【正文】 0%?！捌髽I(yè)治理結構的內(nèi)容已從界定企業(yè)所有者與經(jīng)營者的相互關系，轉向界定貨幣資本與人力資本的相互關系。二是，處于二次創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)雖然擁有較為雄厚的資本，薪酬水平也較可觀，但也難以較長時間地留住人才，更難以保證各種人才全心全意地為企業(yè)工作。 期 股。為此，首先應該對資產(chǎn)進行重新評估，消除虛夸部分；其次，應該本著激勵的目的，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利；同時，必須開辟多種購股通道，如采用以下幾種方式： 贈與干股。即目標基數(shù)=（公司自報目標數(shù)+總部要求目標數(shù)）/2 （算術平均法）或：目標基數(shù)=公司自報目標數(shù)*權重1+總部要求目標數(shù)*權重2 其中：權重1+權重2=100% （加權平均法）考核時，完成目標基數(shù)，以目標基數(shù)乘以完成目標獎勵系數(shù)作為完成目標獎勵；超額完成目標基數(shù)，以實際完成數(shù)與目標基數(shù)的正差額乘以超額獎勵系數(shù)作為超基數(shù)獎勵；未完成目標基數(shù)，以實際完成數(shù)與目標基數(shù)的負差額乘以扣減系數(shù)作為未完成目標扣減。各崗位激勵薪酬額=公司獎勵基金總額*（1—總裁調劑基金提取比例）*崗位分配系數(shù)247。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。當人們再次審視培訓的目的—一希望受訓者可以將培訓的內(nèi)容運用到實際工作中去。遵循良好的培訓評估流程是順利有效進行培訓評估活動的關鍵！一般說來，有效的培訓評估應該包括如右圖所示十二個基本步驟：培訓需求分析進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。培訓主管要想充分有效地開展培訓評估活動，那么最好能夠對受訓部門和受訓員工進行以下三方面的培訓前準備：在參加培訓前，申請者應該知道自己希望從培訓計劃中獲得什么？寫出一個簡單的期望并列出參加培訓會對工作帶來的好處；受訓者可以根據(jù)這些期望目標有的放矢的參加培訓。培訓的數(shù)據(jù)按照能否用數(shù)字衡量的標準可以分為兩類：硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)。學習是一件好事，但這還不夠，不能改變經(jīng)營業(yè)績的學習是毫無用處的。作為一線客戶服務的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時甚至要說服客戶繼續(xù)購買他們的換代產(chǎn)品。如果培訓項目沒有什么效果或是存在問題，培訓機構就要對該項目進行調整或考慮取消該項目。這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來參加該培訓項目學習的人員不斷努力。即以企業(yè)文化為主體，將廠區(qū)文化、社區(qū)文化和家庭文化三者結合為一體進行系統(tǒng)的文化建設。 學習型組織建設178。但是在計劃經(jīng)濟體制下，國家的統(tǒng)購統(tǒng)銷無法全部消化公司的產(chǎn)品。在營銷方式上，XX公司目前還停留在簡單的一、二級的代理方式上，沒有一個穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡，相當多的員工并沒有認識到這一點，特別是銷售部門，并沒有真正認識到這種危機。企業(yè)要努力培育“生死與共”的價值觀，使企業(yè)全體員工增強主人翁意識，能與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、共生死，做到企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化，實現(xiàn)“人企合一”。第四階段：推動XX公司企業(yè)文化的建設。u 多數(shù)員工對市場經(jīng)濟的蓬勃興起和整個醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展沒有具體深刻的認識，危機感不強，小富即安，平均主義觀念在員工中還占有很大的比重。XX公司是一個具有五十年歷史的國有企業(yè)，忠誠、合作、敬業(yè)一直是公司員工思想境界的真實反映。XX公司在以后的發(fā)展中就要象大海一樣“居于低地而不卑，吸納百川而不滿”，以開放的精神，虛心學習的態(tài)度，廣泛吸收國內(nèi)外一切先進的經(jīng)營管理理論、管理經(jīng)驗和技術，整合社會資源為我所用，把自己的公司建成一個兼容并蓄的開放企業(yè)。