【正文】 因此，這次的文化綱要中，又加入了創(chuàng)新的理念。這是XX公司通往戰(zhàn)略目標的思想指導。u 在部門與部門之間，就時常出現推卸責任、互相扯皮推諉的現象，缺少企業(yè)大團隊的精神。4．企業(yè)資料調閱與參觀活動：在公司項目組的配合下，調閱了企業(yè)的有關歷史資料、制度及行業(yè)資料；參觀了廠區(qū)及三個主要生產車間。三、XX公司企業(yè)文化的整體解決方案（一）XX公司全面診斷企業(yè)文化建設決不是為企業(yè)發(fā)明幾個口號，而是如何讓大家的行為在非常明確的基礎上朝著一個特定的方向走。XX公司企業(yè)文化建設所包含的具體內容是什么？企業(yè)文化建設的目標是什么？XX公司的企業(yè)使命、戰(zhàn)略愿景、核心價值觀是什么？圍繞這三點，XX公司應該擁有什么樣的企業(yè)目標、企業(yè)哲學、企業(yè)宗旨、企業(yè)風氣、企業(yè)道德和企業(yè)精神？員工對公司企業(yè)文化認知程度如何？存在哪些偏差？偏差程度怎樣？產生偏差的原因是什么？XX公司應該采用什么樣的文化導入戰(zhàn)略使員工認同公司企業(yè)文化？XX公司企業(yè)文化建設的步驟與措施是什么？通過初步分析和研究，捷盟咨詢將XX公司新文化分為精神層、制度與行為層和器物層三個層面。企業(yè)不能再受商業(yè)化的束縛，在企業(yè)文化建設中，要把精力投向人，大力加強“人”的建設。為此，XX公司希望借助咨詢公司完成對集團企業(yè)文化的提煉整理工作?？梢哉f，XX公司在國內市場的優(yōu)勢和外貿的優(yōu)勢，正逐漸喪失，同時面臨著內、外的雙重挑戰(zhàn)。新領導班子上來后，審時度勢，提出“回歸藥業(yè)”的新戰(zhàn)略，對與主體不相干的行業(yè)采取關、停、并、轉等措施，提出了“為人類健康提供優(yōu)質、便捷服務”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過盤活企業(yè)現有資產，調整產業(yè)結構，發(fā)展核心專長，在該地區(qū)乃至全國形成一個以海洋生物工程為龍頭的藍色醫(yī)藥高新技術產業(yè)。銷售人員跑遍了大江南北，想盡一切辦法“擠進”全國醫(yī)藥訂貨會、補貨會，向全國各級醫(yī)藥站推銷公司產品，為公司后來建立廣泛的市場營銷網絡、確立市場領先地位打下了堅實的基礎。經過多年的發(fā)展，XX公司已經形成了以醫(yī)藥制造、進出口貿易為支柱，涉及電子儀表儀器、食品、動物保健品、畜藥的生產、醫(yī)藥流通等多元經營的產業(yè)格局。在現代企業(yè)管理中，文化力的作用已越來越為人們所認識，正是企業(yè)文化這一非經濟的、非技術的因素導致了一些杰出企業(yè)的成功。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的行動綱領178。浙江橫店集團、江蘇華西集團等的經驗也都證明了這一點。它從企業(yè)的理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)三個層面，系統(tǒng)地將企業(yè)形象塑造與企業(yè)文化建設融為一體。 （版權所有，轉載，轉摘請與我們聯(lián)系）塑造戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化捷盟咨詢公司企業(yè)文化建設愈來愈受到企業(yè)的重視，對企業(yè)文化的討論也是日益激烈。一般來說，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓評估結果的：最重要的一種人是培訓主管，他們需要這些信息來改進培訓項目。1調整培訓項目基于對收集到的信息進行認真分析，培訓主管就可以有針對性地調整培訓項目。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。這時，做客戶服務培訓課的三級評估時就要慎重，以確保他們真正做到學以致用。那么，該如何決定取舍呢？把精力集中在最昂貴、最受高層管理者重視的課程上！可利用決策樹狀分析圖，來取決需做全面評估的課程，其中側重學員人數（學員越多，總成本越高）和課程的戰(zhàn)略價值等因素。這種壓力促使培訓者不得不進行更深層次的三級和四級評估。因此，對這些評估感興趣的不應該只是培訓部門。這是最需要收集的理想數據。應著重于課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面。這樣一來，不僅能夠剔除一些不切實際的培訓申請，而且也能在較大程度上保證培訓的質量，從而讓培訓工作為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，也能夠讓培訓評估能夠有效地開展。調查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構及員工所在的環(huán)境實施調查，從而確定環(huán)境是否也對工作效率有所影響。對許多的管理層來說，培訓工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業(yè)對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。培訓評估不全面也是常見的問題。培訓和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源管理的活動中心——如果沒有把培訓看作是實現經營計劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔了人力資源管理的責任。結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務等。另外，強調對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。問卷調查的缺點是其數據是主觀的，并且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的?？率蠈⒃u估活動分為四個級別，對培訓效果進行評估。否則，就會產生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批。公司所有參與負激勵崗位的負激勵系數之和其中：負激勵系數=崗位系數247。