【正文】 ⑹你怎樣知道你和你的公司已與員工們?nèi)〉妹芮械穆?lián)系了呢？下面是一些明顯的跡象：①當你和他們交談時，員工們能暢所欲言。有遠景而沒有實干只是一個空想?？偨?jīng)理，企業(yè)顧問，銷售部主任，以及所有關(guān)注企業(yè)形象的每一個領(lǐng)導(dǎo)者都必須參與公共關(guān)系計劃的制訂，并且只要時機適宜，都必須成為一個公共關(guān)系策略家?！币粋€是許多論及危機控制問題書記的作者伊恩然而更多的企業(yè)使問題變成了危機——代價高昂，根據(jù)財政支出和用以控制危機而浪費的精力計算，兩者代價都極為高昂，并最終又損害了企業(yè)的聲譽。要避免使用利己的語言。如果你能在書架上準備好一些基本材料，你會為自己帶來好處，特別是那些處于危機情況下很花力氣或很難找到的材料。總經(jīng)理們能得益于公共顧問的唯一方法是在制訂這些決策戰(zhàn)略和項目方案時讓他們都在場。比起過去正規(guī)的群眾大會或聽講形式，這種能夠方法也更有效。你需要了解客戶們的想法。假如公司正處于危機時期，而星期天公司的停車場卻依然空空如也，就意味這公司并不在努力謀求擺脫困境。㈤聲譽管理者們面對一系列的抉擇：①在維護聲譽方面是主張長期不懈的努力還是主張短期行為。當華倫㈠任何一個團體組織要取得恒久的成功，良好的聲譽是至關(guān)重要的。質(zhì)量部門被認為是一個自成山頭的獨立單位，通常有自己的工作室，有與生產(chǎn)部門不同的工作日程，質(zhì)檢人員的態(tài)度一般是：“我是來檢查這些零件的”，言下之意是，他們期待著挑出些壞零件出來。產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)再也不能靠質(zhì)量檢驗、剔除次品而達到，它必須成為生產(chǎn)過程中的一個不可分割的部分。如今，能操作多種不同機器的工人其職業(yè)最有保障。要有這樣的觀念：“有問題而決定中斷生產(chǎn)是正常的，事實上，這顯然是當前能做的唯一正確的事。員工總想自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權(quán)進行革新感到很高興。一個具有協(xié)調(diào)員風(fēng)格的管理人員將說這樣的話：“試試你的新想法。一旦產(chǎn)生什么問題，他們總是有各種各樣的借口。JIT并不是一個減少庫存的管理策略，減少庫存只是成功地解決質(zhì)量問題的自然結(jié)果。只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關(guān)系。我們必須以自己平易作風(fēng)使別人的積極性和創(chuàng)造力發(fā)揮出來。如果說全面質(zhì)量管理的著重點在質(zhì)量，重新構(gòu)建的著重點則在效率；全面質(zhì)量管理的出發(fā)點在全員參與，調(diào)動人的積極性，重新構(gòu)建的出發(fā)點則在組織重建?！白陨隙碌臎Q策方式已經(jīng)死去，問題由真正處于生產(chǎn)過程中的小組來解決。⑵采用100%的檢驗，而不是抽樣檢驗。1美國管理學(xué)家戴明的質(zhì)量管理思想有兩個基本要點，一是質(zhì)量和成本并不矛盾，提高質(zhì)量不但不必提高成本，反而會降低成本，辦法就是不要在最后檢驗時才去控制質(zhì)量，而要改革生產(chǎn)程序，在生產(chǎn)的全過程中時時處處控制質(zhì)量。1“我曾看過一些宣講全面質(zhì)量管理的小冊子，其主要內(nèi)容實在不能稱為‘全面質(zhì)量管理’，而只是數(shù)理統(tǒng)計的質(zhì)量管理方法，這里仍然可以用得上泰羅的邏輯：無論是這種方法或加上其他一些方法，都不能稱為是‘全面質(zhì)量管理’，因為所謂的‘全面質(zhì)量管理’代表的是以質(zhì)量求效益的完整體系，而不是一些方法的堆積，這樣理解全面質(zhì)量管理有可能使本來已有條件進入質(zhì)量模式經(jīng)營的企業(yè)沒有能‘全面’進入質(zhì)量模式，延誤了時機，并最終敗壞了全面質(zhì)量管理的聲譽。創(chuàng)新如果不能提供使用價值更高、相對成本更低的新產(chǎn)品和新方法，如果不能更快地取得這些成果，那么這個創(chuàng)新如果不是一錢不值就是至少要暫時被束之高閣。大批量的生產(chǎn)和銷售可以降低成本，提高質(zhì)量是為了降低質(zhì)量成本，適時管理和信息化是為了降低時間成本，降低工資，解雇工人可以壓縮成本，但提高工資和福利也可以壓縮成本（福特汽車廠的亨利從本質(zhì)上看，產(chǎn)品創(chuàng)新也就是管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新是創(chuàng)造市場的基本動力。