【正文】 、偶然的工作。培訓(xùn)效果的檢驗(yàn)僅僅局限于培訓(xùn)過程中，沒有在實(shí)際的工作中進(jìn)行，造成了培訓(xùn)與實(shí)際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。這樣一來，并不能起到考評(píng)培訓(xùn)效果的作用，在培訓(xùn)上的巨大投入并沒有收到預(yù)期的回報(bào)。當(dāng)前培訓(xùn)活動(dòng)的評(píng)估缺乏科學(xué)上可靠且有效的證據(jù)，并且有相當(dāng)多的評(píng)估不能被該企業(yè)的組織文化所接受。培訓(xùn)的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓(xùn)的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓(xùn)是無效的。學(xué)習(xí)層評(píng)估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。問卷調(diào)查是在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，收集受訓(xùn)人員對(duì)于培訓(xùn)項(xiàng)目的效果和有用性的反應(yīng)，受訓(xùn)人員的反應(yīng)對(duì)于重新設(shè)計(jì)或繼續(xù)培訓(xùn)項(xiàng)目至關(guān)重要。4．評(píng)估是為了改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。許多培訓(xùn)活動(dòng)似乎僅僅是為公司裝點(diǎn)了門面，并未取得實(shí)質(zhì)性效果。生產(chǎn)公司各職能部門如總部職能部門一樣，劃分A、B、C類，確定部門系數(shù)和處室系數(shù)，則各崗位系數(shù)=公司的難度系數(shù)*部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎(chǔ)系數(shù)五、人力資本崗位激勵(lì)1．正激勵(lì)（激勵(lì)獎(jiǎng)金分配）為在強(qiáng)調(diào)效率的同時(shí)，兼顧公平，提取總裁調(diào)劑基金（=公司獎(jiǎng)勵(lì)基金總額*總裁調(diào)劑基金提取比例）后，用于人力資本崗位分配。2．成本中心（各非獨(dú)立法人生產(chǎn)公司）目標(biāo)考核考核指標(biāo)一般可分為質(zhì)量管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理（如生產(chǎn)安全、交貨期等）、成本管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項(xiàng)，它們?cè)谡麄€(gè)考核中分別占不同的權(quán)重。在確定目標(biāo)基數(shù)時(shí)，充分尊重各公司對(duì)未來的預(yù)期（自報(bào)目標(biāo)數(shù)），并結(jié)合總部對(duì)目標(biāo)的規(guī)劃（要求目標(biāo)數(shù)），采用算術(shù)平均法（或加權(quán)平均法）確定目標(biāo)基數(shù)。結(jié)論是，中國(guó)的家族企業(yè)，曾經(jīng)和正在其特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展，能夠適應(yīng)新的環(huán)境而進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷“青春期成長(zhǎng)的煩惱”。實(shí)際操作過程中，會(huì)遇到一些相關(guān)的困難和問題，例如人力資本的定價(jià)問題，職業(yè)經(jīng)理人績(jī)效評(píng)估以確定其如何持股和持股比例；再例如家族企業(yè)股權(quán)過大，管理層承受能力有限，買不起相應(yīng)數(shù)額的股份，持股工作難度大。 延期支付。在股票贈(zèng)與基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn)，為了獲得一定數(shù)額的免費(fèi)股票，管理層不僅要在公司工作滿一段時(shí)間，而且在期滿后，公司在某個(gè)或數(shù)個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)增長(zhǎng)達(dá)到一定比例時(shí)才能獲得免費(fèi)股票。管理干股在一些特殊情況下如公司創(chuàng)建時(shí)或改變業(yè)務(wù)時(shí)使用，對(duì)某些任職較長(zhǎng)的管理層也可采用。一是，處在初創(chuàng)期的家族企業(yè)，由于資本積累有限，創(chuàng)始人又急于擴(kuò)張，采取的多為高積累底分配政策，而求職者多抱有，“撈一把”和對(duì)薪酬較高的期望值，因此雙方的愿望都難以實(shí)現(xiàn)。主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎(jiǎng)、期股期權(quán)、職務(wù)消費(fèi)、福利補(bǔ)貼；二是對(duì)人力資本的權(quán)利與地位激勵(lì)。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述。 2．兩權(quán)適當(dāng)分離建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營(yíng)權(quán)交由專門的管理專家進(jìn)行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇?？