【正文】 現(xiàn)在海爾新來(lái)的大學(xué)生還處于培訓(xùn)初期，剛剛結(jié)束了導(dǎo)入培訓(xùn)進(jìn)入拆機(jī)實(shí)習(xí)階段。對(duì)于長(zhǎng)期在“家”以外的地方漂泊流浪，對(duì)家的概念逐漸模糊的大學(xué)生來(lái)說(shuō)(一般從高中就開(kāi)始住校)，海爾所做的的一切又幫他們找回了“家”的感覺(jué)！而有些企業(yè)做得就不夠：新進(jìn)大學(xué)生因?yàn)閬?lái)到企業(yè)后受到的待遇與招聘時(shí)的承諾不太符合，產(chǎn)生不滿(mǎn)，這種不滿(mǎn)情緒原本并不算什么大事，只是員工出來(lái)乍到時(shí)很自然的一種反應(yīng)而已，但是這個(gè)企業(yè)卻沒(méi)有能很好的消除這種不滿(mǎn)，反而造成了新員工情緒激化，導(dǎo)致新員工把老總堵在了辦公室里要求給個(gè)答復(fù)。要知道沒(méi)有人隨隨便便跳槽的，往往是思想走向極端，無(wú)法轉(zhuǎn)回時(shí)才會(huì)“被迫”離開(kāi)。有些企業(yè)迫不及待地向新進(jìn)畢業(yè)生灌輸自己的企業(yè)文化或職業(yè)技能，強(qiáng)迫他們?nèi)ソ邮?，希望他們能盡快派上用場(chǎng)，而全不顧及他們的感受。 　　較有實(shí)力的企業(yè)每年都要引進(jìn)一批大學(xué)畢業(yè)生，然后像“寶”一樣進(jìn)行培訓(xùn)，希望他們成長(zhǎng)為企業(yè)未來(lái)的頂梁柱。 培訓(xùn)日程：一年半與工作同步的培訓(xùn)，為期五天的研討會(huì)兩次。 培訓(xùn)目的：讓參與者準(zhǔn)備好進(jìn)行初級(jí)管理工作 西門(mén)子員工管理教程分五個(gè)級(jí)別，各級(jí)培訓(xùn)分別以前一級(jí)別培訓(xùn)為基礎(chǔ)，從第五級(jí)別到第一級(jí)別所獲技能依次提高，其具體培訓(xùn)內(nèi)容大致如下：西門(mén)子公司認(rèn)為，在世界性的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，在革新、頗具靈活性和長(zhǎng)期性的商務(wù)活動(dòng)中，人是最主要的力量，知識(shí)和技術(shù)必須不斷更新、換代，才能跟上商業(yè)環(huán)境以及新興技術(shù)的發(fā)展步伐，所以公司正在努力走上一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)之路。 大學(xué)精英培訓(xùn)這樣，學(xué)生不僅可以在工廠學(xué)到基本的熟練技巧和技術(shù)，而且可以在職業(yè)學(xué)校受到相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)教育。 新員工培訓(xùn)西門(mén)子是如何培訓(xùn)員工的?是什么造就了西門(mén)子150多年的輝煌？高質(zhì)量的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)、不斷創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新以及高效的人才培訓(xùn)，被認(rèn)為是西門(mén)子成功的關(guān)鍵。比如為代理商寫(xiě)一份促銷(xiāo)報(bào)告，她要讓他去想如何做到言簡(jiǎn)意賅，關(guān)鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來(lái)，如果你練出來(lái)了做得很好，公司給你高的評(píng)價(jià)也就意味著高的報(bào)酬。 不拘一格用人才 　　在今天這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個(gè)企業(yè)面對(duì)的嚴(yán)峻問(wèn)題。一張圖紙上，清晰地畫(huà)著一個(gè)工件，該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。 　　細(xì)微之處見(jiàn)管理 　　中國(guó)人可能習(xí)慣了“自由”，不大“循規(guī)蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評(píng)。為實(shí)現(xiàn)這種口碑的效應(yīng)，就要服務(wù)好每一位客人。星巴克為此首先著力推廣“消費(fèi)教育”。在超過(guò)26000家的食品雜貨店中蘊(yùn)藏著比星巴克零售連鎖店和特種銷(xiāo)售渠道更加廣闊的市場(chǎng)。 　　服務(wù)創(chuàng)新：星巴克還十分注重針對(duì)顧客的需求開(kāi)發(fā)新的服務(wù)內(nèi)容。其思路是：使每個(gè)員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，無(wú)論是ce0，還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態(tài)度。星巴克也通過(guò)征求客戶(hù)的意見(jiàn)，加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系。品牌說(shuō)到底是一種公司內(nèi)外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯(lián)盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。