心所謂關(guān)心，是說(shuō)管理者應(yīng)該注意到員工在工作之外的一些需求，包括情感的需求，和他們?cè)谏町?dāng)中遇到的一些困難。太平公主于是就在南普陀寺里面修身養(yǎng)性，一段時(shí)間之后，太平公主的心情慢慢地平復(fù)了。方丈趁機(jī)問(wèn)她：“請(qǐng)問(wèn)，你到底是通過(guò)哪里，感受到這個(gè)鳥(niǎo)鳴聲的呢？”人力資源管理不只是人力資源管理部門(mén)的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。招聘配置既包括從外部人才市場(chǎng)上去招新的員工，或者是通過(guò)高端的獵頭尋找高級(jí)人才；也包括企業(yè)內(nèi)部崗位與崗位之間的調(diào)配。198?？?jī)效管理績(jī)效管理，是任何一個(gè)企業(yè)都必須要去重視的一個(gè)非常重要的管理模塊。什么叫同素異構(gòu)原理呢？舉例來(lái)說(shuō)，石墨和金剛石，石墨用指甲一刮就刮掉了，非常的軟，而金剛石，卻堅(jiān)硬無(wú)比，這兩種物質(zhì)在硬度上有著天壤之別，但是其最基本的構(gòu)成元素是相同的，是碳元素。除了同素異構(gòu)原理，在人力資源管理當(dāng)中，有一個(gè)主觀能動(dòng)性原理也很重要。很多企業(yè)都困擾于員工流動(dòng)性大的問(wèn)題，但是有些企業(yè)卻做得很好。順應(yīng)時(shí)勢(shì)（下）圖21職位的規(guī)范，就是要界定出這個(gè)崗位具備什么樣硬條件和軟條件的人才可以上崗。人本管理198。這樣的員工比較喜歡一個(gè)獨(dú)立施展的空間，在職業(yè)發(fā)展當(dāng)中，他們也期待能夠有職務(wù)上的提升，在報(bào)酬上他們也比較看重。(1)孔雀型特質(zhì)的特點(diǎn)這類(lèi)員工一般會(huì)比較喜歡主動(dòng)溝通，喜歡跟人打交道，不喜歡在那種很孤立的環(huán)境中工作，性格相對(duì)來(lái)講比較外向一些。這類(lèi)員工比較溫和，他們很在意團(tuán)隊(duì)成員之間合作的是不是開(kāi)心，很在意大家相處得好與不好，在生活當(dāng)中表現(xiàn)出一種與世無(wú)爭(zhēng)的心態(tài)。貓頭鷹型特質(zhì)第四類(lèi)，就是貓頭鷹特質(zhì)的員工。結(jié)構(gòu)化招聘具體來(lái)講，結(jié)構(gòu)化至少是包括六個(gè)方面?？疾煸囶}結(jié)構(gòu)化。考試隊(duì)伍結(jié)構(gòu)化。招聘選材，方法異彩紛呈。孫武與伍子胥之間很有交往，平常喝茶聊天，伍子胥就覺(jué)得孫武是個(gè)難得的人才，覺(jué)得他的這些謀略非常的高妙，于是總是跟吳王講，說(shuō)我的一個(gè)朋友孫武，他的兵法很厲害。翻著翻著，他就覺(jué)得有些語(yǔ)句寫(xiě)得還不錯(cuò)，再一看，的確有些觀點(diǎn)有它很獨(dú)特的地方?！眳峭跣南耄磕阋膊粫?huì)怎么樣，就說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題，沒(méi)問(wèn)題，你就做吧?！景咐磕称髽I(yè)要招聘一個(gè)機(jī)電工程師，在招聘現(xiàn)場(chǎng)擺了一個(gè)電風(fēng)扇，告訴每個(gè)應(yīng)聘人，現(xiàn)在這個(gè)電風(fēng)扇壞了，現(xiàn)在希望你們?cè)谧疃痰臅r(shí)間內(nèi)，把這個(gè)壞掉的電風(fēng)扇修好。所謂行為，就是每個(gè)應(yīng)聘者親身經(jīng)歷的具體關(guān)鍵的事件，做得好的，是關(guān)鍵的成功；做得不好的，是關(guān)鍵的失敗。一個(gè)應(yīng)聘者所提供的文字信息、口頭的語(yǔ)言信息以及實(shí)際上所反映出來(lái)的行為信息都存在內(nèi)在的邏輯性、連貫性和習(xí)慣性。一個(gè)人對(duì)應(yīng)聘崗位而言最重要的是其KSA和PMV（知識(shí)、技能、能力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀），通常情況下，企業(yè)比較重視知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)，而忽略非常重要的綜合能力與個(gè)性、價(jià)值觀。該方法主要是通過(guò)職位描述和職位規(guī)范，確定硬條件、軟條件。K是Knowledge，專(zhuān)業(yè)的知識(shí)。對(duì)操作性的技能考核的最好方法是實(shí)戰(zhàn)。P是Peculiarity，即個(gè)性特質(zhì)。古人諸葛亮還提出過(guò)一個(gè)方法叫“識(shí)人七法”，非常經(jīng)典。溝通感染特質(zhì)第二個(gè)特質(zhì)，溝通感染特質(zhì)E。什么叫4E？