【正文】 因此，這次的文化綱要中，又加入了創(chuàng)新的理念。這是XX公司通往戰(zhàn)略目標的思想指導。u 在部門與部門之間，就時常出現(xiàn)推卸責任、互相扯皮推諉的現(xiàn)象，缺少企業(yè)大團隊的精神。4．企業(yè)資料調(diào)閱與參觀活動：在公司項目組的配合下，調(diào)閱了企業(yè)的有關歷史資料、制度及行業(yè)資料；參觀了廠區(qū)及三個主要生產(chǎn)車間。三、XX公司企業(yè)文化的整體解決方案（一）XX公司全面診斷企業(yè)文化建設決不是為企業(yè)發(fā)明幾個口號，而是如何讓大家的行為在非常明確的基礎上朝著一個特定的方向走。XX公司企業(yè)文化建設所包含的具體內(nèi)容是什么？企業(yè)文化建設的目標是什么？XX公司的企業(yè)使命、戰(zhàn)略愿景、核心價值觀是什么？圍繞這三點，XX公司應該擁有什么樣的企業(yè)目標、企業(yè)哲學、企業(yè)宗旨、企業(yè)風氣、企業(yè)道德和企業(yè)精神？員工對公司企業(yè)文化認知程度如何？存在哪些偏差？偏差程度怎樣？產(chǎn)生偏差的原因是什么？XX公司應該采用什么樣的文化導入戰(zhàn)略使員工認同公司企業(yè)文化？XX公司企業(yè)文化建設的步驟與措施是什么？通過初步分析和研究，捷盟咨詢將XX公司新文化分為精神層、制度與行為層和器物層三個層面。企業(yè)不能再受商業(yè)化的束縛，在企業(yè)文化建設中，要把精力投向人，大力加強“人”的建設。為此，XX公司希望借助咨詢公司完成對集團企業(yè)文化的提煉整理工作?？梢哉f，XX公司在國內(nèi)市場的優(yōu)勢和外貿(mào)的優(yōu)勢，正逐漸喪失，同時面臨著內(nèi)、外的雙重挑戰(zhàn)。新領導班子上來后，審時度勢，提出“回歸藥業(yè)”的新戰(zhàn)略，對與主體不相干的行業(yè)采取關、停、并、轉(zhuǎn)等措施，提出了“為人類健康提供優(yōu)質(zhì)、便捷服務”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過盤活企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展核心專長，在該地區(qū)乃至全國形成一個以海洋生物工程為龍頭的藍色醫(yī)藥高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。銷售人員跑遍了大江南北，想盡一切辦法“擠進”全國醫(yī)藥訂貨會、補貨會，向全國各級醫(yī)藥站推銷公司產(chǎn)品，為公司后來建立廣泛的市場營銷網(wǎng)絡、確立市場領先地位打下了堅實的基礎。經(jīng)過多年的發(fā)展，XX公司已經(jīng)形成了以醫(yī)藥制造、進出口貿(mào)易為支柱，涉及電子儀表儀器、食品、動物保健品、畜藥的生產(chǎn)、醫(yī)藥流通等多元經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)格局。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，文化力的作用已越來越為人們所認識，正是企業(yè)文化這一非經(jīng)濟的、非技術(shù)的因素導致了一些杰出企業(yè)的成功。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的行動綱領178。浙江橫店集團、江蘇華西集團等的經(jīng)驗也都證明了這一點。它從企業(yè)的理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)三個層面，系統(tǒng)地將企業(yè)形象塑造與企業(yè)文化建設融為一體。 （版權(quán)所有，轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)摘請與我們聯(lián)系）塑造戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化捷盟咨詢公司企業(yè)文化建設愈來愈受到企業(yè)的重視，對企業(yè)文化的討論也是日益激烈。一般來說，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓評估結(jié)果的：最重要的一種人是培訓主管，他們需要這些信息來改進培訓項目。1調(diào)整培訓項目基于對收集到的信息進行認真分析，培訓主管就可以有針對性地調(diào)整培訓項目。針對評估結(jié)果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。這時，做客戶服務培訓課的三級評估時就要慎重，以確保他們真正做到學以致用。那么，該如何決定取舍呢？把精力集中在最昂貴、最受高層管理者重視的課程上！可利用決策樹狀分析圖，來取決需做全面評估的課程，其中側(cè)重學員人數(shù)（學員越多，總成本越高）和課程的戰(zhàn)略價值等因素。這種壓力促使培訓者不得不進行更深層次的三級和四級評估。因此，對這些評估感興趣的不應該只是培訓部門。這是最需要收集的理想數(shù)據(jù)。應著重于課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面。這樣一來，不僅能夠剔除一些不切實際的培訓申請，而且也能在較大程度上保證培訓的質(zhì)量，從而讓培訓工作為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，也能夠讓培訓評估能夠有效地開展。調(diào)查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構(gòu)及員工所在的環(huán)境實施調(diào)查，從而確定環(huán)境是否也對工作效率有所影響。對許多的管理層來說，培訓工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業(yè)對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。培訓評估不全面也是常見的問題。培訓和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源管理的活動中心——如果沒有把培訓看作是實現(xiàn)經(jīng)營計劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔了人力資源管理的責任。結(jié)果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經(jīng)營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務等。另外，強調(diào)對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。問卷調(diào)查的缺點是其數(shù)據(jù)是主觀的，并且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的?？率蠈⒃u估活動分為四個級別，對培訓效果進行評估。否則，就會產(chǎn)生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批。公司所有參與負激勵崗位的負激勵系數(shù)之和其中：負激勵系數(shù)=崗位系數(shù)247。最后根據(jù)目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標否決情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。