捷盟咨詢通過深入的訪談和詳盡的調查文卷，對XX公司的企業(yè)文化現(xiàn)狀有了一個深刻的認識：XX公司在50年的歷史中不僅創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益，也創(chuàng)造了優(yōu)秀的企業(yè)文化，但是隨著市場經(jīng)濟的逐步深入，公司內(nèi)部還有許多消極因素正在阻礙公司健康、持續(xù)發(fā)展。XX公司愿景、使命、核心價值觀規(guī)章制度員工行為習慣員工行為企業(yè)形象經(jīng)營業(yè)績工作效率消費者對公司的看法消費者的購買行為精神層制度與行為層環(huán)境器物層企業(yè)文化三個層次與作用機制 捷盟咨詢將XX公司企業(yè)文化咨詢項目分為四個階段：第一階段：進行企業(yè)文化教育。學習對組織的持續(xù)發(fā)展至關重要，新經(jīng)濟環(huán)境下最成功的企業(yè)仍然會是學習型組織，學習型組織在企業(yè)文化建設中將進一步受到關注。一方面，國際著名醫(yī)藥企業(yè)正加速其產(chǎn)品、技術、資金、市場等向國內(nèi)滲透，合資、獨資企業(yè)不斷涌現(xiàn)，市場的國際化不可避免。實際利潤近3000萬元，是該地區(qū)效益最好的國有企業(yè)之一。捷盟咨詢提供的企業(yè)文化建設服務包括：178。第四，以上海寶鋼集團為先行代表的“用戶滿意工程”（即CS，顧客滿意戰(zhàn)略）的構建模式。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策人物，決定著培訓項目的未來。將收集到的問卷、訪談資料等等進行統(tǒng)計分析整理合并，提出無效資料，同時得出相關結論。 要使學員需掌握一些課程中所講的某些特殊知識或運用某一具體技能，可以進行二級評估，如安全知識課。培訓主管要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定培訓評估開展的有益性和有效性。應著重于課程設計、成本核算、應用效果等方面。多數(shù)情況下，培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改，使其更加符合企業(yè)的需要。許多企業(yè)每次培訓活動的評估情況缺乏系統(tǒng)的紀錄，評估所用的方法、測試的內(nèi)容、學員完成情況、測試的結果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多；即使有關培訓的內(nèi)容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業(yè)的管理，溝通培訓項目結果撰寫培訓評估報告調整培訓項目統(tǒng)計分析原始資料選擇評估衡量方法確定培訓評估層次構建培訓評估數(shù)據(jù)庫全面考慮評估活動選定評估對象評估培訓前的準備界定評估目的培訓需求分析有效培訓評估主要工作流程大多是零散的、無序的，沒有建立一個培訓信息系統(tǒng)。例如人力資源開發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。二級評估需要檢查學員所學的東西。同時總結工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓質量的原則，把培訓工作越辦越好?！邎螵剟畋壤浴蛨髴土P比例ω—超額提成比例為Ω—完成目標值獎勵比例Φ—未完成目標值懲罰比例（Φ=）M—公司獎勵基金總額N—公司負激勵總額K—公司考核系數(shù)（K=公司考核得分/100）1．完成或超額完成目標基數(shù)（1）自報目標數(shù)高于目標基數(shù)M＝[P*Ω+（A－P）*ω＋（S－A）*μ]*K（2）自報目標數(shù)低于目標基數(shù)M＝[P*Ω+（A－P）*ω－（A－S）*υ]*K2．未完成目標基數(shù)（1）自報目標數(shù)高于目標基數(shù)N＝[（P－A）*Φ－（S－A）*μ]247。要較好地解決一個企業(yè)人力資本的激勵問題，必須從目標確定、目標考核、獎金提取、崗位分配等幾個方面系統(tǒng)的解決。是指公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。 直接持股。這雖在一定程度上刺激了專業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的積極性，但仍存在管理層行為短期化、負盈容易負虧難、激勵不足和約束不夠等諸多問題。因此，如何構建委托人與代理人之間的契約關系，建立有效激勵及約束機制，以促使代理人的行為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業(yè)所有權與經(jīng)營權分離之后必須解決的問題。