第一，正面能量；第二，激發(fā)他人；第三，當(dāng)機(jī)立斷；第四，高效執(zhí)行。吸引人：迷人、感同身受、善于聆聽(tīng)、謙遜、熱情、舉止文雅、易受感動(dòng)、喜愛(ài)交際、關(guān)心他人、敏感。他們必須是一個(gè)卓越的溝通者，能夠?qū)⑵髽I(yè)需求迅速準(zhǔn)確傳達(dá)給員工，增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力?！景咐俊豆鹕虡I(yè)評(píng)論》的領(lǐng)導(dǎo)洞見(jiàn)學(xué)而不輟如果應(yīng)聘者自信心不足或是支配性不足，其結(jié)果往往是會(huì)招到一個(gè)很努力做，但是總是做不出成績(jī)的業(yè)務(wù)人員。（五）確定崗位的考核維度一個(gè)員工具有工作行為的基本準(zhǔn)則和規(guī)范即為職業(yè)化。(二)職業(yè)化培訓(xùn)的內(nèi)容職業(yè)行為的規(guī)范，即員工在工作中哪些事情是該做的，哪些事情是不該做的；同類(lèi)的事情該先做什么，再做什么，最后做什么等等，都屬于行為的規(guī)范。因?yàn)樯侵粮邿o(wú)上的。在職培訓(xùn)OJT的八個(gè)步驟運(yùn)用案例庫(kù)對(duì)新員工或者在職員工進(jìn)行培訓(xùn)，效果非常好。【案例】零售員在整個(gè)行業(yè)中的流動(dòng)率是最高的，有的時(shí)候一年甚至換好幾批。直線(xiàn)經(jīng)理人還必須在旁加以指導(dǎo)，隨時(shí)糾正員工訓(xùn)練中出現(xiàn)的問(wèn)題，更快更好地將員工塑造定型。盡可能找非常有經(jīng)驗(yàn)的老師；198?！景咐磕臣移髽I(yè)，在每次培訓(xùn)課程結(jié)束后，一定要拿出半個(gè)小時(shí)，讓所有的學(xué)員來(lái)回答老師課程中提到的五六個(gè)問(wèn)題，也就是當(dāng)天課程的要點(diǎn)。在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵同時(shí)也可以對(duì)場(chǎng)景進(jìn)行局部的改變，讓下屬能夠觸類(lèi)旁通?！笔裁匆馑寄?？也就是說(shuō)如果學(xué)書(shū)法，就要去找一個(gè)超一流的高手來(lái)學(xué)，即便他傾囊相授你也拼命地學(xué)，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)你最多成個(gè)一流高手；如果學(xué)習(xí)的是一個(gè)一流高手，他無(wú)論怎么教你，你無(wú)論怎么學(xué)，你的書(shū)法也大不了就是一個(gè)中等水平；如果跟一個(gè)書(shū)法中等水平的人學(xué)習(xí)，你的書(shū)法也就是下等的水平；如果教書(shū)法的人是下等水平，那最后你所學(xué)的書(shū)法也就是下下等的水平。1. 聚其心“聚其心”，即一個(gè)新員工來(lái)到公司，一定要使其對(duì)這個(gè)企業(yè)的文化價(jià)值有一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)。更重要的是一條一條地講解給新員工聽(tīng)，每一條都規(guī)范什么，如果出了錯(cuò)誤，會(huì)得到什么懲罰等等。為了得到提升的機(jī)會(huì)，公司的員工都積極參與，這樣就形成良性循環(huán)，整個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)氛圍非常的濃厚，不僅僅是上司培訓(xùn)下屬，也可以是下級(jí)培訓(xùn)上司，人人可為師。推的策略就是通過(guò)監(jiān)督、督促、命令、考核，讓員工完成既定的目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)定就是制定企業(yè)或者部門(mén)最終需要完成的任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)。最好是綜合應(yīng)用評(píng)估結(jié)果。事實(shí)上現(xiàn)在講的所有的績(jī)效管理、目標(biāo)管理的精髓仍然是目標(biāo)管理MBA。對(duì)員工工作目標(biāo)最后的評(píng)價(jià)區(qū)分度高還是低，區(qū)分度的高低是實(shí)施獎(jiǎng)懲的關(guān)鍵；198。過(guò)去的考核方式更多的是看財(cái)務(wù)的表現(xiàn)或者部分客戶(hù)的表現(xiàn)、市場(chǎng)的表現(xiàn)?？蛻?hù)與市場(chǎng)代表外部，財(cái)務(wù)管控與內(nèi)部流程代表內(nèi)部。第四個(gè)平衡，即是因與果的平衡。分解企業(yè)目標(biāo)如何使企業(yè)的KPA成為個(gè)人的KPI？有兩種典型的分解方法。