【正文】 式強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略發(fā)展的高度來建設(shè)企業(yè)文化，關(guān)注企業(yè)及企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展趨勢，其核心是企業(yè)的長期健康發(fā)展，而不是簡單因“文化”而文化。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在接受記者采訪時(shí)指出，一個(gè)企業(yè)要在國際上站住腳，就必須做大。至2001年底，職工950人，下屬有全資企業(yè)和合資企業(yè)共9家。八十年代末期全國經(jīng)濟(jì)調(diào)整，在新舊體制交替的夾縫中，由于主觀和客觀因素的影響，企業(yè)面臨著管理滑坡、質(zhì)量滑坡、效益滑坡的嚴(yán)峻情況。（二）市場競爭日趨激烈，公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，提出整合企業(yè)文化進(jìn)入二十一世紀(jì)，XX公司面臨的形勢十分嚴(yán)峻。XX公司是一家具有五十年歷史的老國有企業(yè)，開革開放已經(jīng)進(jìn)行了二十年卻沒有給XX公司體制帶來任何的變動(dòng)。二、捷盟咨詢對塑造XX公司集團(tuán)企業(yè)文化的思路（一） 近年來企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢（二）捷盟咨詢在研究許多跨國大公司發(fā)動(dòng)的文化革命時(shí)發(fā)現(xiàn)：它們的做法各不相同，但都是企圖建立最能夠適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新、更注重結(jié)果而不是方法、增加雇員的決策權(quán)限、加強(qiáng)內(nèi)部部門之間的合作、對變化著的環(huán)境做出更快和更順利的反應(yīng)的文化，并總結(jié)出企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢： u 注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng)。 （二）捷盟咨詢認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的文化斷裂了，組織就會(huì)斷裂現(xiàn)代組織理論之父巴納德認(rèn)為，企業(yè)是協(xié)作性組織，其穩(wěn)定性和持續(xù)性的根源是文化和道德。捷盟咨詢認(rèn)為：圍繞XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo),XX公司必須建立主題鮮明、內(nèi)涵豐富和外延廣闊的“XX公司新文化”，包括：精神層、制度行為層和器物層三個(gè)層次（如下圖所示）。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須對XX公司集團(tuán)進(jìn)行全面、科學(xué)的診斷，總結(jié)過去的優(yōu)秀文化，發(fā)現(xiàn)其中的不足，在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定新的優(yōu)秀公司文化。5．雙方項(xiàng)目組的溝通:在項(xiàng)目組內(nèi)部對訪談、問卷等情況進(jìn)行充分交流、研究分析后，我們與公司項(xiàng)目組進(jìn)行了及時(shí)的溝通，盡量保證信息的準(zhǔn)確性。u 公司不重視技術(shù)，技術(shù)無用的意識很普遍，并且在新產(chǎn)品的研發(fā)上長期缺乏投入，信息較閉塞，科研條件不理想。企業(yè)哲學(xué)就是依據(jù)什么樣的思想來經(jīng)營企業(yè)的基本觀點(diǎn)和價(jià)值觀，是企業(yè)文化的神經(jīng)中樞。創(chuàng)新不僅是技術(shù)創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，還有綜合系統(tǒng)的創(chuàng)新（供應(yīng)鏈管理下的流程創(chuàng)新）。在所處的行業(yè)中，XX公司是整個(gè)行業(yè)（國內(nèi)）的領(lǐng)頭羊，要保持領(lǐng)先的優(yōu)勢，只有創(chuàng)新。考慮時(shí)代要求和XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo),捷盟咨詢提出了XX公司的企業(yè)哲學(xué)——海成其大，蓋其不拒百川；企成其業(yè)，貴在不閉自我（XX公司靠海，產(chǎn)品與海有關(guān)）。u 關(guān)系網(wǎng)錯(cuò)綜復(fù)雜，導(dǎo)致公司的管理成了典型的溫情式管理，濃厚的人情味沖淡了制度的權(quán)威性。我們要求員工將答卷裝入事先準(zhǔn)備好的信封中，從而保證每份問卷的客觀獨(dú)立性，保證了問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果的科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)。主要活動(dòng)有：提出企業(yè)文化建設(shè)的具體方案，通過多種方式宣傳新的文化，參與公司50年慶典活動(dòng)。在熟悉XX公司資料和相關(guān)行業(yè)情況后，初步確定為XX公司解決哪些問題。u 企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來，更重視人。XX公司欲借公司成立50周年的契機(jī)，系統(tǒng)地提煉、優(yōu)化公司的企業(yè)文化，形成XX公司獨(dú)特的企業(yè)文化與個(gè)性鮮明的企業(yè)形象。在日常管理上，也存在很多問題，職責(zé)不明確，工作上存在著許多漏洞，出現(xiàn)問題推委扯皮。然而，隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，企業(yè)之間的競爭加劇，由于醫(yī)藥以外的行業(yè)沒有自己的核心競爭優(yōu)勢，公司在九十年代中后期開始出現(xiàn)業(yè)績下滑，許多行業(yè)出現(xiàn)了虧損。于是公司就把眼光瞄準(zhǔn)了市場，認(rèn)識到只有市場才能救自己，只有市場才能發(fā)展自己，于是開始在市場上“偷偷地”銷售自己的產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)和員工齊心協(xié)力，敢闖敢拼，硬是在統(tǒng)購統(tǒng)銷的大環(huán)境下實(shí)現(xiàn)了部分產(chǎn)品的市場銷售。