偛媚洗孑x為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。這是我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向。產(chǎn)權(quán)社會(huì)化管理職業(yè)化夭折,早衰,死亡產(chǎn)權(quán)單一家族化管理制度變革半職業(yè)化管理嬰兒期企業(yè)壽命短長(zhǎng)小大學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期企業(yè)規(guī)模家族企業(yè)危機(jī)、沖突多發(fā)期家族企業(yè)成長(zhǎng)與制度變革 根據(jù)艾迪思的理論，與世界上著名的百年以上家族企業(yè)相比，如瑞士的勞力士（Lolex）公司和和美國(guó)的杜邦公司（年齡都超過200歲）、美國(guó)的通用汽車公司和西方電氣公司（也都100多歲），中國(guó)相對(duì)比較長(zhǎng)壽的家族企業(yè)只能算剛剛度過學(xué)步期進(jìn)入青春期，而絕大多數(shù)還處在嬰兒期和學(xué)步期的初級(jí)階段。這些矛盾和沖突成為這一時(shí)期企業(yè)的主要問題。那些未能建立管理、領(lǐng)導(dǎo)制度的學(xué)步期企業(yè)將會(huì)掉入“創(chuàng)始人家族陷阱”。但這還不是嬰兒期企業(yè)存在的主要問題。其中艾迪思的企業(yè)生命周期理論影響較大并被廣泛接受。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)的不確定性給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)能夠預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化、具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。和家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中的情況相類似，家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的合一在其發(fā)展初期是必然的和有利于企業(yè)發(fā)展的。就像國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一擺脫不了政府對(duì)企業(yè)的干預(yù)一樣，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中也必然導(dǎo)致家族對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的干預(yù)。在我們提供咨詢服務(wù)的一些家族企業(yè)當(dāng)中，有的家族股份或業(yè)主個(gè)人股份甚至超過了95%。但是隨著企業(yè)的擴(kuò)大，非家族成員的進(jìn)入，這種家族文化的不利一面將會(huì)顯現(xiàn)，如家族成員間的產(chǎn)權(quán)不清晰、利益分配不均，“族外人”對(duì)企業(yè)缺乏責(zé)任和忠誠，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及治理結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)?；蛯I(yè)化發(fā)展等問題。它們中的絕大多是家族企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團(tuán)起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。即使在當(dāng)代，世界各國(guó)的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，也是各國(guó)經(jīng)濟(jì)中最為活躍的成分。在美國(guó)和歐洲，早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而發(fā)展起來的，當(dāng)時(shí)的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營(yíng)。中國(guó)20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營(yíng)企業(yè)大軍。家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)系及家族自身文化影響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會(huì)起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗(yàn)和感情等方面互相支持，有很強(qiáng)的家族凝聚力。私人股東結(jié)構(gòu)及持股構(gòu)成業(yè)主同姓兄弟異姓兄弟技術(shù)人員管理人員股權(quán)比例66%14%3%3%3%人數(shù)12323不定不定 根據(jù)以上典型調(diào)查分析可以看出，家族成員持有的股份已經(jīng)占到私營(yíng)企業(yè)股份的83%，充分體現(xiàn)了家族控股的特征。首先，它容易導(dǎo)致家族及其成員對(duì)企業(yè)的干預(yù)。三、 家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特征及其利弊 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一反映在治理結(jié)構(gòu)上的特征是，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合一。