【正文】 欠缺了30％甚至更多的一線員工，開工不足。農(nóng)民工現(xiàn)在也懂得用腳投票，他們之所以會在不同地區(qū)間流動，肯定是由于這些員工感受到，企業(yè)家對他們的管理及他們所得到的待遇不一樣。九牧王的管理者認為，“管理很簡單，首先是尊重工人，己所不欲，勿施于人”，所以每一年九牧王都做大量穩(wěn)定員工的細致入微的工作。每一位員工過生日的那一天，老板會親筆寫一封生日賀卡，讓秘書送到員工手上，讓員工感受到企業(yè)的溫暖。”人本管理所以，直線經(jīng)理是員工管理的第一責(zé)任人。用Q12來進行職位分析和職位規(guī)范。直線經(jīng)理最基本的工作就是職位分析。職位分析，主要分析兩個內(nèi)容：198。所以最好在職位說明書當(dāng)中，將工作和標(biāo)準標(biāo)注出來。職位的規(guī)范職位的規(guī)范，又稱為任職資格。如果說員工管理當(dāng)中，遇到一些問題，首先應(yīng)該考慮的是：是不是職位分析沒做到位，以至于在直線經(jīng)理和員工之間，對于崗位應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，以及要達到怎樣的標(biāo)準存在分歧。只有了解了不同員工的特點，然后實施有針對性的管理，才能達到事半功倍的效果，否則只能是事倍功半。如果一個優(yōu)秀的人才，很多企業(yè)都在搶奪，要留住這樣的人才不僅僅是人力資源部門和總經(jīng)理的事情，更需要直線經(jīng)理來做留人的工作，而滿足必要的需求則是必備的。198。(1)老虎型特質(zhì)的特點該類型員工的特點：做事的目標(biāo)感、方向感、進取心很好，成就欲望也比較高，做事的效率也比較高。作為領(lǐng)導(dǎo)者，主要是要明確地告訴他目標(biāo)，以及要得到的結(jié)果，然后控制關(guān)鍵點就行了。(2)如何管理孔雀型特質(zhì)的員工對于孔雀型的員工，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，一定要懂得及時激勵；而且激勵時要說得比較有根有據(jù)，比較具體，而不要厚而不實。(1)熊貓型特質(zhì)的特點西方也叫做考拉型特質(zhì)。他們比較善于去做按部就班的工作。198。198。圖22首先應(yīng)該大致分析一下，到底不同的員工是屬于什么樣的類別。198。主要是分析每一個員工將來的發(fā)展?jié)摿ΑT工盤點的流程和方法第三講招聘的定義第一，是招募的工作；第二，是甄選的工作。甄選，是該用什么樣的方法將候選人甄別出來，到底哪一個人才是最終企業(yè)所需要的或者是與職位相符的。所謂結(jié)構(gòu)化，簡而言之，就是所做的工作是規(guī)范化的（標(biāo)準化的）。這樣是不對的。同樣一個目標(biāo)招聘的崗位，所有的候選人都要按相同的流程考核一遍?？紙鲞x擇和布置結(jié)構(gòu)化。以實戰(zhàn)為核心的招聘方法我們先來看一個案例。他當(dāng)時有一個朋友叫伍子胥，伍子胥當(dāng)時已經(jīng)在吳王手下為官。孫武恭恭敬敬把《孫子兵法》遞給吳王看，吳王就隨便亂翻，也不在意。他對吳王說：“吳王，我這個人練兵，是很認真的。如果說等一下我練兵的時候，你的哪個宮女不聽話，我就要按軍法處置了。結(jié)果那些宮女都不以為意。其他宮女一看這樣都非常害怕，孫武再發(fā)出指令的時候都認真執(zhí)行，動作漸漸整齊劃一了。任何一場面試，如果一個實戰(zhàn)的環(huán)節(jié)都沒有，只是在那里看簡歷和面試提問，都意味著這場面試有失敗的風(fēng)險。這項操作就是考核應(yīng)聘人處理問題時有沒有進行系統(tǒng)的思考。比如說有幾個選手應(yīng)聘公司的財務(wù)經(jīng)理，現(xiàn)在有五到六個的單據(jù)，告訴應(yīng)聘者公司大致的情況，財務(wù)的規(guī)則是什么樣的，然后看應(yīng)聘者如何來處理這五、六個單據(jù)，這就是角色扮演的方法。案例分析需要在招聘之前就要去歸納整理和抽取公司最典型的案例。這樣做主要是要考察一些應(yīng)聘者的個性特質(zhì)、價值觀、團隊合作能力。公司從清華、同濟、重慶大學(xué)等高校進行招聘。到了第三天的時候，哪些人不合格已經(jīng)非常清楚了。在任何一場面試、招聘中，至少要有一個環(huán)節(jié)，是能夠用實戰(zhàn)的方法來考察應(yīng)聘者的真實水平的。