即獎勵基金=完成目標獎勵+超基數(shù)獎勵+未完成目標扣減+少報罰金+多報獎勵二、目標考核以生產(chǎn)性公司為例，根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中功能定位的不同，可將企業(yè)組織分為利潤中心（各子公司）目標考核和成本中心（各非獨立法人生產(chǎn)公司）目標考核。有些人就是要強激勵，同時進行強約束；有些人只需要一般激勵和一般約束，關鍵是看這個人對企業(yè)的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。認股金額以一定折扣計算，適用于有突出貢獻的管理層的； 資產(chǎn)租賃。將限制股票贈送或以超低價售予管理層；當每股凈資產(chǎn)等指標上升到某一目標價位時，管理層可以轉(zhuǎn)讓股票以獲利。 虛擬股票。如在指定期限內(nèi)自動離職、辭退由公司無償收回。 為了有效解決“人才陷阱”問題，我國一些家族企業(yè)大膽借鑒國際上先進經(jīng)驗并作了一些有益的嘗試，實施管理層持股，對職業(yè)經(jīng)理人進行有效的股權(quán)激勵。 3．管理層持股 中國20多年的家族企業(yè)發(fā)展歷程，大體上經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理到建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個重要階段，這也是一個企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)組織不斷完善，企業(yè)產(chǎn)權(quán)逐漸明晰的過程。所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能。董事會和高層管理人員應適當引進家族成員以外的優(yōu)秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關系。至1994年正泰集團組建時，成員企業(yè)已達38家，股東近40名。前面已經(jīng)談過家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一在企業(yè)初期的優(yōu)勢及其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。在企業(yè)的學步期的后半階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，創(chuàng)始人就要有意識的建立科學的授權(quán)體系，逐步吸納職業(yè)管理人員進行專業(yè)化管理，為產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)變革的順利實現(xiàn)打下基礎。在這一階段的企業(yè)得以擺脫了創(chuàng)始人的影響而獲再生，并不斷走向成熟。創(chuàng)始人雇請職業(yè)管理人員，并逐步實現(xiàn)授權(quán)管理、制度化和規(guī)范化管理。創(chuàng)始人這時相信他們做什么都是對的，因為他把所有的事情都看作機會，這常常會種下禍根。每個階段的特點都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。四、 家族企業(yè)的生命周期與制度變革 1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約10年的飛速發(fā)展時期，到90年代大多數(shù)銷聲匿跡；而在90年代成長起來的企業(yè)，到90年代末大多數(shù)也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛多等等。這對創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來說是非常有利的。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內(nèi)部，往往無法提供企業(yè)進一步發(fā)展所需要的巨額資金。這也說明，家族企業(yè)已經(jīng)開始認識到，要使企業(yè)長壽和可持續(xù)發(fā)展，過于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)需要逐步進行社會化改革。二、 家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度特征及其利弊 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的主要特征是，股權(quán)高度集中在家族或企業(yè)主個人手中。中國家族企業(yè)的前途何在，如何實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應該怎樣解決等等，都成為理論界和家族企業(yè)老板們非常關心的問題。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革一種企業(yè)人力資本崗位激勵思路塑造戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化關于大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設計 暨景城建筑集團公司組織機構(gòu)變遷的思考中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革北京捷盟管理咨詢有限公司 總經(jīng)理 何 洋 家族企業(yè)（Family Enterprise）是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。由此，“富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。 幾年來，通過對我國大量具備家族企業(yè)特征的民營企業(yè)的研究，并通過為一些家族企業(yè)提供管理咨詢服務的實踐，我們對中國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段所面臨的主要問題和現(xiàn)狀有了一定的認識。根據(jù)中國家族企業(yè)研究課題組2001年對廣東、湖北、四川的44家家族企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)看家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。 家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族手中會使企業(yè)具有無限擴張的動力。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度集中阻礙了企業(yè)實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。 然而，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴大，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中的弊端就會出現(xiàn)，表現(xiàn)為所有者不堪管理重負和決策失誤等等。然而，也有一些家族企業(yè)渡過了這一危險期，存活了下來，取得了巨大的發(fā)展，有些成為上市公司，例如正泰集團、太太藥業(yè)、格蘭士、天通股份、希望股份等等。