一、迎接二十一世紀(jì)，XX公司適時(shí)提出整合企業(yè)文化XX總公司成立于1992年，公司的前身是某制造廠（建國后該地區(qū)第一家國有企業(yè)）。 企業(yè)文化建設(shè)常年咨詢與輔導(dǎo)XX公司企業(yè)文化案例捷盟咨詢企業(yè)文化項(xiàng)目工作組企業(yè)文化反映一個(gè)企業(yè)的精神風(fēng)貌，決定著企業(yè)內(nèi)在凝聚力的大小。 企業(yè)制度是企業(yè)的行為準(zhǔn)則178。這種模式雖具有其特殊性，即適用于廠區(qū)和社區(qū)連為一體的企業(yè)，但是它對于加強(qiáng)社會(huì)主義精神文明建設(shè)具有重要的意義。第三，以廣東太陽神集團(tuán)為先行代表的CIS構(gòu)建模式。第四個(gè)群體是受訓(xùn)人員的直接經(jīng)理。在溝通有關(guān)培訓(xùn)評估信息時(shí)，培訓(xùn)部門一定要做到不存偏見和有效率。如果評估結(jié)果表明，培訓(xùn)項(xiàng)目的某些部分不夠有效，例如，內(nèi)容不適當(dāng)、授課方式不適當(dāng)、或受訓(xùn)人員本身缺乏積極性等，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)就可以有針對性地考慮對這些部分進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或調(diào)整。需要說明的是，評估是為了改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。他們這些工作將直接影響企業(yè)業(yè)績。 正因?yàn)橛羞@么多事要做，所以對許多企業(yè)來講，對所有課程都進(jìn)行三級和四級評估顯得不切實(shí)際。因此，培訓(xùn)部的職責(zé)將必然從單純統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)時(shí)數(shù)和感到滿意的學(xué)員人數(shù)，轉(zhuǎn)向?qū)ε嘤?xùn)效果的評估。由于改善員工工作表現(xiàn)的責(zé)任落在經(jīng)理們身上，他們就需要培訓(xùn)部建立一套三級和四級評估系統(tǒng)，以衡量手下員工的工作表現(xiàn)是否有所提高。硬數(shù)據(jù)是對改進(jìn)情況的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)，以比例的形式出現(xiàn)，是一些易于收集的無可爭辯的事實(shí)。l 新的培訓(xùn)方式。讓所有受訓(xùn)員工知道參加培訓(xùn)并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽講，而應(yīng)該帶著一些問題和設(shè)定一些目標(biāo)，利用課堂內(nèi)外的各種機(jī)會(huì)，積極地跟講師和其他學(xué)員主動(dòng)交流；參加培訓(xùn)后，應(yīng)該要求受訓(xùn)人提出口頭與書面報(bào)告，呈交主管，如有可能，最好能與相關(guān)同事分享，說明如何將學(xué)到的東西應(yīng)用到實(shí)際工作中。培訓(xùn)需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調(diào)研法和問卷調(diào)查法。如果說對沒有充分需求分析的培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行評估，那么評估的結(jié)果多半是令人失望的。目前許多企業(yè)在重視培訓(xùn)的同時(shí)也紛紛開始進(jìn)行培訓(xùn)評估，但是絕大部分培訓(xùn)評估都會(huì)出現(xiàn)以下幾種主要的錯(cuò)誤：多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了有效的培訓(xùn)評估需求，但對培訓(xùn)評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手進(jìn)行評估，將評估這一塊閑置。企業(yè)的培訓(xùn)主管必須重視培訓(xùn)的全面評估，只有這樣才能夠?qū)⑵髽I(yè)的培訓(xùn)正確順利地開展下去，才能夠更好的提高企業(yè)培訓(xùn)部門的工作滿意度，才能夠真正發(fā)揮企業(yè)在培訓(xùn)方面投入的資金、人力和物力的作用。如果一門課程達(dá)到了讓員工改變工作態(tài)度的目的,那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應(yīng)有的作用。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術(shù)工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術(shù)的提高。如果設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑?，反?yīng)問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。培訓(xùn)評估的方法及層次在評估培訓(xùn)效果方面，當(dāng)前對培訓(xùn)評估進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)的模型占主導(dǎo)地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四層次模型（詳見表1），這種評估工具較為實(shí)用，它不僅要求觀察學(xué)員的反應(yīng)和檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果，而且強(qiáng)調(diào)衡量培訓(xùn)前后的表現(xiàn)和公司經(jīng)營業(yè)績的變化。培訓(xùn)評估的重要意義1．許多企業(yè)已經(jīng)將培訓(xùn)看成是一項(xiàng)對未來的投資，那么就應(yīng)該考察這種投資是否起到作用？也就是說培訓(xùn)是否真正起到作用了？無論對培訓(xùn)的組織部門還是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，投資培訓(xùn)的決策層都應(yīng)該明確回答這個(gè)問題。