BBSI行為邏輯面試方法?！景咐繌埿〗銇響?yīng)聘某公司的客戶專員。所謂招聘維度，簡單地說，就是主要考核候選人哪些方面的內(nèi)容。確定六個維度的方式職位分析包括兩個部分，即職位描述和職位規(guī)范。能力素質(zhì)模型的方法，是看不同的人作同一個崗位的工作，各自怎么樣把任務(wù)做得更好。（一）如何考察“K”“S”“A”還有案例分析，案例當(dāng)中必須要用到某些專業(yè)的知識，這樣可以來考察K。對S的考察包括：行為面談、現(xiàn)場模擬、實操。對A的考察包括：行為面談、評價中心、模擬。（三）如何考察“P”個性特質(zhì)越來越重要。如何考察P？除了測評的工具之外，大多數(shù)的企業(yè)是通過面談的方法，或者背景調(diào)查的方法，或者團隊活動的方法來考察應(yīng)聘者的P。198。韋爾奇說，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，最重要的特質(zhì)是4E1P。【案例】麥肯錫法則：全球第一領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)典有效領(lǐng)導(dǎo)者的典型特性:直覺敏銳信念堅定第三條是能把聰明變成智慧，有很多人有聰明的地方，記憶力很強，學(xué)習(xí)模仿能力很強。所以在招聘當(dāng)中，一定要弄清楚應(yīng)聘者是否具有這幾個特質(zhì)。、V是什么？M就是動機（motive），V就是價值觀（value）。、V考察M與V的方法有：面談、背景調(diào)查、團隊活動和八觀六驗。比如：技術(shù)開發(fā)人員對“市場的敏感度”。職業(yè)培訓(xùn)運用實戰(zhàn)的方法招到本企業(yè)本部門目標(biāo)崗位所需的人才后，就要對新進的員工進行培訓(xùn)。所以管理者不能僅滿足于自己做某些事做得很專業(yè)，做得很職業(yè)，還需要你通過有效的訓(xùn)導(dǎo)、不斷的訓(xùn)練，讓你的下屬成為職業(yè)化的員工。前面講到DEPC特質(zhì)，有的經(jīng)理人原來就是C特質(zhì)做得很好，一到管理崗位以后做事情仍然抓得很細，什么事情都事必躬親，忽略培養(yǎng)下屬。那么怎么樣讓下屬明白管理者所要求的工作章法讓下屬能夠掌握做事的技巧？就需要我們經(jīng)理人給員工做在職培訓(xùn)，這個培訓(xùn)越到位，管理者會越輕松。企業(yè)如何定義職業(yè)化，是和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的定位和習(xí)慣有關(guān)的。職業(yè)的心態(tài)，也就是基本的職業(yè)理念、職業(yè)意識，培訓(xùn)一定要到位。圖51假定某一天一個搶劫犯沖到麥當(dāng)勞店里面舉槍搶錢，作為一個員工你該怎么辦？麥當(dāng)勞是這樣要求的：第一步，完全配合，舉手投降。第四步，等到他們走完以后，要快步走到門邊去確認，搶劫犯逃跑的方向和人數(shù)及所用的交通工具。這些都是需要培訓(xùn)的。所以首先要去弄清楚下屬的需求在哪里，如果需求都沒弄清，就不能籠而統(tǒng)之地培訓(xùn)，更不能什么培訓(xùn)都要參加。最佳的培訓(xùn)就是本企業(yè)的人力資源部門、培訓(xùn)部門，收集整理本企業(yè)過去各個崗位上的實際操作案例，形成企業(yè)的培訓(xùn)案例庫。比如，假定過去某一個公司負責(zé)一個項目，但是完成得不好，使得經(jīng)營處于一個低谷，就把這個案例抽取出來，讓受訓(xùn)者分析當(dāng)時是遇到一個什么樣的外部競爭環(huán)境，是由一個什么樣風(fēng)格的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者在管理？當(dāng)時采取的經(jīng)營策略、市場策略是什么？實際經(jīng)營的情況怎么樣？現(xiàn)在如果你們處于這種情況下，你會怎樣做？然后他們會將所有的學(xué)員分成幾個小組，做具體的應(yīng)對方案。比如案例說，有一天，一位女士帶著自己的孩子在商場里買了一盒牛奶，然后去了隔壁的麥當(dāng)勞用餐。這種培訓(xùn)是非常實用的。：學(xué)以致用（practice）將培訓(xùn)的內(nèi)容運用到現(xiàn)實的工作中，活學(xué)活用，只有這樣才能達到培訓(xùn)的目的。