這也是目前我國(guó)家族企業(yè)中大型的長(zhǎng)壽公司為數(shù)還很少的重要原因之一。 西方學(xué)者對(duì)家族企業(yè)的生命過程作過深入地研究，有多種理論體系，著名的有美國(guó)艾迪思研究所伊查克 ? 艾迪思(Ichak Adizes)博士的企業(yè)生命周期理論和哈佛大學(xué)拉瑞葛雷納教授的企業(yè)成長(zhǎng)五階段模型等。 企業(yè)誕生了，進(jìn)入嬰兒期，此時(shí)企業(yè)缺乏規(guī)章制度，創(chuàng)始人在經(jīng)營(yíng)管理上大權(quán)獨(dú)攬，唱“獨(dú)角戲”，并且常常出差錯(cuò)，因而控制力很弱，往往頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，也就是根據(jù)危機(jī)進(jìn)行管理。表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是缺乏戰(zhàn)略眼光容易被眼前的機(jī)會(huì)所驅(qū)使；二是缺乏一種系統(tǒng)化的制度，如果說嬰兒期是根據(jù)危機(jī)進(jìn)行管理，在學(xué)步期管理則成為企業(yè)的危機(jī)；三是仍然以家族成員為管理主體，缺乏一種科學(xué)化的授權(quán)體系。往往是創(chuàng)始人自己仍然參與很多管理工作，與管理層發(fā)生矛盾；創(chuàng)始人、管理層和董事會(huì)之間發(fā)生矛盾，家族成員之間發(fā)生矛盾，以及老人和新人之間沖突不斷。在盛年期，企業(yè)的靈活性和可控性達(dá)到平衡，出現(xiàn)了一些企業(yè)運(yùn)作的理想化特征：企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)完善；企業(yè)者的創(chuàng)造力、開拓精神得到制度化保障；企業(yè)非常重視顧客需求、注意顧客滿意度；計(jì)劃能夠得到不折不扣地執(zhí)行；企業(yè)對(duì)未來趨勢(shì)的判斷能力突出；企業(yè)完全能夠承受增長(zhǎng)所帶來的壓力；企業(yè)開始分化出新的事業(yè)和組織。五、 家族企業(yè)制度變革 我國(guó)的家族企業(yè)要順利渡過危險(xiǎn)和危機(jī)四伏的學(xué)步期和青春期以適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，就必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā)，從壯大自身的力量、強(qiáng)化自身的競(jìng)爭(zhēng)力著眼，進(jìn)行制度變革和創(chuàng)新，走股份制和公司制的道路。再例如，溫州正泰集團(tuán)是我國(guó)我國(guó)著名的民營(yíng)企業(yè)也是家族企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國(guó)民營(yíng)企業(yè)前茅。通過稀釋股權(quán)，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。 在討論對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束機(jī)制時(shí)，我們不能不注意到當(dāng)今理論界和企業(yè)界都已逐步接受的一個(gè)理論，即人力資本理論?！?根據(jù)魏杰教授的理論，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人——人力資本的激勵(lì)與約束主要采取如下方式： 一是對(duì)人力資本的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)。 家族企業(yè)在用人上存在著缺陷，也可以稱為“人才陷阱”。 管理層持股的方式 職業(yè)經(jīng)理人及技術(shù)骨干或技術(shù)創(chuàng)新者持股是承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價(jià)值的重要體現(xiàn)，也是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和社會(huì)化的有效措施，可采取如下方式實(shí)現(xiàn)： 管理干股。 績(jī)效股。股票增值權(quán)的一般形式是，允許經(jīng)理人員以現(xiàn)金形式獲取期權(quán)差價(jià)收益，而不需行使期權(quán)，因此又稱之為現(xiàn)金增值權(quán)。 管理層持股的的相關(guān)問題 對(duì)于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分退出讓職業(yè)經(jīng)理人購買；對(duì)于還是獨(dú)資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況，合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額和比例。本文只對(duì)可能是中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展到生命周期的現(xiàn)階段——學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)化以及青春期階段，企業(yè)內(nèi)部所面臨的或是急需解決的制度問題，特別是對(duì)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)相關(guān)的問題和一般規(guī)律進(jìn)行初步探討。