六西格瑪-標(biāo)本兼治的質(zhì)量管理體系-免費(fèi)閱讀
【正文】 中國現(xiàn)在不少企業(yè)的流程能力大概在2s到3s之間，提高到4s就意味著公司流程績效分別有著50倍和10倍的提高?？腿诵枰氖亲疃痰牡群驎r(shí)間。值得指出的是，這里的服務(wù)并不單單指的是熱情的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)環(huán)境，更重要的是服務(wù)的指標(biāo)，如交易中的短縮的服務(wù)周期，更短的客戶等待時(shí)間，更少的服務(wù)中的錯(cuò)誤，更低廉的服務(wù)價(jià)格，更快速的問題解決過程等等。而且大有用武之地。任何制度，方法，體系的成功都是植根于其后面的大的經(jīng)濟(jì)和人文環(huán)境。所以，在世界市場中唯一可以憑借的硬東西是創(chuàng)新，品質(zhì)，品牌，價(jià)格。 團(tuán)隊(duì)工作和決策另一個(gè)特色就是六個(gè)西格碼要求的團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)決策。比如，在一個(gè)大型設(shè)備制造公司，實(shí)施一個(gè)縮短設(shè)備交付期的項(xiàng)目往往涉及到制造部門，銷售部門，財(cái)務(wù)部門，工程部門，人事部門人員的參與，從而組成項(xiàng)目小組。 綠帶 (Green Belt)： 為兼職人員。主黑帶是整個(gè)公司推行六個(gè)西格瑪方法論的保有者和執(zhí)行者，保證公司使用正確的方法。倡導(dǎo)者（Champion): 一般由某一部門的負(fù)責(zé)人出任。這一階段用到流程統(tǒng)計(jì)控制(SPC) ，錯(cuò)誤檢查等方法。如果沒有達(dá)到，要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)；如果已達(dá)到，立即制定實(shí)施計(jì)劃并執(zhí)行。抓住根本原因，確立為達(dá)到目標(biāo)水平所需要的運(yùn)作指標(biāo)。完全實(shí)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)就意味著達(dá)到了6個(gè)西格碼的水平。2. 六個(gè)西格碼項(xiàng)目的實(shí)施步驟： DMAICDMIAC這一體系是由5部份組成的閉環(huán)系統(tǒng)。按照六個(gè)西格碼的指導(dǎo)思想審查企業(yè)的管理架構(gòu)，建立相應(yīng)的組織體系。它指客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。%的合格率。有的長1毫米，有的短1毫米?？蛻羰瞧髽I(yè)績效的唯一評判人。然而根據(jù)你企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，船期從25天到50天不等，你不能保證客戶的要求。什么是六個(gè)西格碼？ 6 Sigma 的多重意義在不同的語意背景下，六個(gè)西格碼這個(gè)概念有著不同的意義。六個(gè)西格碼運(yùn)用一套完整的方法論對企業(yè)的每一個(gè)流程環(huán)節(jié)，運(yùn)作方式，以至于企業(yè)文化進(jìn)行改進(jìn)與控制。 這樣做不僅減少了檢控質(zhì)量的程序及隨 之的返工成本，更重要的是培養(yǎng)了企業(yè)員工的“作一次就要作好 ”(Do it right first time) 的質(zhì)量意識。正因?yàn)檫@個(gè)原因，每一個(gè)六個(gè)西格碼項(xiàng)目可帶來約80～120萬元的財(cái)務(wù)回報(bào)，而每個(gè)黑帶每年可以完成4～6個(gè)六個(gè)西格碼項(xiàng)目。為什么要實(shí)行六個(gè)西格碼？ 實(shí)施六個(gè)西格碼的利益 縮減企業(yè)的質(zhì)量成本，獲得短期及長期降低成本而得到的利益這是最直接的利益體現(xiàn)。六個(gè)西格碼管理法完全可以被中國的企業(yè)所借鑒，應(yīng)用和發(fā)揚(yáng)。1987年，MOTOROLA為了應(yīng)付來自于國外，尤其是日本的強(qiáng)力競爭，創(chuàng)建了六個(gè)西格碼的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個(gè)方面。而縱觀當(dāng)今管理界，六個(gè)西格碼管理法則是一套倍受推崇的，為國際商業(yè)視為管理法寶的，以質(zhì)量管理為主線的，并以巨大的經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)踐所證明行之有效的管理體系。6sigma大揭密：標(biāo)本兼治的質(zhì)量管理體系“狼” 已經(jīng)來了，你的“武器”在哪？中國加入WTO，對于大多數(shù)中國企業(yè)來講，是喜憂參半?！傲鶄€(gè)西格碼，一種突破提升式的企業(yè)戰(zhàn)略，是GE所曾實(shí)行過的企業(yè)運(yùn)動中最重 要的一個(gè)。取得了立竿見影的效果。春蘭空調(diào)則在這一方面走出了第一步 2002年初， 春蘭空調(diào)正式實(shí) 施 六個(gè)西格碼管理法。由于六個(gè)西格碼的介入將使企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部流程中的低效率點(diǎn)，利用6s所含帶的方法論和工具，降低成本，提高效益，會得到立竿見影的經(jīng)濟(jì)效果。從實(shí)例來看，GE從1996開始在全公司全面實(shí)施六個(gè)西格碼，1996所花費(fèi)的資金是2億美元，而1997由于生產(chǎn)率提高和利潤的增加得到的利益是3億2千萬美元。并把這種質(zhì)量意識融入企業(yè)文化中，并逐漸成為領(lǐng)導(dǎo)的主流文化。整個(gè)實(shí)施系統(tǒng)的展開，不是孤立的，不是只應(yīng)用于某些人或某些環(huán)節(jié)。當(dāng)我們談到六個(gè)西格碼管理法時(shí)，更主要指的是六個(gè)西格碼所代表的管理哲學(xué)。那么，提前的5天和推后的20天就是客戶感覺到的差異，就是客戶的“疼”的地方，就是企業(yè)要努力完善的目標(biāo)。用西方管理界一句名言來說就是：“客戶用腳來投票”(Customers vote by feet) 。s就是用來衡量其中差異大小的指標(biāo)。以下上產(chǎn)品合格率與西格碼水平的換算表。比如說客戶要求建筑工程的交付期是12個(gè)月；客戶要求打電話到客戶服務(wù)中心等候時(shí)間不超過1分鐘；客戶要求收到的貨物與采貨訂單上的完全一致；等等 缺陷(Defect) ： 任何不能達(dá)到CTQ所要求的標(biāo)準(zhǔn)的事件。然后開始對公司人員的培訓(xùn)。定義(DEFINE)，評估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改進(jìn)(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL) 。這個(gè)階段的第二個(gè)任務(wù)就是根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力。以改進(jìn)機(jī)會優(yōu)先原則確立突破點(diǎn)。 控制：這一階段雖然是項(xiàng)目的終點(diǎn)環(huán)節(jié)，但是一樣的重要，也更加困難。3. 六個(gè)西格碼實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)質(zhì)量管理委員會 (Quality Council) ： 由企業(yè)高級管理層組成。級別通常是副總裁，CIO，或CFO。在六個(gè)西格碼管理法導(dǎo)入前期，該職位通常由顧問公司顧問擔(dān)任。為公司內(nèi)部推行六個(gè)西格碼眾多底線收益項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人(比如黑帶
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1