【正文】 例如，如果你將兩個(gè)部門合并成一個(gè)，員工的角色要調(diào)整，并會(huì)使有的人變得多余。識(shí)別各種對(duì)抗性、疑慮性或評(píng)價(jià)性等非語言信號(hào)能幫助你采用最佳方式處理異議。如果覺得那些反對(duì)你的決策的人只是誤解了你，那么實(shí)際情況很可能是你誤解了他們。不要忽視每次會(huì)議前的準(zhǔn)備工作。日程中有所變化的地方應(yīng)當(dāng)解釋清楚，并應(yīng)當(dāng)做出相應(yīng)的補(bǔ)救措施。會(huì)議中，作為主持人，你要盡量避免發(fā)生爭(zhēng)論，因?yàn)闋?zhēng)論只會(huì)浪費(fèi)本可用于討論和解決問題的寶貴時(shí)間。不管是要預(yù)先準(zhǔn)備還是用其他方法，總之你得設(shè)法做好必要的準(zhǔn)備工作。告知同事：你也可能需要同事的支持，因此使同事相信決策的正確性是必要的，特別是當(dāng)他們懷疑你的動(dòng)機(jī)時(shí)。有時(shí)候，確實(shí)需要將好消息暫時(shí)保密起來，這有可能是出于安全方面的考慮。在一個(gè)決策的執(zhí)行過程中，使每一個(gè)參與者及時(shí)了解最新的進(jìn)展和政策的變動(dòng)至關(guān)重要。成員詢問問題領(lǐng)導(dǎo)者解釋決策一旦做出了決策并制定了具體的實(shí)施計(jì)劃，就要及時(shí)將它告知與之相關(guān)的同事。你的職責(zé)就是將這些責(zé)任分配清楚并監(jiān)督他們的執(zhí)行、給予他們必要的支持。這樣，在每個(gè)階段工作完成后，有一個(gè)可以回顧和修改行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)間。在決策過程中，當(dāng)可選方案逐漸減少、可行性方案逐漸清晰的時(shí)候，一個(gè)具體的行動(dòng)計(jì)劃自然而然地逐漸有了雛形。仔細(xì)檢查你的材料，并準(zhǔn)備回答可能的提問。小提示78：將帶有敵意的提問當(dāng)作是一種鍛煉，而不是對(duì)你的攻擊。為了使人信服，這份報(bào)告應(yīng)該清楚地解釋下列問題：l 為什么需要做出這樣的決策；l 為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要采取哪些行動(dòng)；l 具體的行動(dòng)計(jì)劃是什么；l 哪些人將參與這些行動(dòng)；l 什么時(shí)候開始具體的行動(dòng)。小提示76：撰寫一份思路清楚、組織嚴(yán)密的書面報(bào)告可以感染和打動(dòng)你的上司。與其陷入這樣的窘境，不如增強(qiáng)自己的自信心。即使你已經(jīng)拿定了主意，與同事或朋友就此事交談也是很有幫助的。想想諸如“決策將得到什么？為什么現(xiàn)在采取這個(gè)決定？”此類的問題。當(dāng)你完全相信自己的理由時(shí)，就果斷地做出決策。一旦一個(gè)新隊(duì)伍組建完畢，要順利地使其成員融入其中。小提示71：在決定人選時(shí)，一定要客觀公正。有時(shí)候，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，不管是人數(shù)還是技能，已有的員工都可以滿足任務(wù)的需要和可以預(yù)見的下一步計(jì)劃的需要。情景設(shè)計(jì)是將同事帶入決策的理想方法。l 如果所有的方案都沒有理想的結(jié)局，就需要重新分析整個(gè)決策。在決策過程中評(píng)估潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要時(shí)常反問自己這樣的問題：“這樣做最合理最好的結(jié)局是什么？最壞的結(jié)果又是什么？”。比如，當(dāng)決定一種新產(chǎn)品的上市時(shí)間時(shí)，就需要在上市的條件完全成熟和最佳的打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)機(jī)之間做出折衷。比如，不可能要求利潤(rùn)和投資都取得最大值——短期的利潤(rùn)可以為長(zhǎng)期的成功做出犧牲。做出一項(xiàng)決策通常意味著在將來的某個(gè)時(shí)刻要開展具體的行動(dòng)。