公司所有參與分配崗位的分配系數(shù)之和其中：分配系數(shù)=崗位系數(shù)*個(gè)人綜合考評系數(shù)2．負(fù)激勵(lì)（實(shí)行崗位扣減）各崗位負(fù)崗位激勵(lì)薪酬額=公司負(fù)激勵(lì)總額*崗位負(fù)激勵(lì)系數(shù)247。目標(biāo)考核得分=Σ[Σ（某大項(xiàng)中各項(xiàng)具體指標(biāo)得分*權(quán)重1）]*權(quán)重2另外，對完成目標(biāo)的對策與措施進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行扣減分；設(shè)立成本、質(zhì)量、安全三個(gè)否決項(xiàng)，三個(gè)指標(biāo)中某一項(xiàng)超過一定值，該生產(chǎn)公司綜合考核分為0。同時(shí)，根據(jù)各公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)與實(shí)際完成數(shù)比較，以實(shí)際完成數(shù)與自報(bào)目標(biāo)數(shù)的正差額乘以少報(bào)懲罰系數(shù)作為少報(bào)罰金；以實(shí)際完成數(shù)與自報(bào)目標(biāo)數(shù)的負(fù)差額乘以多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)作為多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)，最后上述各項(xiàng)求和，確定對各公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。參考書目：1． Managing Corporate Lifecycle/Ichak Adizes, Prentice Hall, 19992． 制度安排——企業(yè)存亡診斷書/魏杰，中國發(fā)展出版社，3． 中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與對策/姚賢濤、王連娟，企業(yè)管理出版社，4． 中國家族企業(yè)研究/甘德安等，中國社會(huì)科學(xué)出版社，5． 打造新型家族企業(yè)/盛珂，中國職工出版社，6． 家族企業(yè)經(jīng)營管理/郭躍進(jìn)，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003一種企業(yè)人力資本崗位激勵(lì)思路捷盟咨詢公司企業(yè)人力資源發(fā)展核心的問題是對企業(yè)不同層次、不同類型的人根據(jù)其忠誠度、實(shí)際能力、工作業(yè)績和承擔(dān)的企業(yè)責(zé)任，分別進(jìn)行制度安排，而不是對所有的人使用一樣的制度，特別是激勵(lì)和約束制度。從企業(yè)資產(chǎn)增值中切出一塊作為干股，用于多年任職并有突出貢獻(xiàn)的管理層； 打折購股。 限制股票。在實(shí)干于風(fēng)險(xiǎn)抵押經(jīng)營的基礎(chǔ)上，管理層（群體）以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價(jià)格購買公司股份的自由權(quán)利，期股享有分紅權(quán)，將來以期股分紅所得逐步實(shí)現(xiàn)認(rèn)股。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由處理這些股票。其結(jié)果是人才的工作滿意度低而流失率高，各自的利益都不能得到滿足。這種對人力資本的權(quán)利與地位的激勵(lì)，在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度，即國外比較流行的首席執(zhí)行官（CEO制）及與之配套的小董事會(huì)制、獨(dú)立董事制等。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，也就是說，無論出資人以土地出資，還是以資產(chǎn)出資，或者是以貨幣出資，最后都被統(tǒng)稱為貨幣資本。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后，企業(yè)能否成功，能否長久地發(fā)展，歸根結(jié)底是人才問題。此后，正泰開始了快速擴(kuò)張時(shí)期。 1．產(chǎn)權(quán)社會(huì)化和多元化 家族企業(yè)的股份化、公司化應(yīng)采取的主要措施是產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化。這也是我國一些剛剛進(jìn)入規(guī)模化經(jīng)營，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)面臨變革的家族企業(yè)是否能夠健康成長的關(guān)鍵時(shí)刻。 企業(yè)渡過青春期，終于進(jìn)入盛年期和穩(wěn)定期，這是企業(yè)生命周期中最理想的狀態(tài)。在這個(gè)階段，公司采取新格局。 學(xué)步期是企業(yè)迅速成長的階段。艾迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化過程，認(rèn)為企業(yè)的生命周期包括三個(gè)階段十個(gè)時(shí)期：成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期，青春期；成熟階段，包括盛年期、穩(wěn)定期；老化階段，包括貴族期、內(nèi)耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。此時(shí)采取所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的策略，逐步把經(jīng)營權(quán)交給懂經(jīng)營、會(huì)管理的職業(yè)經(jīng)理人員，實(shí)現(xiàn)資本與管理的分工合作，將會(huì)極大的提高企業(yè)的管理運(yùn)作效率，有利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。其次，家族成員之間彼此信任感很強(qiáng)，幾乎不存在任何委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問題。其次，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。