目標(biāo)確定時(shí)，往往是總部與各公司在目標(biāo)制定上討價(jià)還價(jià)，為此可以采用總部與各公司聯(lián)合確定目標(biāo)基數(shù)法，由總部和各公司一起來確定各公司的目標(biāo)值。最后根據(jù)目標(biāo)考核得分、對(duì)策與措施檢查扣減分、指標(biāo)否決情況對(duì)各公司進(jìn)行綜合評(píng)定，得出目標(biāo)考核綜合評(píng)分。K四、人力資本崗位系數(shù)的確定1．總部高管和職能部門將職能部門根據(jù)其重要度、復(fù)雜度、對(duì)人員素質(zhì)的要求度等分為A、B、C類，各類給定一個(gè)系數(shù)（部門系數(shù)），再在職能部門內(nèi)部將各處室根據(jù)其重要度、復(fù)雜度、對(duì)人員素質(zhì)的要求度等為A、B、C類，確定相應(yīng)的處室系數(shù)，則各崗位系數(shù)=部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎(chǔ)系數(shù)2．生產(chǎn)公司根據(jù)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率增加值、人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期等因素，各因素給定一個(gè)權(quán)重，并根據(jù)區(qū)間給定一個(gè)系數(shù)，各因素系數(shù)加權(quán)之和即為該生產(chǎn)公司的難度系數(shù)。的確，當(dāng)問及受訓(xùn)員工的感覺時(shí)，他們的反應(yīng)通常都是“效果不錯(cuò)”或者“收獲頗多”，但“不錯(cuò)”究竟到什么程度？“頗多”是什么意思？卻并非人人心中有數(shù)。參與評(píng)估的學(xué)員和經(jīng)理等應(yīng)以對(duì)自己、對(duì)同事、對(duì)教員、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任的態(tài)度，正確認(rèn)識(shí)評(píng)估的重要性，客觀地、實(shí)事求是地進(jìn)行評(píng)估。反應(yīng)層評(píng)估的主要方法是問卷調(diào)查。它是測(cè)量受訓(xùn)人員對(duì)原理、事實(shí)、技術(shù)和技能的掌握程度。這種評(píng)價(jià)方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關(guān)系，以便不斷獲得員工的行為信息。在評(píng)估某種培訓(xùn)活動(dòng)對(duì)組織績(jī)效的影響時(shí)，投入產(chǎn)出的比率所得到的數(shù)值并不是那么有把握。大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行測(cè)評(píng)的方法單一，效果評(píng)估工作僅僅停留在培訓(xùn)過后的一個(gè)簡(jiǎn)單的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查。同時(shí)，還有很多企業(yè)重視培訓(xùn)評(píng)估，但是其評(píng)估卻與實(shí)際工作脫節(jié)?？傊?，企業(yè)沒有將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工的生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合來仔細(xì)設(shè)計(jì)和主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。重要的是，培訓(xùn)評(píng)估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。應(yīng)著重于培訓(xùn)需求、課程設(shè)計(jì)、應(yīng)用效果等方面。針對(duì)投訴的問題。例如，企業(yè)在進(jìn)行四級(jí)評(píng)估時(shí)就需要一些硬性數(shù)據(jù)。然而，限于企業(yè)的精力、實(shí)力和財(cái)力，大多數(shù)的培訓(xùn)在做完一級(jí)評(píng)估或二級(jí)評(píng)估后就草草了事了。 在進(jìn)行三級(jí)和四級(jí)評(píng)估時(shí)，在內(nèi)容設(shè)計(jì)前就讓客戶參與進(jìn)來非常關(guān)鍵。 三級(jí)評(píng)估適用于那些意在改變工作表現(xiàn)，而且客戶對(duì)實(shí)際效果期望很高的課程。評(píng)估內(nèi)容主要包括對(duì)培訓(xùn)課程本身的評(píng)估和對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估。培訓(xùn)主管還可以要求此次培訓(xùn)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)基于本培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)估提交報(bào)告書，對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目做出有針對(duì)性地調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)效果的檢驗(yàn)僅僅局限于培訓(xùn)過程中，沒有在實(shí)際的工作中進(jìn)行，造成了培訓(xùn)與實(shí)際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。