第六講造就下屬（下）關(guān)鍵的成功就是有員工做得很好的方式方法。對于同一個場景，讓下屬說出不同的解決方法，并比較不同的方法間的優(yōu)劣。那到底指派誰來培訓(xùn)這些新人呢？這就是取法上上之道所要講的。什么意思呢？王羲之說學(xué)書法存在一個規(guī)律：“取乎上上，得乎其上，取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，那就得乎下下。其次，一定是找一個非常有經(jīng)驗的老員工，不要隨便指派一個人，尤其是培訓(xùn)新員工的時候。也就是身教重于言教。在職培訓(xùn)要注意，大家要盡可能避免一些習(xí)慣性的錯誤。新員工的入職培訓(xùn)是非常重要的，主要有四點：但是千萬不要認為，每人發(fā)了一本就可以萬事大吉了。建立良性培訓(xùn)機制：198。培訓(xùn)不應(yīng)該只是HR部門的專責(zé)；198。培訓(xùn)可以成為員工成長的階梯。怎么做？自己報課題，盡量是跟工作有關(guān)的主題，然后跟人力資源部培訓(xùn)部門申請排教室，歡迎每一位員工來聽，而且每一次聽課后必須要做評價表。一個員工進入企業(yè)以后，需要對他進行必要的培訓(xùn)，更重要的是讓他來完成企業(yè)既定的任務(wù)和目標(biāo)?？冃Ч芾泶笾路炙膫€步驟：現(xiàn)代績效管理非常注重過程性，或者叫參與性。需要做績效溝通，讓員工認同這個結(jié)果，指出他的優(yōu)點和缺點，使得他下一步做得更好，也就是績效還要改進。怎樣讓員工完成企業(yè)既定的目標(biāo)，從總的企業(yè)目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，再到個人崗位的目標(biāo)，涉及到一個公司怎樣推進任務(wù)和目標(biāo)的模式問題。1954年，德魯克首次在管理實踐當(dāng)中提出目標(biāo)管理MBA，從而奠定了整個企業(yè)界績效管理的一個基礎(chǔ)。戰(zhàn)略性績效管理模式平衡計分卡主要是說績效考核要從四個方面著手：198。客戶的維度，包括市場的表現(xiàn)、客戶的滿意；198。員工個人乃至于整個企業(yè)組織的學(xué)習(xí)與成長。198。第二個平衡，是內(nèi)部與外部之間的平衡。第三個平衡，是當(dāng)期與遠期的平衡。第七講創(chuàng)造佳績（一）第一步，現(xiàn)代企業(yè)的績效管理或者是目標(biāo)管理，首先是基于一個企業(yè)的戰(zhàn)略，那就首先要明確本公司的戰(zhàn)略。關(guān)鍵績效領(lǐng)域要怎么做才可能達到這個目標(biāo)，這是第二步。還要把各個崗位的職責(zé)結(jié)合起來，從而使得部門的KPI成為崗位個人的KPI，即第四步。分解KPA的方法價值數(shù)法價值數(shù)分解最核心的技巧就是逐級尋找影響因素，也就是一級一級從上到下，找下一級的影響因素。魚骨圖分解法魚骨圖分解法的精髓仍然是逐級尋找影響因素。這個戰(zhàn)略實際上暗合了平衡計分卡的四個維度：強化管理降低成本講的是財務(wù)；確保原料供應(yīng)是內(nèi)部流程；增加產(chǎn)品、副產(chǎn)品的價值，加速新產(chǎn)品開發(fā)是針對學(xué)習(xí)與成長；提升營銷能力是針對市場與客戶；最后那句話是總的目標(biāo)。假定你的公司要制訂這樣一個KPI的分解圖，一定要針對你所在的行業(yè)和本企業(yè)的實際來分解。剛才的分析還只是在KPA維度，還要把它落實到部門和崗位的KPI，通過價值數(shù)分解法，逐級尋找影響因素。這是分析了第二級因素。推拉并舉（一）崗位的考核對于崗位的考核，國有企業(yè)和事業(yè)單位采取的是“德、能、勤、績、年”，或者“德、能、勤、績、學(xué)”的考核模式。但是在不同行業(yè)和企業(yè)中，業(yè)績指標(biāo)所占的比重各不相同。圖81評價項目定義著眼點職務(wù)知識為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。①是否具備在開展業(yè)務(wù)中，探討各種對策、預(yù)測結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力？