最后根據目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標否決情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。即獎勵基金=完成目標獎勵+超基數獎勵+未完成目標扣減+少報罰金+多報獎勵二、目標考核以生產性公司為例，根據企業(yè)組織結構中功能定位的不同，可將企業(yè)組織分為利潤中心（各子公司）目標考核和成本中心（各非獨立法人生產公司）目標考核。有些人就是要強激勵，同時進行強約束；有些人只需要一般激勵和一般約束，關鍵是看這個人對企業(yè)的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。認股金額以一定折扣計算，適用于有突出貢獻的管理層的； 資產租賃。將限制股票贈送或以超低價售予管理層；當每股凈資產等指標上升到某一目標價位時，管理層可以轉讓股票以獲利。 虛擬股票。如在指定期限內自動離職、辭退由公司無償收回。 為了有效解決“人才陷阱”問題，我國一些家族企業(yè)大膽借鑒國際上先進經驗并作了一些有益的嘗試，實施管理層持股，對職業(yè)經理人進行有效的股權激勵。 3．管理層持股 中國20多年的家族企業(yè)發(fā)展歷程，大體上經歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理到建立現代企業(yè)制度等幾個重要階段，這也是一個企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)組織不斷完善，企業(yè)產權逐漸明晰的過程。所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能。董事會和高層管理人員應適當引進家族成員以外的優(yōu)秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關系。至1994年正泰集團組建時，成員企業(yè)已達38家，股東近40名。前面已經談過家族企業(yè)產權單一在企業(yè)初期的優(yōu)勢及其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。在企業(yè)的學步期的后半階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，創(chuàng)始人就要有意識的建立科學的授權體系，逐步吸納職業(yè)管理人員進行專業(yè)化管理，為產權制度和治理結構變革的順利實現打下基礎。在這一階段的企業(yè)得以擺脫了創(chuàng)始人的影響而獲再生，并不斷走向成熟。創(chuàng)始人雇請職業(yè)管理人員，并逐步實現授權管理、制度化和規(guī)范化管理。創(chuàng)始人這時相信他們做什么都是對的，因為他把所有的事情都看作機會，這常常會種下禍根。每個階段的特點都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。四、 家族企業(yè)的生命周期與制度變革 1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè)，經歷了大約10年的飛速發(fā)展時期，到90年代大多數銷聲匿跡；而在90年代成長起來的企業(yè)，到90年代末大多數也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛多等等。這對創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來說是非常有利的。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內部，往往無法提供企業(yè)進一步發(fā)展所需要的巨額資金。這也說明，家族企業(yè)已經開始認識到，要使企業(yè)長壽和可持續(xù)發(fā)展，過于集中的股權結構需要逐步進行社會化改革。二、 家族企業(yè)的產權制度特征及其利弊 家族企業(yè)產權制度的主要特征是，股權高度集中在家族或企業(yè)主個人手中。中國家族企業(yè)的前途何在，如何實現家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應該怎樣解決等等，都成為理論界和家族企業(yè)老板們非常關心的問題。麥肯錫咨詢公司研究結論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。69 / 70中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革一種企業(yè)人力資本崗位激勵思路企業(yè)內訓的全面評估方案培訓評估的重要意義培訓評估的方法及層次有效培訓評估的主要流程塑造戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化XX公司企業(yè)文化案例一個上市公司的文化病變關于大型國有建筑集團公司組織機構設計 暨景城建筑集團公司組織機構變遷的思考中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革北京管理咨詢有限公司 總經理 何 洋 家族企業(yè)（Family Enterprise）是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。由此，“富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。 幾年來，通過對我國大量具備家族企業(yè)特征的民營企業(yè)的研究，并通過為一些家族企業(yè)提供管理咨詢服務的實踐，我們對中國家族企業(yè)發(fā)展現階段所面臨的主要問題和現狀有了一定的認識。根據中國家族企業(yè)研究課題組2001年對廣東、湖北、四川的44家家族企業(yè)的調查數據看家族企業(yè)的股權結構。 家族企業(yè)的股權高度集中在家族手中會使企業(yè)具有無限擴張的動力。家族企業(yè)產權的高度集中阻礙了企業(yè)實現向現代企業(yè)制度的轉變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。 然而，隨著企業(yè)規(guī)模和經營范圍的擴大，所有權與經營權集中的弊端就會出現，表現為所有者不堪管理重負和決策失誤等等。然而，也有一些家族企業(yè)渡過了這一危險期，存活了下來，取得了巨大的發(fā)展，有些成為上市公司，例如正泰集團、太太藥業(yè)、格蘭士、天通股份、希望股份等等。