這樣每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓(xùn)練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國(guó)星巴克血統(tǒng)。nobile 書(shū)店是同星巴克合作最為成功的公司之一?？Х鹊南M(fèi)很大程度上是一種感性的文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營(yíng)造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動(dòng)體驗(yàn)。標(biāo)識(shí)上的美人魚(yú)像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍?！　?　　人格譜：星巴克品牌文化追溯 　　“品牌本位論”認(rèn)為：品牌不僅是產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)，而且有自己的內(nèi)容，是其基本內(nèi)容的標(biāo)識(shí)，品牌是代表特定文化意義的符號(hào)?！薄前涂藙?chuàng)始人霍華德而讓老員工去支援，就避免了這樣的不利發(fā)展的事。從而就會(huì)造就了等級(jí)分化，消減員工的積極性，不利于為公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，阻礙了公司很好的發(fā)展；同時(shí)也不利于員工追求新技術(shù)和探索創(chuàng)新，讓其滿(mǎn)腦子就是在“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”?！　?　　所謂交叉培訓(xùn)培訓(xùn)就是一個(gè)部門(mén)的員工到其它部門(mén)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，實(shí)現(xiàn)達(dá)到這位員工在對(duì)自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。如果戴爾開(kāi)始覺(jué)得自己功成名就，便會(huì)把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。而營(yíng)造出能敦促員工以老板角度來(lái)思考的環(huán)境，就能不斷想出新的另類(lèi)創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由。戴爾公司需要的是對(duì)自己能力有足夠信心并且堅(jiān)持自己信念的人，而不是一味保持表面和諧、避免沖突的員工。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上是屬于他人的職責(zé)?？磥?lái)主管有時(shí)候難得糊涂一下，或許能更有效地解決問(wèn)題。但在他看來(lái)，這是多慮的。松下認(rèn)為，主管授權(quán)之后，不能過(guò)分干涉，要寬容到70%的程度。 　　四、70%的原則發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點(diǎn) 　　一個(gè)主管要懂得去欣賞你的下屬，應(yīng)該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)。　　三、70%的原則信任員工 　　主管常常因?yàn)閱T工中出現(xiàn)一兩個(gè)害群之馬而煩惱，于是他們對(duì)所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認(rèn)為所有的員工都想盜竊公司的機(jī)密，制定嚴(yán)格的規(guī)章來(lái)約束員工，不讓員工參與公司的決策。而70分的中上等人才就不同，他們認(rèn)為他們能夠取得今天的成績(jī)，與主管和公司對(duì)他們的培養(yǎng)和器重是分不開(kāi)的。所以他們能夠很好地融入團(tuán)隊(duì)。這與松下公司的發(fā)展有關(guān)。在求職的準(zhǔn)備過(guò)程中，你開(kāi)始用外部世界的目光來(lái)看你自己，你可能不僅在經(jīng)歷“自我發(fā)現(xiàn)”，而且也在進(jìn)行“自我超越”。如果你對(duì)自己要追求的事業(yè)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)與確定，求職相對(duì)容易。對(duì)自己有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，有清晰的自我意識(shí)以及有全面客觀的自我觀念，對(duì)求職很重要。職業(yè)生涯目標(biāo)的內(nèi)容包含對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能的一定要求，和對(duì)事業(yè)的一種追求，或是對(duì)更完美的人格的一種追求?！　〕繄?bào)：可口可樂(lè)公司招聘的原則是什么呢？　　