②活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案？業(yè)務(wù)促進力迅速決定目標(biāo)達成可行性方向，使用最佳方法，在規(guī)定期限內(nèi)達成目標(biāo)的能力。能力指標(biāo)評分標(biāo)準舉例態(tài)度指標(biāo)評分標(biāo)準舉例就是說強制性檢查必須要合格，因為這個常常是由政府來檢查的。因為現(xiàn)在的《安全生產(chǎn)法》規(guī)定的非常嚴格，一旦出了安全事故老板都是要負刑事責(zé)任。【案例】否決性考核指標(biāo)企業(yè)的綜合職能部門，比如說辦公室、人力資源部、財務(wù)部等等，這些職能部門需要不需要考核安全指標(biāo)？比如某企業(yè)財務(wù)處，有位張女士工作非常勤勉，經(jīng)常晚上加班到很晚才回家。一扣整個部門就沒有獎金了。所以任何一個部門和崗位，應(yīng)該有一些指標(biāo)是否決性的，一旦出現(xiàn)不合格是要扣分的，盡管不會納入到100分當(dāng)中，但是要讓每個人都知道，出現(xiàn)這樣的不合格項，肯定是要扣分或者否決的。1. 數(shù)量要素一般數(shù)量要素包含這些指標(biāo)：產(chǎn)量、銷量、市場份額、收入、設(shè)備安全事故、員工流失率等。3. 成本/效益/費用要素一般來說，成本/效益/費用要素常常包含以下指標(biāo)：單位成本、利潤、投資回報率（ROI）、經(jīng)濟增加值、采購成本、庫存周轉(zhuǎn)率等。5. 外部反饋要素常用的外部反饋要素指標(biāo)有：滿意度、投訴次數(shù)、評比排名、財務(wù)分析水平等。而如果反過來考核投訴率，或者是不必要的延長服務(wù)時間，這個反而更能反映事實情況，因而更準確。比如說，一個考核指標(biāo)有五種評價，即可以通過5打分的方法來做出評價。所以我們建議使用離散型方法來評價或打分。理確定評分標(biāo)準與評分差距；198。分只作為相對值。在進行目標(biāo)跟進的時候，要經(jīng)常與員工進行績效溝通，溝通的方法也有很多。向平等的溝通：多聽少說198。有兩次遭到顧客的投訴，而他居然自我感覺還蠻好的，從來不覺得自己有什么問題，尤其是對自己能力的評價超過客觀。楊經(jīng)理開始就跟他寒暄一陣，然后就提出李工“三明治”的第一塊面包了，說“2006年的時候你做了大量的工作，很多項目做得不錯?！睏罱?jīng)理開始解釋：“是啊，你做了很多工作，但主要是你有投訴啊，影響多不好，也影響本部門的整個評價，再者說了，這個評價也不是我一個人的看法，這是大家的看法。”“我自我，還是你自我？”兩個人就越吵越厲害，最后楊經(jīng)理不耐煩了，說：“我今天事情也比較多，你先簽個字吧，我們找個時間再溝通。思考：在這個溝通的案例當(dāng)中，楊經(jīng)理失敗在哪里？有什么需要去改進的地方？分析：第一，楊經(jīng)理的準備不充分，明明知道對手很不好對付，還倉促上陣，第一個是心理上沒準備好；第二個是材料上沒準備好，這是他最大的問題。楊經(jīng)理的話如果換成這樣，李工在心理上會不會更好接受呢？“你看李工 ，沒有一個人是完人，我也不是完人，你有沒有覺得自己，有可以做得更好的地方？”第二，如果李工說自己的缺點，楊經(jīng)理就可以說：“你看李工，你那么辛苦，做了那么多的事，人又能干又聰明，就是因為這么一些小小的事，影響了對你的評價。還有一個，就是一個經(jīng)理人一定要注意，有一些人比如說專業(yè)人員、技術(shù)人員，他們做事情很嚴謹，對你說話的分寸感很在意，那么和他們溝通的時候用語要準確。這個案例中，楊經(jīng)理一吵起來了就把目標(biāo)都忘了。推拉并舉有時候有的企業(yè)，尤其是比較老的企業(yè)，會出現(xiàn)群體職業(yè)倦怠的問題。原來該企業(yè)產(chǎn)品在電信系統(tǒng)形成了壟斷。就拿營銷部門來說，本來可以做到更高的業(yè)績，但業(yè)務(wù)人員只要一完成指標(biāo)就不想再努力了，再說，努力的結(jié)果比不努力的人也差不了多少。假如你是東華公司的負責(zé)人，你會如何來突破員工的群體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？從趨利方面分析① 是不是公司原來這些機制使得員工沒有晉升空間。所以，一定要從分配機制上去調(diào)整，要明顯拉開分配的差距。② 要引入一些新鮮的血液，使老員工