根據上圖我們可以看到： 孕育期，凡是希望創(chuàng)辦企業(yè)的人都擁有雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計劃。他們更愿意按照人而不是職能組織企業(yè)。這個時期對企業(yè)創(chuàng)始人是個極大的考驗。在青春期，創(chuàng)始人在經歷了多次的危機后，開始學會了授權。企業(yè)的青春期是實現這些變革的關鍵時期，是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化、企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經理人、創(chuàng)始人與家族成員、職業(yè)經理人與家族成員等各種矛盾最為復雜、沖突最為激烈的時期。因此產權社會化是實現家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。此時，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40%。由此也就引發(fā)了現代企業(yè)制度所產生的職業(yè)經理人的道德風險、逆向選擇、所有者和經營者信息不對稱以及委托代理成本高等問題?！肆Y本則主要是指兩種人，一種人叫技術創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經理人。在這個過程中，為調動專業(yè)人才和職業(yè)經理人在家族企業(yè)工作的積極性，先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎制、年薪制等一系列激勵措施。例如深圳華為推行“勞者有其股”，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。在指定期限內，可享有分紅權，但一般沒有表決權。虛擬股票一般在上市公司中運用，是根據考核給予經營者或技術人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權結構，持有者沒有所有權，但可以享有分紅權和股票價格上升帶來的收益。 管理層收購。適用于子公司，通過向母公司租賃資產經營而降低總股份規(guī)模； 分期付款。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強激勵，同時也必須強約束的重要人力資源。1．利潤中心（各子公司）目標考核考核指標一般可分為銷售管理、新產品開發(fā)與技術管理、質量管理、生產管理、財務成本管理、基礎管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權重。三、崗位激勵獎金的提取設：S—公司自報目標數D—總部要求目標數P—目標基數（P=（S+D）/2）A—期末實際完成數181。個人綜合考評系數崗位負激勵從參與負激勵崗位人員的年薪未分配部分中進行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。2．同時，作為培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正，逐步提高員工對培訓項目以及組織培訓部門的滿意度。對于培訓評估，總的規(guī)則是：一級評估：觀察學員的反應；二級評估：檢查學員的學習結果；三級評估：衡量培訓前后的工作表現；四級評估：衡量公司經營業(yè)績的變化。個人意見的偏差有可能夸大評定分數，而且，在培訓課程結束前的最后一節(jié)課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經驗豐富的培訓協(xié)調員或培訓機構的領導者富有鼓動性的總結發(fā)言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結果的有效性。三級評估試圖衡量學員工作表現的變化。通過對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來的收益?！狤WART KEEP有效培訓評估的主要流程捷盟咨詢公司 培訓部經理 徐劍科學的培訓評估對于了解投資的效果，界定培訓對組織的貢獻，證明員工培訓所做出的成績，非常重要。多數的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業(yè)培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。界定評估目的在培訓項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓評估的目的明確下來。選定評估對象顯而易見，培訓的最終目的就是為企業(yè)創(chuàng)造價值。l 外請培訓企業(yè)進行的培訓。硬數據可以分為四大類：產出，質量、成本和時間，幾乎在所有組織機構中這四類都是具有代表性的業(yè)績衡量標準。確定培訓評估層次從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。其實，深層評估不但能發(fā)現培訓對實現企業(yè)目標是否真的有所貢獻，三級和四級評估還可用來全面檢查大學課程表。 所有課程都可以進行一級評估。 選擇評估衡量方法在決定對培訓進行評估后，評估工作在培訓進行中就可以開始了。統(tǒng)計分析評估原始資料培訓主管對前期的培訓評估調查表和培訓結果調查表進行統(tǒng)計和分析。如果培訓項目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發(fā)人員就要對該項目進行調整或考慮取消該項目。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。國際上關于企業(yè)文化的學說有多種，它們所強調的主題基本相同，但其內容各具特色，在我國，則先后出現了以下五種典型的企業(yè)文化建設模式。根據我國市場經濟和企業(yè)發(fā)展的需要，許多企業(yè)還出現了將CIS的營銷戰(zhàn)略提升為企業(yè)文化戰(zhàn)略的趨勢。以上五種企業(yè)文化建設模式都是根據企業(yè)及其環(huán)境的特點而創(chuàng)立和發(fā)展起來的。 企業(yè)文化是企業(yè)的行為準則和行動綱領在人的價值理念上的反映