小提示60：如果模型的結(jié)果與你的直覺矛盾的話，要檢查、檢查、再檢查。有些決策是必須以預(yù)測(cè)和模型為依據(jù)。它顯示，隨著產(chǎn)品價(jià)格的下降，為實(shí)現(xiàn)收益率的提高，銷售應(yīng)當(dāng)提高到一個(gè)什么樣的高度。對(duì)一些復(fù)雜問題的決策，例如庫存控制、后勤分配等，目前已有功能強(qiáng)大的、成熟的計(jì)算機(jī)程序。戰(zhàn)略家總是用預(yù)測(cè)的方法來制定實(shí)現(xiàn)其雄心的現(xiàn)實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃。未來很少與過去完全相同，因此預(yù)測(cè)總是不可避免地有某種程度上的偏差。是否已經(jīng)將所有的變數(shù)和方案都在預(yù)測(cè)時(shí)考慮進(jìn)去了？能否評(píng)估預(yù)測(cè)的每一處結(jié)果的可能性？在預(yù)測(cè)時(shí)是否留有余地，它們是否合理？對(duì)所有的可能是否做出了客觀合理的評(píng)估？是否遺忘了某個(gè)重要的因素？小提示57：在預(yù)測(cè)前要認(rèn)真思考每一個(gè)假設(shè)，并不時(shí)地檢查它們。小提示56：努力促成事情如所希望的那樣發(fā)——這是最有效的預(yù)測(cè)方法。小提示53：要時(shí)刻預(yù)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，以更好地在市場(chǎng)上與之抗衡。1． 要時(shí)常留心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上的動(dòng)作。而且，你必須理解其中必然的因果聯(lián)系。小提示51：要經(jīng)常留意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)。個(gè)人資源包括朋友、與外界交往、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、講座、新聞媒體和出版物l 有用的信息可能來自處于不同領(lǐng)域、不同層次的人l 許多非正式的、個(gè)人的信息資源是難于全部開采的。以此作為決策的基礎(chǔ)，并作為今后行動(dòng)的基礎(chǔ)。同時(shí)，也不要忽視公司中的同事，他們可能為你提供意想不到的信息。小提示48：在授權(quán)收集信息時(shí)，一定要利用你最聰明伶俐的員工。l 因特網(wǎng)提供了大量有用信息和數(shù)據(jù)。例如，對(duì)于一項(xiàng)投資決策，標(biāo)準(zhǔn)可以是最大投資量、回報(bào)周期、資金回收情況和戰(zhàn)略定位。在評(píng)估方案的有效性時(shí)，應(yīng)用“如果……將會(huì)怎樣”？這樣的問題來進(jìn)行分析和評(píng)估。l 不要僅僅因?yàn)槭浅Ｒ?guī)的想法，就拒絕它。產(chǎn)生新思想的目的，是發(fā)現(xiàn)其中最好的一個(gè)想法并實(shí)現(xiàn)它。例如，在任何關(guān)于激發(fā)新思維的會(huì)議中，要避免使用諸如“對(duì)，但是……”這樣的話，這是一種典型的扼殺新思維的劊子手行為。l 最重要的是，不要在你的同事面前批評(píng)任何想法。如果你正在主持一個(gè)需要產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的會(huì)議，可能考慮使用下面列出的方法：l 要求每個(gè)與會(huì)人員準(zhǔn)備兩到三個(gè)方案。要盡早確定講討論的問題和相關(guān)的限制條件，并胡保所有的建議都記錄在案。每一個(gè)想法提出的時(shí)候，小組的速記員應(yīng)該及時(shí)記錄下來。當(dāng)你尋求新思路的時(shí)候，要注意在幻想和現(xiàn)實(shí)之間保持平衡。市場(chǎng)相對(duì)份額表示與你的三個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比時(shí)，你的市場(chǎng)份額的百分比。如果分析表明相對(duì)較低的利潤(rùn)可以用較大的市場(chǎng)份額來彌補(bǔ)的話，你同樣可以通過用中等價(jià)格甚至低價(jià)出售商品來獲得高額利潤(rùn)。