郭明：在中國(guó)我們比較注重下列方面：◎正直、誠(chéng)實(shí)◎強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)◎決策中的良好判斷力◎戰(zhàn)略性思考能力◎創(chuàng)新的工作態(tài)度◎提升消費(fèi)者和顧客價(jià)值◎適應(yīng)變化的能力◎責(zé)任心◎團(tuán)隊(duì)精神在招聘中，我們也會(huì)從這些方面來(lái)選擇人才?！　〕繄?bào)：就您個(gè)人經(jīng)歷而言，可口可樂(lè)公司吸引人的地方在哪里？它對(duì)于人才的需求又是怎樣的呢？　　郭明：可口可樂(lè)公司積極參與中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。當(dāng)發(fā)展到一定級(jí)別并且?guī)н^(guò)新員工和在公司培訓(xùn)中教過(guò)課時(shí)，就可以去參加公司組織的考試，并進(jìn)行答辯。 在其管理的信條中，向員工提供充滿(mǎn)挑戰(zhàn)性的工作、培訓(xùn)以及成功的機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)員工工作中的價(jià)值與滿(mǎn)足感，使其與公司一起成長(zhǎng)。員工可以提出自己需要去參加哪些內(nèi)容培訓(xùn)，只要與工作有關(guān)、合理，公司一般都會(huì)同意并給予經(jīng)費(fèi)。實(shí)習(xí)期間公司給每個(gè)新員工派一位“師傅”，一對(duì)一地進(jìn)行教學(xué)。 IBM公司的招聘途徑多種多樣，通常有人才招聘會(huì)、報(bào)紙廣告、網(wǎng)絡(luò)和校園招聘等。 　　作為Google的“文化大使”，周紅表示：“我想把Google的企業(yè)文化或人力資源機(jī)制移植到中國(guó)來(lái)，讓中國(guó)的優(yōu)秀人才同樣感受到他們的自由發(fā)展。” 　　在過(guò)去的5年多時(shí)間里，周紅從來(lái)不擔(dān)心上班會(huì)遲到，因?yàn)樗话愣际侵形绮派习唷！敝芗t說(shuō)。我開(kāi)車(chē)過(guò)去，好不容易才找到。Google是一個(gè)充滿(mǎn)激情的地方Google的企業(yè)文化或人力資源機(jī)制移植到中國(guó)來(lái)，讓中國(guó)的優(yōu)秀人才同樣感受到他們的自由發(fā)展 　　專(zhuān)訪人物：周紅，2000年加入Google，資深軟件工程師，是Google公司的第一位中國(guó)人。 不斷地激勵(lì)措施的出臺(tái)，正是盛大未雨綢繆的根基。 網(wǎng)游世界追求的是技術(shù)的創(chuàng)新，運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新，沒(méi)有創(chuàng)新就沒(méi)有盛大的今天，當(dāng)大家都在為收費(fèi)津津樂(lè)道的時(shí)候，盛大率先轉(zhuǎn)身，以免費(fèi)大躍進(jìn)式的切入市場(chǎng)，并一舉獲得成功，華爾街都為之大跌眼鏡，這就是一種高瞻遠(yuǎn)矚的眼光。 盛大知道千軍易得，一將難求?！蔽覀冎溃郧笆⒋蟠眄n國(guó)游戲給開(kāi)發(fā)公司的最高分成比例也不過(guò)20%，因此這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形式的計(jì)劃將可以吸引更多的頂尖人才。而且，這不是在挖對(duì)手的墻角，而是面向全社會(huì)的吸引優(yōu)秀人才，是對(duì)自身信心的積累，如果沒(méi)有信心，是很難出這種手筆的。辦公大樓的地面上鋪著地毯，房頂上散發(fā)著柔和的燈光，但讓人奇怪的是整座辦公大樓內(nèi)看不到一個(gè)鐘表，大家憑良心上下班，加班多少也是自愿的。另外，如果誰(shuí)對(duì)第一次選擇不滿(mǎn)意，可以下次再選，直到滿(mǎn)意為止。它的存在妨礙了人們間的相互溝通，不利于企業(yè)職工凝聚力的增強(qiáng)，為共同的事業(yè)齊心努力。蓋茨靠什么對(duì)這些員工進(jìn)行有效的管理呢？答案是：微軟公司的人格化管理。每個(gè)辦公室都是相對(duì)隔開(kāi)的，有自己的門(mén)和可以眺望外面的窗戶(hù)；每個(gè)辦公室的面積大小都差不多。但是，即使如此，因?yàn)槊刻焖热魏稳藖?lái)得都早。當(dāng)然，這種考慮也離不開(kāi)軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)行業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)。之前，盛大已經(jīng)推出了自己的三大計(jì)劃，盛大的三大計(jì)劃目的很明確，就是要盡最大可能地吸引人才，同時(shí)激活自身人才的潛力。正如錦天科技副總裁汪疆所言，“一部部的游戲產(chǎn)品出來(lái)，只要?jiǎng)?chuàng)意好，幾乎都有生存的市場(chǎng)，對(duì)網(wǎng)游企業(yè)來(lái)講，根本上不是風(fēng)險(xiǎn)投資不青睞，而是產(chǎn)品究竟有多好”。 在收購(gòu)和吸引人才方面，盛大無(wú)疑走到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面，雖然也有一些上市公司手握大把的資金，但目前還鮮有動(dòng)作，沒(méi)有在競(jìng)購(gòu)和人才吸引上有更多的舉措。 　　5年前，周紅也經(jīng)歷了與Google選擇和被選擇的過(guò)程。”