企業(yè)管理的根本是創(chuàng)新經(jīng)營事業(yè)的根本，已經(jīng)是經(jīng)營思想更重要于資本力量。企業(yè)組織越機械，計劃和控制越嚴，員工們失去的熱情就越多。在傳統(tǒng)的階層組織結(jié)構(gòu)中，子公司于子公司之間的互動，必須透過母公司，如果還有第三、第四層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的從屬關(guān)系是固定不變的。那是因為：第一、主從架構(gòu)的先決條件之一，就是執(zhí)行任務(wù)的“主”是有智慧的，并不是只有“主頭”具有智慧，而是所有人都能勝任。為什么在《追求卓越》這本書出版之后十年，書中卓越企業(yè)都不再卓越？因為再成功的企業(yè)文化，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)者盡力維護、主導(dǎo)，就會慢慢消散。我們相信，過多的承諾，往往造成員工錯誤的期待，而只要我們訓(xùn)練的員工，符合未來社會發(fā)展的所需，一定能吸引有抱負的人才到我們當中來。在許多企業(yè)主的想法當中，員工的權(quán)益過高，將不利于自己的利益，但我認為，如果員工能夠了解保障自身權(quán)益的重要性，也就會盡力維護公司生存，因為如果公司發(fā)生問題，員工的權(quán)益也會喪失，另一方面，同仁為了創(chuàng)造更大的權(quán)益，也必須會盡力為公司貢獻。 1 、長期策略需要長期努力，愈早、愈公開，愈有助于力量的凝聚與目標的達成。 1小組成員保持良好的人際關(guān)系相當重要，使用以“我”開頭的陳述，提高傾聽技術(shù)，培養(yǎng)公開、坦誠和直接的交流，尋找對方相互支持的選擇，建立信任。這種行為象征這小組成員還沒有意識到并承認相互倚賴的重要性。1一個注重理智的人會依靠詳盡的研究、數(shù)據(jù)和邏輯來控制局面。 在小組內(nèi)應(yīng)努力達成一致，投票決定是多數(shù)原則，如果沒有不同意見就是集體決策。 由于一般原則是任何大事都必須小組全體成員達成一致意見后才實施，避免了投票表決的弊端，也可使大多數(shù)人出錯時，正確的少數(shù)有機會讓錯誤的多數(shù)改變決定。事情往往是這樣，你干的活越少越會感到不滿足。 ⑥輪流發(fā)言，避免交頭接耳；⑦鼓勵不同意見。2如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹慎小心，他會記住你所說的每一個字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。2對于一個精簡的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個有活力、投入、參與和啟動的工作團體，每個人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。簡單、一致和重復(fù)——是溝通的要決，它是將信息傳達給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過程。為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因為如此，老的模式常常被“新”人或外來的人所改變。所以：所有組織成員必須在他們職責(zé)范圍內(nèi)不斷尋找今天能著手改進的小事。11967年，：“知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我。如果有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級就會步步效法，人人都會忠實照辦。3如果你在競爭中占有全面的優(yōu)勢，你必須最大限度的利用它，你必須盡一切努力，達到最高水平的勞動生產(chǎn)率和擁有最大的競爭能力；決不能排除競爭對手對你采取側(cè)面競爭的可能性，如果對手這樣干，你必須盡早加以反擊——不是指兩敗俱傷的，而是在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上勝過對方；如果你并不占有全面的優(yōu)勢，那就應(yīng)該把力量集中于你所占優(yōu)勢的那些地方；凡是競爭不過他人的領(lǐng)域，千萬不要涉足——如果進入了就趕緊退出，而且應(yīng)該不再卷入，除非局勢有根本的變化。