【正文】 　　在周末和節(jié)假日，特別是在圣誕節(jié)到春節(jié)期間是沃爾瑪購(gòu)物最瘋狂的時(shí)間，顧客的熱情采購(gòu)使賣(mài)場(chǎng)擠的水泄不通，也造成了顧客排隊(duì)結(jié)算時(shí)間，所以公司就制點(diǎn)“飛鷹行動(dòng)“讓不是前臺(tái)的員工，也能夠從事收銀，讓顧客快速地離開(kāi)超市。你不得不承認(rèn)，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號(hào)和爵位，它必須以每一天的努力來(lái)保持和維護(hù)。從西雅圖一條小小的“美人魚(yú)”進(jìn)化到今天遍布全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，連鎖店達(dá)到7500余家（截至2004年2月）的“綠巨人”。但《商業(yè)周刊》稱(chēng)星巴克是“最大的贏家”，因?yàn)樵谠S多著名品牌價(jià)值大跌的同時(shí)(如施樂(lè)的跌幅為38％，亞馬遜和雅虎的跌幅均為31％)，它的品牌價(jià)值猛增38％，在100個(gè)品牌中位居第一！ 　　作為一家跨國(guó)連鎖企業(yè)，星巴克的國(guó)際市場(chǎng)拓展的成功歷史也正是星巴克傳奇演繹的歷史，我們可以通過(guò)對(duì)星巴克品牌的解析來(lái)領(lǐng)略其傳奇背后的秘訣。他的嗜好就是喝咖啡。赫克勒從中世紀(jì)木刻的海神像中得到靈感而設(shè)計(jì)的。 　　品牌訴求：顧客體驗(yàn)是星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。而正是通過(guò)咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客。你可以循序漸進(jìn)，一次一個(gè)顧客，一次一家商店或一次一個(gè)市場(chǎng)來(lái)做?！　arnesamp。nobile開(kāi)始與星巴克合作，讓星巴克在書(shū)店里開(kāi)設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，星巴克可吸引人流小憩而不是急于購(gòu)書(shū)，而書(shū)店的人流則增加了咖啡店的銷(xiāo)售額。星巴克品牌擴(kuò)張，一直堅(jiān)持直營(yíng)路線(xiàn)：由星巴克總部進(jìn)行直接管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目的是控制品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。星巴克崛起之謎在于添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。舒爾茨相信，最強(qiáng)大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。這種情感關(guān)系非常有價(jià)值，應(yīng)該被視為一個(gè)公司的核心資產(chǎn)即公司的客戶(hù)、供貨商、聯(lián)盟伙伴和員工網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值?？Х壬枘軌蝾A(yù)感客戶(hù)的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。霍華德1991年，星巴克開(kāi)始實(shí)施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。星巴克對(duì)供應(yīng)商的挑選、評(píng)估等程序相當(dāng)嚴(yán)格，星巴克花費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力來(lái)開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，能夠力保與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系，這樣一可節(jié)約轉(zhuǎn)換成本，二可避免供應(yīng)商調(diào)整給業(yè)務(wù)帶來(lái)的沖擊。星巴克為其品牌文化加注的策略創(chuàng)新，在發(fā)展中不斷為其獨(dú)有的“星巴克”品牌注入活力且歷久彌新。店內(nèi)經(jīng)常播放一些爵士樂(lè)、美國(guó)鄉(xiāng)村音樂(lè)以及鋼琴獨(dú)奏等。 　　渠道創(chuàng)新：1998年，全美國(guó)通過(guò)超級(jí)市場(chǎng)和食品銷(xiāo)售出去的咖啡占當(dāng)年總數(shù)銷(xiāo)售額的一半。盡管當(dāng)初舒爾茨因不忍新鮮咖啡豆變質(zhì)走味而立下“拒絕進(jìn)入超市”的規(guī)矩，但環(huán)境的變化不斷要求公司修改行事原則。 　　消費(fèi)教育：星巴克在向亞洲國(guó)家擴(kuò)張的過(guò)程中，不得不面對(duì)的問(wèn)題是：在一個(gè)習(xí)慣喝茶的國(guó)度里推廣和普及喝咖啡，必然會(huì)遇到消費(fèi)者情緒上的抵觸。形式上十分靈活，一般選在顧客較多時(shí)，時(shí)間控制在30分鐘左右。 　　神秘顧客：對(duì)星巴克而言，口碑就是最好的廣告。 　　如何檢驗(yàn)“為客人煮好每一杯咖啡”呢？星巴克建立了一系列考評(píng)機(jī)制，其中尤以“神秘顧客”最有特色。近日記者有幸采訪(fǎng)了四川豐田汽車(chē)公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠(chǎng)，嚴(yán)格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細(xì)微之處，使筆者對(duì)人們稱(chēng)謂的“東方不敗”有了不少感性認(rèn)識(shí)。