同時(shí)，這樣的分析可以讓你發(fā)現(xiàn)你過去不曾注意到的東西。在實(shí)踐中，有好幾種既有效又非常簡(jiǎn)單的分析方法。要鼓勵(lì)那些與你商量的人講出他們的心里話，并且一定要表現(xiàn)出你的理解和對(duì)此感興趣的態(tài)度。第二，如果過多的人參與進(jìn)來，你有可能失去對(duì)整個(gè)決策過程的控制。盡管日本人具有先天的、與生俱來的對(duì)上級(jí)和權(quán)威的尊敬，但是日本人還是會(huì)就具體的事情與他們的上司爭(zhēng)論。如果你沒有完全的自主權(quán)，你一定要向有關(guān)的權(quán)威請(qǐng)教——不僅是為了得到他們的祝福，更是為了得到他們的直接參與和支持。（咨詢）進(jìn)行集體決微的討論總是高效的。做出戰(zhàn)略性決策的首要任務(wù)是在不利的環(huán)境中找到有利的一面。小提示59：在計(jì)劃你將來的目標(biāo)時(shí)要樂觀，但是也要現(xiàn)實(shí)。實(shí)際上，僅20%的行動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生80%的結(jié)果。但是，時(shí)刻慮及思維和實(shí)施決策的質(zhì)量，而不是考慮還剩多少時(shí)間，對(duì)于決策而言是非常關(guān)鍵的。要將那些受這個(gè)決策影響的人員羅列出來，例如高級(jí)管理層中那些具有很強(qiáng)決策能力的人，以及那些受此影響的部門、客戶和供應(yīng)商。我是否已經(jīng)全面考慮過與決策有關(guān)的所有事情？我是否客觀地考慮過有疑問的事情？我的決策是理智的，還是帶有感情色彩的？我的決策對(duì)每件事情都適用嗎？我是否已經(jīng)確定哪些事情可能再度發(fā)生？只抓住問題的某一方面的決策是注定要失敗的。在做出任何決策前，必須清楚地界定事件界限。l 如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取一個(gè)新動(dòng)作或者游戲規(guī)則突然改變，可以使你有所準(zhǔn)備。進(jìn)程中的在最初的行動(dòng)之后，進(jìn)一步的決策是在前一個(gè)決策順利完成的基礎(chǔ)上逐步做出的。l 允許在實(shí)施計(jì)劃的早期承認(rèn)錯(cuò)誤，而不致使錯(cuò)誤一直存在下去。比如，就得當(dāng)場(chǎng)決定是否滿足客戶的要求，留住客戶，保證生意的繼續(xù)進(jìn)行。盡管如此，但在這里，決策的真正含義就是積極決策。那支隊(duì)伍被授權(quán)繼續(xù)執(zhí)行最初的決定。案例研究約翰是工程隊(duì)的老板。那些與決策息息相關(guān)的人也應(yīng)該參與決策。保留決策權(quán)并不意味著專制統(tǒng)治，因?yàn)樵谀阕詈鬀Q策時(shí)，下屬同樣可以參與到?jīng)Q策的過程中來。但是，作為管理者，你一定要明確，哪些決策必須由你親自做出，哪些決策可以授權(quán)讓你的下屬來完成。l 主動(dòng)和革新是最有價(jià)值的特征之一。l 公司的利益總是高于個(gè)人的成功。例如，有時(shí)敢冒風(fēng)險(xiǎn)的公司可能不得不中途取消其大膽的決策，因?yàn)檫@已經(jīng)超出了其財(cái)力范圍，他們難以為繼了；而有時(shí)候那些努力回避風(fēng)險(xiǎn)的公司可能需要耐心地處理沒有先例的行動(dòng)，以保證在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先。小提示14：確保你能正確識(shí)別好的、富有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的思想。人們經(jīng)常重復(fù)做出那些以前被證明是成功的決策，這會(huì)導(dǎo)致結(jié)果更趨完善，因?yàn)椴粩嘀貜?fù)自然會(huì)“熟能生巧”。這兩種決策方法的最大不同，在于其思維方式的不同：直覺型決策者總是贊成他們認(rèn)為是理所當(dāng)然的那種選擇，雖然在別人看來這可能是一個(gè)很少有機(jī)會(huì)成功的方案；邏輯分析型決策者分析計(jì)算所有的不確定因素，唯此才尋求最佳選擇，做出決定。