周紅認(rèn)為，選擇Google，是因?yàn)槊嬖囌呓o了她最難的題目；而面試她的3個(gè)同事都非常聰明，“我想跟他們?cè)谝黄鸸ぷ饕欢ㄓ泻芏鄻?lè)趣，也能學(xué)到不少東西”。 　　周紅剛來(lái)公司的時(shí)候，盡管只有幾十名同事，但令她驚訝的是，公司不但有廚房，還有洗衣機(jī)、按摩室等設(shè)施和服務(wù)。 　　Google還有一個(gè)規(guī)定，就是管理層不能限制員工在公司內(nèi)部自由流動(dòng)。其二是品德，而且把這一點(diǎn)作為雇用的先決條件。培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考核，合格者獲得結(jié)業(yè)證明，不合格者則被淘汰。IBM建立了自己的網(wǎng)上大學(xué)，員工可以根據(jù)自己的時(shí)間情況隨時(shí)安排學(xué)習(xí)，這解決了他們的學(xué)習(xí)培訓(xùn)與現(xiàn)實(shí)工作的矛盾沖突。 IBM公司第一項(xiàng)的主張是尊重個(gè)人，這成為該公司的最高原則。在培訓(xùn)過(guò)程中，還會(huì)給其一個(gè)具體的項(xiàng)目做，體會(huì)作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任、義務(wù)。員工始終是可口可樂(lè)的心臟與靈魂。目前，我們每年的新員工的比例，約占全體員工的10％左右，去年，我們吸納了50多名新員工。而績(jī)效考核也很重要，對(duì)于員工而言，它也決定員工個(gè)人是否能夠得到晉升、加薪，我們的績(jī)效考核包括中期考核和年終考核。在采訪過(guò)程中，郭博士幾次提到對(duì)于新人的忠告和對(duì)于他們存在問(wèn)題的想法，于是，我們特地整理了郭博士的一些建議，希望對(duì)于職場(chǎng)新人有所幫助。成功的道路是多樣的，成功的道路經(jīng)常也是獨(dú)特的?！　『芏嗳瞬惶煜ぁ白晕页健钡挠^念和實(shí)踐。這種管理思想，是中國(guó)“中庸”思想的發(fā)展，通過(guò)70%原則，在70%的層面上獲得均衡，可以有效地處理用人中的矛盾問(wèn)題。 　　那種“頂尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽(tīng)不進(jìn)下面人的意見(jiàn)，于是常常不能很好地融于團(tuán)隊(duì)。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長(zhǎng)路，空無(wú)一人，于是他常常回頭，看看后面的人在哪里。松下認(rèn)為，對(duì)員工是否能夠勝任一項(xiàng)工作的判斷，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時(shí)候才能發(fā)現(xiàn)。其實(shí)，如果業(yè)務(wù)要發(fā)展，那就等于500個(gè)員工里面有10個(gè)，5000個(gè)員工里面有100個(gè)會(huì)耍滑頭。一個(gè)主管應(yīng)該同時(shí)關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，正如清代思想家魏源所說(shuō)：“不知人之短，不知人之長(zhǎng)，不知人長(zhǎng)中之短，不知人短中長(zhǎng)，則不可以用人，不可以教人。在主管獲取員工滿(mǎn)意度方面也是如此。所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認(rèn)同，就已經(jīng)非常不錯(cuò)了，工作就可以順利地開(kāi)展。 　　比如說(shuō)，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。因?yàn)樵诖鳡柟境晒Φ囊禺?dāng)中，很重要的一環(huán)就是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會(huì)征求具有開(kāi)放態(tài)度和能提問(wèn)思考的人；戴爾希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過(guò)程中不怕犯錯(cuò)的人，以及視變化為常態(tài)并且熱衷于從不同角度看待問(wèn)題和情況進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。戴爾一開(kāi)始的做法便是請(qǐng)教顧客：“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”與此同時(shí)，戴爾與供應(yīng)商商量：“能不能換一種做法？”然后，戴爾會(huì)試著想出超越原來(lái)目標(biāo)的截然不同的做法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開(kāi)放觀念的人員，并把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者?！币馑际钦f(shuō)：不要試圖把不好的事情加以美化，問(wèn)題遲早會(huì)出現(xiàn)，直接面對(duì)最好。而造成這種現(xiàn)象的原因是員工對(duì)本身的職務(wù)的厭煩；還有一種人是認(rèn)為他所從事的職務(wù)沒(méi)有發(fā)展前途，不利自身以后的發(fā)展，就會(huì)選擇離開(kāi)。 　　利 勢(shì)四：可以讓員工在