他們告訴記者，他們?cè)谌毡矩S田的工廠(chǎng)里，聽(tīng)說(shuō)許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，在偌大一個(gè)工廠(chǎng)里閉著眼睛都不會(huì)走錯(cuò)地方，當(dāng)然更不會(huì)出事故。 　　在四川豐田每個(gè)車(chē)間都有一個(gè)區(qū)域，專(zhuān)門(mén)用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來(lái)自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。 　　僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個(gè)精髓之所在。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來(lái)控制和管理汽車(chē)的技術(shù)開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)、采購(gòu)、制造、貯運(yùn)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。重要的是明確地告訴大家，需要做什么。銷(xiāo)售部的領(lǐng)導(dǎo)介紹說(shuō)，她對(duì)下屬是言傳身帶。磯貝總經(jīng)理一直在強(qiáng)調(diào)：掌握傳統(tǒng)手工藝的工匠是制造業(yè)得以生存發(fā)展的生命線(xiàn)。如果我們的企業(yè)都是這樣用人才的話(huà)，大概上技校的人就會(huì)多起來(lái)，我國(guó)的制造業(yè)也就不會(huì)衰敗下去。 在第一職業(yè)培訓(xùn)期間，學(xué)生要接受雙軌制教育：一周工作五天，其中三天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外兩天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識(shí)。由于第一職業(yè)培訓(xùn)理論與實(shí)踐結(jié)合，為年輕人進(jìn)入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。馮。 在中國(guó)，西門(mén)子與北京市國(guó)際技術(shù)合作中心合作，共同建立了北京技術(shù)培訓(xùn)中心，西門(mén)子投資4000萬(wàn)馬克。 進(jìn)入西門(mén)子的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專(zhuān)業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧?西門(mén)子人才培訓(xùn)的第三個(gè)部分是員工在職培訓(xùn)。 培訓(xùn)目的：提高參與者的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力 培訓(xùn)對(duì)象：具有較高潛力的初級(jí)管理人員 第三級(jí)別：高級(jí)管理教程 文化間的交流、改革管理、企業(yè)家行為及責(zé)任感 培訓(xùn)對(duì)象：必須具備下列條件之一：（1）管理業(yè)務(wù)或項(xiàng)目并對(duì)其業(yè)績(jī)?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)者；（2）負(fù)責(zé)全球性、地區(qū)性的服務(wù)者；（3）至少負(fù)責(zé)兩個(gè)職能部門(mén)者；（4）在某些產(chǎn)品、服務(wù)方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務(wù)的管理人員。 培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)價(jià)值、前景與公司業(yè)績(jī)之間的相互關(guān)系、高級(jí)戰(zhàn)略管理技術(shù)、知識(shí)管理、識(shí)別全球趨勢(shì)、調(diào)整公司業(yè)務(wù)、管理全球性合作。 培訓(xùn)對(duì)象：已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員。 培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)參與者的情況特別安排。海爾的新員工培訓(xùn)四步曲好的培訓(xùn)方式能引導(dǎo)幫助大學(xué)生正確、客觀地認(rèn)識(shí)企業(yè)，進(jìn)而留住他們的心。因?yàn)槌跞肷鐣?huì)的年輕人思想難免偏于理想化，而工作后會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)并非想像的那么完美，容易出現(xiàn)心理落差。那么海爾是怎樣進(jìn)行新員工培訓(xùn)的呢？第一步：使員工把心態(tài)端平放穩(wěn)　　這第一步很重要。接下來(lái)會(huì)舉行新老大學(xué)生見(jiàn)面會(huì)，讓師兄師姐用自己的親身經(jīng)歷講述對(duì)海爾的感受，使新員工盡快客觀了解海爾。關(guān)鍵是認(rèn)清這些問(wèn)題是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題還是機(jī)制本身的問(wèn)題，讓新員工正視海爾內(nèi)部存在的問(wèn)題，不走極端。