所以使用實際執(zhí)行中需要的權(quán)力是應(yīng)該的。未經(jīng)過雙重檢查的信息，原則上是錯誤的，因此有慎重檢查的必要。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中，會隨時支援他，而形成他所做的沒一個決策之基礎(chǔ)。記?。壕庸χA而不實。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整，因為你已表現(xiàn)出你的智慧及對情況的了解。1部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。當他學(xué)會你的方法，當他得知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什么他都能做得很好的人?！?組織由于明確每個人的制度才生存下來，應(yīng)張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和情形。從紙上作業(yè)看，內(nèi)部競爭不僅不需要，而且十分浪費，但在真實世界及長期眼光看，內(nèi)部競爭是保持繼續(xù)成功的動力?！拔覀儾灰竺恳患露甲龅冒俜种话俸?，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善?！薄傲⒓聪聸Q定，不思前顧后。但我們在企業(yè)管理的科教書上卻找不到這兩條。因為這正是他們喜歡的方式，每當他和你結(jié)束談話後，會一直想著他們不僅應(yīng)做得很好，而且還可以做得更好。部下難免會有失敗，必須給他們失敗的權(quán)利。如果我們想招攬對手的人才，最好的方法仍是以德服人。1危機即是良機 危機和良機本質(zhì)上是一樣的，只要改變觀念，重新評估，趁機下手，這樣一來危機則會變成良機，只要你改變觀念。這是戰(zhàn)勝對手和提高決策者威信的最佳方法之一。首先要了解自己和自己組織的優(yōu)點及缺點，要正視自己的弱點，并想辦法彌補，接下去要了解的就是對手的優(yōu)點，只要在決策中將這項考慮進去，那么取勝的機會就會大大增加。保守地向?qū)Ψ皆S諾，積極地為對方去做。(6)、追蹤查詢 當你把工作布置給別人做，他們卻沒有作好時，你不要說:“這些人是怎么回事?”而是問自己:“我是怎么回事?我做了什么使這些人對我失信了?”原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。我們在面對一大堆紛繁復(fù)雜的工作時，難免心存畏懼。(三)、緊急但不重要 這一類是表面上起來極需要立刻采取行動的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就會把它們列入次優(yōu)先工作中去。(2)、制定計劃 一個領(lǐng)袖和一個隨從是最大不同是：領(lǐng)袖會仔細地計劃其努力的步驟；他會自動積極進取，不用別人叮嚀。此文中的內(nèi)容是本人幾年來工作經(jīng)驗的一點總結(jié)。這種方法可以簡單概括為一句話，即“我現(xiàn)在做的，是使我更接近目標。實際上我們往往把這些事情無休止地拖延下去。把太多的時間用在第三和第四層行動上而不是用在第二層行動上是最的浪費時間?！币虼?，派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒有期限就永遠完成不了。目標管理的一種新的風(fēng)格，它宜接擯棄官僚體系的三大支柱:傳統(tǒng)、中央管制和官僚作風(fēng)。一個決策者所作出的每一個重大決策都必須首先大局出發(fā)。要服從命令 如果有不同意見，要及時私下和上級開心見誠講，如果他不接受可越級投訴，但有一點要注意：當以上兩個方法都無法改變上司的決定或時間來不及用以上方法時，只能先服從后投訴。1作為一個決策者，我們不能拘尼以往的形式，只有不斷創(chuàng)新，才有生命力。1出色的工作要有一個獨創(chuàng)的工作方法 大量的工作之所以平庸，就是因為方法平庸，換句話來說，用盡人皆知的方法行事，是做不出優(yōu)導(dǎo)的工作的。2讓部屬產(chǎn)生尊敬之情 給下屬一個明確可行的原則，讓下屬充分了解自己的責(zé)任，要靠實力獲得他們的忠誠和尊敬。2當面表揚，私下批評 在眾人面前嘉獎，可以收到加倍的效果；私下批評，他更能接納你的意見。以前我們討論問題討論得滿頭大汗，卻沒有人花點功夫把問題寫下來；(二)造成問題的因素什么？（回顧一下參加的會議，可以發(fā)現(xiàn)在會議中浪費了許多時間，大家都沒有想到要清楚地找出問題的源）；（三）有什么可以解決的方法？