雖然每個(gè)人的兩側(cè)大腦思維發(fā)達(dá)程度有差異，這并不說明決策者可以分成兩種獨(dú)立的類型：直覺型決策者的決策是創(chuàng)造性、自發(fā)性的，而邏輯型決策者的決策是以事實(shí)為基礎(chǔ)的合理的判斷。你的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么？這個(gè)產(chǎn)品或這項(xiàng)服務(wù)或這個(gè)想法可為我們盈利嗎？為進(jìn)入市場(chǎng)，我們需要付出多大的精力？我們需要招聘新員工嗎？如果市場(chǎng)情況變化，會(huì)發(fā)生什么樣的事情？最壞的情形是什么？我們?nèi)绾蚊鎸?duì)它們？小提示8：決策時(shí)，要考慮所有可能的結(jié)果。如果新廠能最終達(dá)到其預(yù)定目標(biāo)的話，誰也不愿中止這個(gè)項(xiàng)目。不同的管理者（即決策者）可以用不同的方法得到各自的方案。其次，需要對(duì)問題進(jìn)行詳細(xì)的分析。然而，有些情況是沒有先例的——你必須在事情發(fā)生的時(shí)候及時(shí)做出自己的決策，這就是緊急決策，這類決策消耗了管理者的大部分時(shí)間。？決策就是一種選擇，就是從一系列可供選擇的方案中挑選出最佳方案的過程。同時(shí)，本書為你提供了101個(gè)對(duì)進(jìn)一步發(fā)展極具價(jià)值的提示。 目 錄 引 言 3第1章 分析決策 3 3 5 6 7 8第2章 做出決策 10 10 12 14 15 17 17 18 21 22 23 24 25 26 27第3章 實(shí)施決策 28 29 29 30 32 33 34 35自我決策能力評(píng)估 36決策技巧引 言不管是工作中還是工作以外，決策都是人生的一個(gè)重要組成部分。第1章 分析決策管理者的一部分工作就是做出一系列或大或小的決策。決策者就是做出這個(gè)選擇的人。最重要的決策形式是戰(zhàn)略決策：確定目標(biāo)，然后把它們轉(zhuǎn)變成明確的計(jì)劃或分解成多個(gè)子決策，這是管理者最重要的任務(wù)。對(duì)問題的分析會(huì)揭示出哪些方案是不可能的、不現(xiàn)實(shí)的，從而產(chǎn)生可管理的、數(shù)量適當(dāng)?shù)目蛇x方案供詳細(xì)評(píng)估。在這些方案中，有的是基于事實(shí)和外部特征做出的，清晰正確；有的是基于經(jīng)驗(yàn)做出的，看起來是正確的；有的甚至可能需要設(shè)法模擬一下，也就是要嘗試后才能確定；有的可能是一種只宜短期采用而不便長(zhǎng)期采用的對(duì)策（例如向工廠的“瓶頸”環(huán)節(jié)投資）；也有的可能是一種模糊的方案——看起來好像可行，實(shí)際上沒有什么實(shí)際效果（例如，投放一種新產(chǎn)品，看看它是否影響了市場(chǎng)）。因此，退卻總比繼續(xù)前進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)更大。不同的人有不同的決策風(fēng)格。不管你的決策風(fēng)格傾向于何種類型，你總要在兩者間達(dá)成平衡。其實(shí)，兩種方法都希望使所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最小。然而，在某些時(shí)候，由于前提改變了，一個(gè)以前正確的決策會(huì)變得錯(cuò)誤或不那么合適。決策受周圍環(huán)境的影響，同時(shí)也影響周圍的環(huán)境。不論在何種情況下，都要清楚地了解權(quán)力影響的關(guān)鍵所在，并要盡量與那些能與你共患難的人結(jié)成牢固的聯(lián)盟。l 命令和控制占明顯的主導(dǎo)地位。l 公司和個(gè)人目標(biāo)是高度統(tǒng)一的。好的決策者與下屬分擔(dān)責(zé)任。小提示20：相信他人有正確決策的能力。向上級(jí)匯報(bào)決策會(huì)延誤時(shí)間，而且如果級(jí)別越多，延誤的時(shí)間也越長(zhǎng)。有一次，他派出一支施工隊(duì)到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處，想看看能否得到什么經(jīng)驗(yàn)以改善自己的作業(yè)方式。