所以應(yīng)該為他們開(kāi)條“綠色通道”，使他們的想法第一時(shí)間反映上來(lái)?！　≡谛聠T工提的建議與問(wèn)題中，有的居然把“蚊帳的網(wǎng)眼太大”的問(wèn)題都反映出來(lái)了，這也從一個(gè)側(cè)面表現(xiàn)出海爾的工作相當(dāng)?shù)轿?。海爾本身的文化就給員工一種吸引，一種歸屬感，并非像外界傳聞的那樣，好像海爾除了嚴(yán)格的管理，沒(méi)有一點(diǎn)人性化的東西。首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粢蔡匾獬槌霭胩鞎r(shí)間和700多名大學(xué)生共聚一堂，溝通交流?！　『柾ㄟ^(guò)樹(shù)立典型的形式積極引導(dǎo)員工把目光轉(zhuǎn)移到自己的工作崗位上來(lái)，把企業(yè)的使命變成自己的職責(zé)，為企業(yè)分憂(yōu)，想辦法解決問(wèn)題，而不單純是提出問(wèn)題。管理者應(yīng)采取能與公司實(shí)際情況結(jié)合的技巧和方法，讓員工自己去體驗(yàn)，自己去表現(xiàn)，讓培訓(xùn)工作成為員工的一種主動(dòng)行為。但是不少人已經(jīng)進(jìn)入了“角色”。 第四步：使員工把職業(yè)心樹(shù)起來(lái)　　當(dāng)一個(gè)員工真正認(rèn)同并融入到企業(yè)當(dāng)中后，就該引導(dǎo)員工樹(shù)立職業(yè)心，讓他們知道怎樣去創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)新員工的關(guān)心真正到了無(wú)微不至的地步。而老總出來(lái)后居然說(shuō)“你們?cè)父删透?，不愿干就走人”！把員工當(dāng)作工作的“乞討者”，員工還有什么理由留下呢？　　第三步：使員工把歸屬感“養(yǎng)”起來(lái)　　敢于說(shuō)話(huà)了是一大喜事，但那也僅是“對(duì)立式”的提出問(wèn)題，有了問(wèn)題可能就會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)、失落情緒，這其實(shí)并沒(méi)有在觀念上把問(wèn)題當(dāng)成自己的“家務(wù)事”，這時(shí)就要幫助員工轉(zhuǎn)變思想，培養(yǎng)員工的歸屬感。對(duì)合理化的建議，海爾會(huì)立即采納并實(shí)行，對(duì)提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)?！　〉诙剑菏箚T工把心里話(huà)說(shuō)出來(lái)　　員工雖然能接受與自己的理想不太適應(yīng)的東西，但并不代表他們就能坦然接受了，這時(shí)就要鼓勵(lì)他們說(shuō)出自己的想法——不管是否合理。另外還與員工就如何進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、升遷機(jī)制、生活方面等問(wèn)題進(jìn)行溝通。畢業(yè)生新到一個(gè)陌生的與學(xué)校完全不同的環(huán)境，總會(huì)有些顧慮：待遇與承諾是否相符；會(huì)不會(huì)得到重視；升遷機(jī)制對(duì)自己是否有利等等。不同的培訓(xùn)方式會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。而每年新進(jìn)員工的離職率之高又讓不少企業(yè)頭疼。 培訓(xùn)日程：根據(jù)需要靈活掌握 培訓(xùn)目的：提高領(lǐng)導(dǎo)能力。 培訓(xùn)日程：與工作同步的培訓(xùn)兩年，每次為期六天的研討會(huì)兩次 培訓(xùn)目的：塑造領(lǐng)導(dǎo)能力。 培訓(xùn)目的：開(kāi)發(fā)參與者的企業(yè)家潛能 培訓(xùn)內(nèi)容：綜合項(xiàng)目完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化 培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)，分別為為期三天的兩次研討會(huì)和一次開(kāi)課討論會(huì) 第五級(jí)別：管理理論教程為此，西門(mén)子特別重視員工的在職培訓(xùn)，在公司每年投入的8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，有60%用于員工在職培訓(xùn)。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會(huì)從因特網(wǎng)上獲取信息；第二階段，讓他們進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實(shí)際工作中獲取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能。 西門(mén)子計(jì)劃每年在全球接收3000多名大學(xué)生，為了利用這些寶貴的人才，西門(mén)子也制定了專(zhuān)門(mén)的計(jì)劃。目前共有1萬(wàn)名學(xué)徒在西門(mén)子接受第一職業(yè)培訓(xùn)，大約占員工總數(shù)的5%，他們學(xué)習(xí)工商知識(shí)和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線(xiàn)工作。通過(guò)接近真刀實(shí)槍的作業(yè)，他們的職業(yè)能力及操作能力都會(huì)得到提高。 新員工培訓(xùn)又稱(chēng)第一職業(yè)培訓(xùn)。在人才培訓(xùn)方面，西門(mén)子創(chuàng)造了獨(dú)具特色的培訓(xùn)體系。在四川豐田，人才的概念是廣義的，手藝精湛的工匠同樣是不可多得的人才。