這是企業(yè)主為了適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營范圍的擴(kuò)展及專業(yè)化管理，在企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)方面采取的措施，對一些有能力的技術(shù)人員和管理人員給予股份贈(zèng)與，使他們擁有企業(yè)的一部分股權(quán)，以留住人才。本文將著重討論家族企業(yè)的制度安排問題，以及要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須面對的制度變革。愛多垮臺、巨人倒下、三株風(fēng)波等知名案例，引起了理論界和眾多私營企業(yè)家的深思。然而，據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是家族對企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。一、 中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的問題 中國的家族企業(yè)產(chǎn)生于近代社會(huì)，其間由于重大歷史事件的影響曾產(chǎn)生了某種程度的間斷。例如，在企業(yè)戰(zhàn)略方面，有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略，滿足于小富即安的夫妻店；或因創(chuàng)業(yè)者知識水平所限，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大；要么有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略，如不切實(shí)際的多元化，導(dǎo)致企業(yè)夭折等。家族企業(yè)的發(fā)起方式發(fā)起方式企業(yè)數(shù)占被調(diào)查企業(yè)比重%資金來源兄弟聯(lián)手818家族內(nèi)部夫妻聯(lián)手1125家族內(nèi)部個(gè)人獨(dú)創(chuàng)2455家族內(nèi)部父子合作12家族內(nèi)部 從上表可以看出，家族企業(yè)中個(gè)人獨(dú)創(chuàng)和夫妻聯(lián)手兩種發(fā)起形式占所有企業(yè)的80%，說明中國家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)。業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場情況調(diào)配生產(chǎn)要素，這種集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期可以極大促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，使家族股東真正體會(huì)到企業(yè)的利益和家族及個(gè)人的利益高度一致，以血緣關(guān)系為紐帶形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，使家族成員愿意全心全意地投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中去，并為家族和自己的最大利益去努力工作，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。因此，對于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來說，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的發(fā)展。此外，企業(yè)的傳承也會(huì)出現(xiàn)問題。這種狀況是否說明了中國家族企業(yè)有一個(gè)10年左右的“壽命危險(xiǎn)期”。一旦他們對風(fēng)險(xiǎn)做出承諾，一個(gè)企業(yè)就誕生了。創(chuàng)始人仍然是決策的中心人物。青春期過渡順利的家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可能發(fā)生了變化，股權(quán)開始出現(xiàn)多元化或社會(huì)化，創(chuàng)始人逐漸從管理層淡化，經(jīng)營工作逐步由職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)。職業(yè)型的企業(yè)家也開始步入企業(yè)。處理不當(dāng)或矛盾激化，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)早衰、倒退、分裂以至死亡等惡果。所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會(huì)化主要措施。1998年，南存輝股權(quán)又一次大幅度稀釋。因此，如何構(gòu)建委托人與代理人之間的契約關(guān)系，建立有效激勵(lì)及約束機(jī)制，以促使代理人的行為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后必須解決的問題。也有人把職業(yè)經(jīng)理人叫企業(yè)家，企業(yè)家只不過是職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀者而已。這雖在一定程度上刺激了專業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的積極性，但仍存在管理層行為短期化、負(fù)盈容易負(fù)虧難、激勵(lì)不足和約束不夠等諸多問題。在一些上市的家族企業(yè)，管理層收購也在興起，例如粵美的、深圳方大等企業(yè)都在實(shí)施管理層持股。 直接持股。 股票增值權(quán)。是指公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。根據(jù)認(rèn)股人資信采取靈活的付款方式。要較好地解決一個(gè)企業(yè)人力資本的激勵(lì)問題，必須從目標(biāo)確定、目標(biāo)考核、獎(jiǎng)金提取、崗位分配等幾個(gè)方面系統(tǒng)的解決。各大項(xiàng)中又分為幾項(xiàng)具體指標(biāo)，在每一大項(xiàng)中各指標(biāo)又分別占不同的權(quán)重?！邎?bào)獎(jiǎng)勵(lì)比例υ—低報(bào)懲罰比例ω—超額提成比例為Ω—完成目標(biāo)值獎(jiǎng)勵(lì)比例Φ—未完成目標(biāo)