產(chǎn)量下滑的趨勢(shì)也隨之得到了控制，最終獲得了預(yù)期的收益。真正的領(lǐng)導(dǎo)必須非常自信地處理決策問題，必須明白哪些是應(yīng)該考慮的重要因素，而且在整個(gè)決策過程中處于主導(dǎo)地位。然而，如果你正在考慮一個(gè)自發(fā)的降價(jià)行動(dòng)，你可以在準(zhǔn)備好之后再?zèng)Q定做些什么。l 當(dāng)情況發(fā)生改變時(shí)，確實(shí)需要更改原先的決策。l 在實(shí)施計(jì)劃的進(jìn)程中積累正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，你可以近距離地監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。l 使你在今天經(jīng)常變化的市場(chǎng)面前快速做出反應(yīng)。這同時(shí)也意味著要弄清誰與此事有關(guān)，也意味著要分析這些人與此事究竟有什么關(guān)系。決策可能要影響到整個(gè)公司系統(tǒng)的某個(gè)中門或多個(gè)部門。你要估計(jì)一下，哪些人需要你與之商量以獲得他們的支持和良好祝愿。決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)克服不必要的匆忙，也不要故意拖延時(shí)間。這被稱作帕累托（PARETO）規(guī)則，即80/20規(guī)則，或稱“少數(shù)重要的和多數(shù)平凡的”原則。在做出一個(gè)戰(zhàn)略性決策之前，首先必須要對(duì)目前的情況有詳細(xì)認(rèn)識(shí)。只有當(dāng)你已經(jīng)確定和分析所有劣勢(shì)，才能做出讓公司達(dá)到目的的決策。俗語“三個(gè)臭皮匠賽過一個(gè)諸葛亮”就是一個(gè)最好的例子。你應(yīng)該樂于邀請(qǐng)所有你信任的資深同事為你的決策會(huì)診。然而，一旦達(dá)成一致意見，他們就會(huì)全力以赴地去執(zhí)行，這也是東南亞地區(qū)的普遍趨勢(shì)。為避免這些不利影響，一定要確保你對(duì)整個(gè)過程的把握和控制，并且要限制商量的人數(shù)與觀點(diǎn)的數(shù)目。不論是在大會(huì)上還是在小組會(huì)上，都要運(yùn)用策略來提倡和建立一種不斷協(xié)商的環(huán)境和氛圍。運(yùn)用這些分析方法可以做出可靠的結(jié)論以及好的戰(zhàn)略性決策。分析你自己的公司的SWOT之后，也要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的SWOT。利用價(jià)格/性能表這個(gè)表格顯示，在市場(chǎng)中提高產(chǎn)品的質(zhì)量可以帶來相應(yīng)的價(jià)格上揚(yáng)并隨之帶來最好的利潤(rùn)。最好的相對(duì)市場(chǎng)份額是100%或更多，如果小于100%，你就不應(yīng)該降低你的高質(zhì)量產(chǎn)品的價(jià)格，因?yàn)槟銢]有足夠的市場(chǎng)份額。然而，你的首次跨越來自他人的思想。討論時(shí)一定要民主，不要否定任何想法。討論會(huì)設(shè)一名速記員是很有用的，速記員不需要提出新建議，但是要求他參與整個(gè)過程并記錄所有建議。l 輪流給每個(gè)與會(huì)人員表達(dá)其觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。有一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，認(rèn)為創(chuàng)造性思維和做出創(chuàng)新性決策是決策者與生俱來的能力，頁不是后天可以學(xué)會(huì)的東西。小提示43：要鼓勵(lì)和肯定新思想、新思維。這方面的專家布朗經(jīng)常在集中討論中采用“5步法”（簡(jiǎn)稱ASISA）。l 新思想和其他的思想同樣重要，但是不要僅僅因?yàn)樗缕婢筒患臃治龅夭杉{。你要自我估計(jì)一下，如果采用A或B或C方案，分別會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？也可以對(duì)這些問題進(jìn)行分組討論，以這種討論和辯論