而這一切是教室里培訓(xùn)不出來(lái)的。四川豐田銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)人就對(duì)記者講了一個(gè)例子，她親自帶過(guò)一個(gè)人，他只有高中畢業(yè)，在現(xiàn)在要算是相當(dāng)?shù)偷膶W(xué)歷，而他努力向老同志學(xué)，自己又努力去實(shí)踐，現(xiàn)在已經(jīng)成為銷(xiāo)售部的一名骨干。有些企業(yè)實(shí)行高學(xué)歷用人，認(rèn)為學(xué)歷越高能力越強(qiáng)，招聘學(xué)歷已從大專(zhuān)升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學(xué)歷。最后一個(gè)是“節(jié)約”，以各種方法“截流”，降低成本而實(shí)現(xiàn)效益的最大化。而工人在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨(dú)更換工件頭部的，完全不用整個(gè)工件更換，這樣無(wú)疑將降低成本。車(chē)間地面上畫(huà)出了供員工行走的綠色線(xiàn)路，為了安全，大家在車(chē)間里都自覺(jué)走這條安全線(xiàn)，沒(méi)有“越雷池”的人。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車(chē)行道和人行道是嚴(yán)格分開(kāi)的。豐田式管理：細(xì)微之處見(jiàn)精神日本經(jīng)濟(jì)１０年低迷已成為眾所周知不爭(zhēng)的事實(shí)，但鮮為人知的卻是日本汽車(chē)業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況被普遍看好，特別是豐田汽車(chē)公司的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目利潤(rùn)將突破１萬(wàn)億日元大關(guān)，這不但是該公司有史以來(lái)的最高記錄，也是日本所有企業(yè)的最高記錄。星巴克的標(biāo)準(zhǔn)是：煮好每一杯咖啡，把握好每一個(gè)細(xì)節(jié)。而在上海星巴克正計(jì)劃并實(shí)施一項(xiàng)名叫“咖啡教室”的服務(wù)，其內(nèi)容是：如果三四個(gè)人一起去喝咖啡，星巴克就為他們配備一名專(zhuān)門(mén)服務(wù)的咖啡師。 　　星巴克各分店每周必須為顧客開(kāi)設(shè)一次咖啡講座。盡管風(fēng)險(xiǎn)和困難重重——畢竟超市并不是公司能夠控制的銷(xiāo)售場(chǎng)所。充分利用這個(gè)渠道可以為公司帶來(lái)幾百萬(wàn)的消費(fèi)者，除此之外，將產(chǎn)品打入超級(jí)市場(chǎng)還能夠節(jié)省公司的運(yùn)輸費(fèi)用、降低操作成本。他們天天面臨著強(qiáng)大的生存壓力，十分需要精神安慰，這時(shí)刻的音樂(lè)正好起到了這種作用，讓你在消費(fèi)一種文化中，催醒你內(nèi)心某種也許已經(jīng)消失的懷舊情感。總部設(shè)在西雅圖的星巴克正在嘗試各種經(jīng)營(yíng)思路，吸引人們步入店內(nèi)，延長(zhǎng)駐留時(shí)間?！薄　《嗑S創(chuàng)新：星巴克品牌活力之源 　　成功營(yíng)銷(xiāo)需要?jiǎng)?chuàng)意和激情。20世紀(jì)90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐行業(yè)鐘點(diǎn)工的140％到300％的跳槽率。他說(shuō)：“如果說(shuō)有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們?cè)诠竟ぷ鞯膯T工中間建立起的這種信任和自信的關(guān)系。每個(gè)星期總部的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶(hù)意見(jiàn)反饋卡。 　　客戶(hù)資產(chǎn)：星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶(hù)進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶(hù)之間的溝通。 　　星巴克負(fù)責(zé)飲品的副總裁米歇爾這種核心價(jià)值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”的構(gòu)建，以此來(lái)積累品牌資產(chǎn)。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業(yè)中的最專(zhuān)業(yè)的形象，星巴克品牌的擴(kuò)張也更加堅(jiān)定有力。星巴克借用了百事可樂(lè)100多萬(wàn)個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，而百事可樂(lè)則利用了星巴克在咖啡界的商譽(yù)，提高了產(chǎn)品形象。barnesamp。例如在顧客發(fā)現(xiàn)東西丟失之前就把原物歸還；門(mén)店的經(jīng)理贏了彩票把獎(jiǎng)金分給員工，照常上班；南加州的一位店長(zhǎng)聘請(qǐng)了一位有聽(tīng)力障礙的人教會(huì)他如何點(diǎn)單并以此贏得了有聽(tīng)力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等。 　　品牌傳播：星巴克的品牌傳播并不是簡(jiǎn)單的模仿傳統(tǒng)意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促