所有權讓渡是產(chǎn)權社會化主要措施。職業(yè)型的企業(yè)家也開始步入企業(yè)。創(chuàng)始人仍然是決策的中心人物。這種狀況是否說明了中國家族企業(yè)有一個10年左右的“壽命危險期”。因此，對于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來說，單一的產(chǎn)權結構有利于企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)的發(fā)起方式發(fā)起方式企業(yè)數(shù)占被調查企業(yè)比重%資金來源兄弟聯(lián)手818家族內(nèi)部夫妻聯(lián)手1125家族內(nèi)部個人獨創(chuàng)2455家族內(nèi)部父子合作12家族內(nèi)部 從上表可以看出，家族企業(yè)中個人獨創(chuàng)和夫妻聯(lián)手兩種發(fā)起形式占所有企業(yè)的80%，說明中國家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)。一、 中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的問題 中國的家族企業(yè)產(chǎn)生于近代社會，其間由于重大歷史事件的影響曾產(chǎn)生了某種程度的間斷。然而，據(jù)美國一所家族企業(yè)學院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。本文將著重討論家族企業(yè)的制度安排問題，以及要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須面對的制度變革。其次，單一的產(chǎn)權結構是家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴大。此時采取所有權與經(jīng)營權分離的策略，逐步把經(jīng)營權交給懂經(jīng)營、會管理的職業(yè)經(jīng)理人員，實現(xiàn)資本與管理的分工合作，將會極大的提高企業(yè)的管理運作效率，有利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。 學步期是企業(yè)迅速成長的階段。 企業(yè)渡過青春期，終于進入盛年期和穩(wěn)定期，這是企業(yè)生命周期中最理想的狀態(tài)。 1．產(chǎn)權社會化和多元化 家族企業(yè)的股份化、公司化應采取的主要措施是產(chǎn)權的社會化。所有權與經(jīng)營權分離之后，企業(yè)能否成功，能否長久地發(fā)展，歸根結底是人才問題。這種對人力資本的權利與地位的激勵，在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度，即國外比較流行的首席執(zhí)行官（CEO制）及與之配套的小董事會制、獨立董事制等。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由處理這些股票。 限制股票。參考書目：1． Managing Corporate Lifecycle/Ichak Adizes, Prentice Hall, 19992． 制度安排——企業(yè)存亡診斷書/魏杰，中國發(fā)展出版社，3． 中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與對策/姚賢濤、王連娟，企業(yè)管理出版社，4． 中國家族企業(yè)研究/甘德安等，中國社會科學出版社，5． 打造新型家族企業(yè)/盛珂，中國職工出版社，6． 家族企業(yè)經(jīng)營管理/郭躍進，經(jīng)濟管理出版社，2003一種企業(yè)人力資本崗位激勵思路捷盟咨詢公司企業(yè)人力資源發(fā)展核心的問題是對企業(yè)不同層次、不同類型的人根據(jù)其忠誠度、實際能力、工作業(yè)績和承擔的企業(yè)責任，分別進行制度安排，而不是對所有的人使用一樣的制度，特別是激勵和約束制度。目標考核得分=Σ[Σ（某大項中各項具體指標得分*權重1）]*權重2另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，根據(jù)檢查結果進行扣減分；設立成本、質量、安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該生產(chǎn)公司綜合考核分為0。培訓評估的重要意義1．許多企業(yè)已經(jīng)將培訓看成是一項對未來的投資，那么就應該考察這種投資是否起到作用？