應(yīng)該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎?這個(gè)項(xiàng)目值得做嗎?應(yīng)該向管理層溝通這些問題及其答案。”海爾人以創(chuàng)新為價(jià)值觀，構(gòu)建了先進(jìn)的精神文化，包括海爾理念、海爾精神、海爾作風(fēng)和海爾目標(biāo)等；以此為核心構(gòu)建了制度行為文化，如“OEC管理法”、“SST市場(chǎng)鏈機(jī)制”和“6S大腳印”等管理法則等；在此基礎(chǔ)上則構(gòu)建了現(xiàn)代文明的物質(zhì)文化。新版ISO9000系列提出了顧客滿意度的指標(biāo)，也將會(huì)從質(zhì)量保證體系上推進(jìn)這種模式的實(shí)施。公司環(huán)境分析關(guān)注社會(huì)文化影響行業(yè)分析明確行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素公司發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)公司文化與管理診斷明確公司需要引入的新型文化公司現(xiàn)有文化的總結(jié)與提煉有機(jī)融合，確立公司新的企業(yè)文化模式企業(yè)新文化綱要文化實(shí)施與推廣方案企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)捷盟咨詢戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)咨詢模式捷盟咨詢從大量企業(yè)咨詢實(shí)踐中總結(jié)出企業(yè)的管理問題也是企業(yè)發(fā)展必須解決的三大問題，即企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)制度與企業(yè)文化，其關(guān)系如下圖所示。 企業(yè)文化建設(shè)方案178。日本政府在總結(jié)明治維新時(shí)期經(jīng)濟(jì)能得到迅速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)時(shí)發(fā)表過一份白皮書，其中有這樣一段話：日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有三個(gè)要素，第一是精神，第二是法規(guī)，第三是資本。處于沿海地區(qū)的XX公司和其它國(guó)有企業(yè)一樣，擴(kuò)大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、開發(fā)產(chǎn)品，掀起了公司快速發(fā)展的序幕。在公司內(nèi)部再次消化吸收、融會(huì)貫通八十年代引進(jìn)的全面質(zhì)量管理，并且把它根植于每個(gè)員工的心中。另一方面，醫(yī)藥貿(mào)易國(guó)際一體化進(jìn)程加速。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，變革首先要員工的觀念轉(zhuǎn)變，沒有觀念的轉(zhuǎn)變、沒有意識(shí)的轉(zhuǎn)變，公司其他的變革措施都不會(huì)成功。企業(yè)的知名度與美譽(yù)度有機(jī)結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)在公眾中的形象，良好的知名度與美譽(yù)度，是企業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)。（三）企業(yè)文化是員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的“粘合劑”通過優(yōu)秀的企業(yè)文化，把企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，保證企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展相一致，最大限度的發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，引領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。第二階段：組建項(xiàng)目組深入企業(yè)內(nèi)部，進(jìn)行綜合診斷。2．小型座談會(huì)：對(duì)比較具有典型意義的職工群體召開小范圍的座談會(huì)。u 公司的制度與組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步完善，制度執(zhí)行不力，管理制度習(xí)慣化。1．XX公司企業(yè)文化精神層：加入WTO后，中國(guó)制藥企業(yè)面臨巨大壓力，XX集團(tuán)公司未雨綢繆，科學(xué)地制定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了“為人類健康提供優(yōu)質(zhì)、便捷服務(wù)”的公司使命，擬通過盤整企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)“精干主業(yè)，回歸藥業(yè)”，在該地區(qū)乃至全國(guó)形成一個(gè)以海洋生物工程為龍頭的藍(lán)色醫(yī)藥高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。它告訴人們XX公司在企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下究竟有一個(gè)什么樣的群體意識(shí)和思想境界。 3．XX公司企業(yè)文化物質(zhì)層： 捷盟咨詢