根據(jù)上圖我們可以看到： 孕育期，凡是希望創(chuàng)辦企業(yè)的人都擁有雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計劃。他們更愿意按照人而不是職能組織企業(yè)。這個時期對企業(yè)創(chuàng)始人是個極大的考驗。在青春期，創(chuàng)始人在經(jīng)歷了多次的危機后，開始學會了授權(quán)。企業(yè)的青春期是實現(xiàn)這些變革的關鍵時期，是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化、企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)始人與家族成員、職業(yè)經(jīng)理人與家族成員等各種矛盾最為復雜、沖突最為激烈的時期。因此產(chǎn)權(quán)社會化是實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。此時，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40%。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風險、逆向選擇、所有者和經(jīng)營者信息不對稱以及委托代理成本高等問題?！肆Y本則主要是指兩種人，一種人叫技術(shù)創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。在這個過程中，為調(diào)動專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性，先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎制、年薪制等一系列激勵措施。例如深圳華為推行“勞者有其股”，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。在指定期限內(nèi)，可享有分紅權(quán)，但一般沒有表決權(quán)。虛擬股票一般在上市公司中運用，是根據(jù)考核給予經(jīng)營者或技術(shù)人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒有所有權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價格上升帶來的收益。 管理層收購。適用于子公司，通過向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營而降低總股份規(guī)模； 分期付款。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強激勵，同時也必須強約束的重要人力資源。1．利潤中心（各子公司）目標考核考核指標一般可分為銷售管理、新產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、財務成本管理、基礎管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權(quán)重。三、崗位激勵獎金的提取設：S—公司自報目標數(shù)D—總部要求目標數(shù)P—目標基數(shù)（P=（S+D）/2）A—期末實際完成數(shù)181。個人綜合考評系數(shù)崗位負激勵從參與負激勵崗位人員的年薪未分配部分中進行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。2．同時，作為培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質(zhì)量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正，逐步提高員工對培訓項目以及組織培訓部門的滿意度。對于培訓評估，總的規(guī)則是：一級評估：觀察學員的反應；二級評估：檢查學員的學習結(jié)果；三級評估：衡量培訓前后的工作表現(xiàn)；四級評估：衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化。個人意見的偏差有可能夸大評定分數(shù)，而且，在培訓課程結(jié)束前的最后一節(jié)課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓協(xié)調(diào)員或培訓機構(gòu)的領導者富有鼓動性的總結(jié)發(fā)言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結(jié)果的有效性。三級評估試圖衡量學員工作表現(xiàn)的變化。通過對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來的收益?！狤WART KEEP有效培訓評估的主要流程捷盟咨詢公司 培訓部經(jīng)理 徐劍科學的培訓評估對于了解投資的效果，界定培訓對組織的貢獻，證明員工培訓所做出的成績，非常重要。多數(shù)的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業(yè)培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。界定評估目的在培訓項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓評估的目的明確下來。選定評估對象顯而易見，培訓的最終目的就是為企業(yè)創(chuàng)造價值。l 外請培訓企業(yè)進行的培訓。硬數(shù)據(jù)可以分為四大類：產(chǎn)出，質(zhì)量、成本和時間，幾乎在所有組織機構(gòu)中這四類都是具有代表性的業(yè)績衡量標準。確定培訓評估層次從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應層、學習層、行為層和結(jié)果層四個層次。其實，深層評估不但能發(fā)現(xiàn)培訓對實現(xiàn)企業(yè)目標是否真的有所貢獻，三級和四級評估還可用來全面檢查大學課程表。 所有課程都可以進行一級評估。 選擇評估衡量方法在決定對培訓進行評估后，評估工作在培訓進行中就可以開始了。統(tǒng)計分析評估原始資料培訓主管對前期的培訓評估調(diào)查表和培訓結(jié)果調(diào)查表進行統(tǒng)計和分析。如果培訓項目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發(fā)人員就要對該項目進行調(diào)整或考慮取消該項目。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。國際上關于企業(yè)文化的學說有多種，它們所強調(diào)的主題基本相同，但其內(nèi)容各具特色，在我國，則先后出現(xiàn)了以下五種典型的企業(yè)文化建設模式。根據(jù)我國市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展的需要，許多企業(yè)還出現(xiàn)了將CIS的營銷戰(zhàn)略提升為企業(yè)文化戰(zhàn)略的趨勢。以上五種企業(yè)文化建設模式都是根據(jù)企業(yè)及其環(huán)境的特點而創(chuàng)立和發(fā)展起來的。 企業(yè)文化是企業(yè)的行為準則和行動綱領在人的價值理念上的反映企業(yè)發(fā)展必須解決的三大管理問題可行的戰(zhàn)略作導向，需要有現(xiàn)代企業(yè)制度作保證，捷盟咨詢戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化建設模