（在許多時候，中有一個人提出一個解決方法來另外一個人就會跟他爭論，大家最後都弄清楚了，而在會議結(jié)束後，卻沒有人記下解決問所該做的事）；（四）最佳的解決辦法可能是什么？（在許多時候，會議中很多人為了說明一個問題花了很多時間，但卻沒有考慮可能的解決方案，并把它寫下來）。如果你不能在未來七十二小時開始，你就永遠不會開始。不要退而求其次。任何人發(fā)現(xiàn)什么事該做，就應(yīng)當仁不讓，負起責(zé)任來。要知道領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個行動、所做的每一個決定，都對整個組織的氣氛有直接的影響。如果做不到這點，那表示你沒有善盡當決策人的責(zé)任。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。如果是半塊面包，雖然猶勝沒有面包，但95%塊面包，也非常接近一整塊面包了。使用結(jié)合在一起。2最優(yōu)秀管理人會晉升下屬，而不是他自己。3重大的結(jié)論往往來自簡短的信息。不被理解的信息等于沒有。3處于管理階層的人，不經(jīng)?？紤]“如果發(fā)生這樣的事”以及如何保留些時間準備奇襲時的計劃是不行的。撤退時要有全局的計劃，有長遠的目標，然后有步驟進行，只有如此，才不至于軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒，給競爭對手以可乘之機。一個領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出經(jīng)過深思熟慮能解決問題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時間，而且最重要的是培養(yǎng)下級才能的辦法。為了促進清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門管理人簡述本部門的現(xiàn)狀，內(nèi)容大致包含下列幾項基本問題：？，競爭對手有何作為？，你的對應(yīng)措施是什么？？？對組織取得成功要進行慶祝，慶?；顒与m小，但它是成功的一種標志，花點時間考慮一下哪些地方做對了，今后以發(fā)揚光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進步。人們通?？梢赃_到找到達到目標的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達到的人，只要他們有所改善就獎勵他們——即使他們尚未達到目標。1應(yīng)使組織成員比以往任何時候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會進一步產(chǎn)生一種“主人翁意識”，當組織成員尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實的。1一個以價值為主的組織形態(tài)是以共識創(chuàng)造效率，因為和領(lǐng)導(dǎo)者有相同的目標的員工無須太多的監(jiān)管。今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無反應(yīng)。要不然，你就會使他有職無權(quán)，把本應(yīng)屬于他份內(nèi)的工作完全落在自己肩上了。2有效的會議采取：①拋開一切頭銜，每一個人都是重要的成員。2一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責(zé)——使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀律、遵守時間、互相配合以及其他良好的品德素質(zhì)等等——你必須日復(fù)一日的把這些全推銷出去。 各人從不同的角度去看待問題，有利于小組綜合不同的意見作出最適當?shù)臎Q策。在任何項目、任何討論時，每一個人都有平等的聲音，都可以對項目的決策有貢獻，而不是以頭銜來決定誰的意見更重要。 由于互相極為信任，在這種環(huán)境下，使創(chuàng)新有了生長的土壤，能夠勇于嘗試，對組織的發(fā)展是非常有利的。 1小組最大的障礙是：小組成員竭力抵制相互倚賴的觀念，即不承認沒有全體小組成員的共同努力，小組將無法達到目的。當有小組在過程中成熟之后，小組成員才會歡迎“給予獲得”式的討論和不一致。2在學(xué)校里，我們所學(xué)到的一切告訴我們。因為能力不一定可靠，但責(zé)任感是可靠的。要讓同仁知道，