也就是說培訓是否真正起到作用了？無論對培訓的組織部門還是業(yè)務部門經(jīng)理，投資培訓的決策層都應該明確回答這個問題。如果設計適當?shù)脑挘磻獑柧碚{查也很容易分析、制表和總結。如果一門課程達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的,那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應有的作用。目前許多企業(yè)在重視培訓的同時也紛紛開始進行培訓評估，但是絕大部分培訓評估都會出現(xiàn)以下幾種主要的錯誤：多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認識到了有效的培訓評估需求，但對培訓評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手進行評估，將評估這一塊閑置。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調研法和問卷調查法。l 新的培訓方式。由于改善員工工作表現(xiàn)的責任落在經(jīng)理們身上，他們就需要培訓部建立一套三級和四級評估系統(tǒng)，以衡量手下員工的工作表現(xiàn)是否有所提高。 正因為有這么多事要做，所以對許多企業(yè)來講，對所有課程都進行三級和四級評估顯得不切實際。需要說明的是，評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。在溝通有關培訓評估信息時，培訓部門一定要做到不存偏見和有效率。第三，以廣東太陽神集團為先行代表的CIS構建模式。 企業(yè)制度是企業(yè)的行為準則178。一、迎接二十一世紀，XX公司適時提出整合企業(yè)文化XX總公司成立于1992年，公司的前身是某制造廠（建國后該地區(qū)第一家國有企業(yè)）。然而，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，企業(yè)之間的競爭加劇，由于醫(yī)藥以外的行業(yè)沒有自己的核心競爭優(yōu)勢，公司在九十年代中后期開始出現(xiàn)業(yè)績下滑，許多行業(yè)出現(xiàn)了虧損。XX公司欲借公司成立50周年的契機，系統(tǒng)地提煉、優(yōu)化公司的企業(yè)文化，形成XX公司獨特的企業(yè)文化與個性鮮明的企業(yè)形象。在熟悉XX公司資料和相關行業(yè)情況后，初步確定為XX公司解決哪些問題。我們要求員工將答卷裝入事先準備好的信封中，從而保證每份問卷的客觀獨立性，保證了問卷統(tǒng)計結果的科學和嚴謹?？紤]時代要求和XX公司的戰(zhàn)略目標,捷盟咨詢提出了XX公司的企業(yè)哲學——海成其大，蓋其不拒百川；企成其業(yè)，貴在不閉自我（XX公司靠海，產(chǎn)品與海有關）。創(chuàng)新不僅是技術創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，還有綜合系統(tǒng)的創(chuàng)新（供應鏈管理下的流程創(chuàng)新）。u 公司不重視技術，技術無用的意識很普遍，并且在新產(chǎn)品的研發(fā)上長期缺乏投入，信息較閉塞，科研條件不理想。為了實現(xiàn)這一目標，必須對XX公司集團進行全面、科學的診斷，總結過去的優(yōu)秀文化，發(fā)現(xiàn)其中的不足，在明確公司戰(zhàn)略的基礎上制定新的優(yōu)秀公司文化。 （二）捷盟咨詢認為，當一個企業(yè)的文化斷裂了，組織就會斷裂現(xiàn)代組織理論之父巴納德認為，企業(yè)是協(xié)作性組織，其穩(wěn)定性和持續(xù)性的根源是文化和道德。XX公司是一家具有五十年歷史的老國有企業(yè)，開革開放已經(jīng)進行了二十年卻沒有給XX公司體制帶來任何的變動。八十年代末期全國經(jīng)濟調整，在新舊體制交替的夾縫中，由于主觀和客觀因素的影響，企業(yè)面臨著管理滑坡、質量滑坡、效益滑坡的嚴峻情況。海爾集團CEO張瑞敏在接受記者采訪時指出，一個企業(yè)要在國際上站住腳，就必須做大。以上五種企業(yè)文化建設模式都是根據(jù)企業(yè)及其環(huán)境的特點而創(chuàng)立和發(fā)展起來的。國際上關于企業(yè)文化的學說有多種，它們所強調的主題基本相同，但其內(nèi)容各具特色，在我國，則先后出現(xiàn)了以下五種典型的企業(yè)文化建設模式。如果培訓項目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發(fā)人員就要對該項目進行調整或考慮取消該項目。 選擇評估衡量方法在決定對培訓進行評估后，評估工作在培訓進行中就可以開