房地產(chǎn)公司成本管理制度-免費閱讀
【正文】 什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。如果貴公司報送的結算造價最終核減額在審核總價5％以內（含5％），則造價咨詢酬金由我公司支付；若結算造價最終核減額超出5％，則因造價超出部分而引起的造價咨詢酬金之增加部分由貴公司支付，按超額部分造價的7%計??；若貴公司報送的結算金額超出最終審定結算金額10％（含10％）時，貴公司除支付因超出最終核減額5％而增加的造價咨詢酬金外，我公司將按照工程造價 %的比例收取罰款；如情節(jié)嚴重，將取消今后參與我公司工程的投標資格。第三十九條 財務費用按年度編制預算：利息支出：原有貸款的利息按已簽定貸款合同規(guī)定的利率和實際貸款期限計算，新增貸款的利率按不超過銀行同期貸款基準利率上浮10％（暫定）的標準預算，當月新增貸款當月開始計息。超預算的支出須按照公司全面預算管理辦法先申報調整預算，批準后再按授權審批權限管理。第三十一條 成本核算采用面積數(shù)應與目標成本所用面積數(shù)一致。（三）應盡可能縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。（三）凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。若該項目須送社會審價機構審計，則應把社會審價機構提供的審定單作為結算附件上報分管副總審批；結算造價需總經(jīng)理審批。（十一）編制的預、結算書，應當有工費、材料、設備和有關經(jīng)濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項。（二）所有結算須報公司本部經(jīng)營計劃部/財務管理部備案；（三）總承包工程結算必須經(jīng)公司本部經(jīng)營計劃部進行二次復核，報總裁同意。（三）設計變更、工程變更及現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關。（四）工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。工程中常見，對樓盤效果及素質影響不大，且有三家及以上價格、質量相近；與信息價接近；與施工進度及配合較密切的材料；如：砌體、玻璃、防水材料、普通的面磚及涂料油漆（功能房、樓梯間、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、環(huán)境普通石材（國產(chǎn)中低檔）、開關插座等；甲方只認質不認價的材料設備類：招標時，甲方對此類材料設備類限定23種品牌，納入投標人報價范圍，承包商自行報價后，納入合同總價，單價固定不變。（五）應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等。具體執(zhí)行詳見《項目目標成本管理及考核辦法》。第十七條 規(guī)劃方案設計階段成本管理（一）子公司新項目立項后，進行總體規(guī)劃方案設計，在方案確定前，應首先上報公司本部并組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。（二）按例外管理原則，對下列成本異常偏差及其處置辦法，應隨時報公司本部：當?shù)赜嘘P法規(guī)政策的重大調整；成本超降率占單項工程成本總額10%以上、占其本身預算（合同）成本或計劃成本15%以上的的項目、事件(包括停工、嚴重窩工、重大設計變更、計劃外增減項目、現(xiàn)場簽證、工程質量事故等因素影響造成的成本增、減項目、事件)；合作條件更改；補交地價。（二）根據(jù)公司本部成本管理制度和子公司管理的需要，各子公司應制訂和完善包括以下幾方面內容的成本管理制度，并報公司本部備案：成本管理責任制；計劃管理制度(包括指標、定額、考核管理辦法)；招標管理制度；合同管理制度；工程(質量、進度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣工驗收移交)管理制度；預決算(包括概算、設計變更、現(xiàn)場簽證、結算、款項撥付)管理制度；費用控制制度；材料設備管理制度。 （九）定期或不定期分析成本結構、差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經(jīng)驗教訓，每年至少一次，并將分析報告報公司。（三）規(guī)劃設計階段，應按市場定位和成本估算準確把握設計方案，組織審查設計概算的經(jīng)濟合理性，使規(guī)劃設計既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識和要求。（六）建立成本信息監(jiān)控中心，及時收集各項目成本動態(tài)資料，為公司管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關意見反饋給各子公司。第三條 本制度中的成本包括項目成本、行政費用、營銷費用、財務費用等。 （三）組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序審查投資估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助子公司做好項目前期策劃中的成本控制。（九）逐步推行項目成本管理及其信息交流電腦化，搞好成本管理的綜合服務，建立成本管理信息系統(tǒng)軟件，培訓并管理各子公司成本信息及時錄入情況。（七）組織項目開發(fā)成本費用核算，及時、全面、準確、動態(tài)地反映項目成本、費用情況，按規(guī)定編報成本會計報表等有關資料。（二）各監(jiān)控中心應樹立全員成本意識，對房地產(chǎn)成本實行全過程監(jiān)控。分析的重點是：計劃及其執(zhí)行情況；實際成本與預算成本、目標成本對比差異及其原因；分析期內控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策。（三）若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構成重大不利影響時，應重新向公司本部提交《立項申請》。第十八條 施工圖預算階段目標成本管理（一）成本部根據(jù)上一階段的項目成本測算，結合施工圖設計任務書、擴初設計階段初步方案及市場水平，針對各分項工程的不同特點，分別制定相應的限額設計經(jīng)濟指標、技術指標或對主要材料選型、成本控制點提出建議；對分項工程中影響成本較大或容易造成成本流失的關鍵點作為施工圖設計階段限額設計成本控制重點（二）每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。（二）同等條件下，應盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。設計階段無法定板、且該材料品牌差異（質量、價格）較大，對樓盤的素質及效果影響很大、甲方要重點控制，且與施工單位工期配合較密切；信息價相差很大的材料（信息價上沒有的）的材料適合采用甲定乙購材料。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付時開始抵扣預付備料款。對委托造價咨詢單位編制、子公司自行核對的，由子公司負責與施工單位核對，核對過程如發(fā)現(xiàn)與造價咨詢單位編制的預算有較大出入，應及時會同造價咨詢單位與施工單位進行溝通；對委托造價咨詢單位編制及核對的，子公司應對施工單位上報的預算進行留底存檔，并組織造價咨詢單位與施工方核對預算；⑤ 造價咨詢單位核對完畢后，子公司成本部復核審批，并報公司本部備案。（六）按季度上報《項目變更（季度）統(tǒng)計表》，及時分析變更費用對目標成本的影響。（八）工程結算要以我方掌握的設計變更和現(xiàn)場簽證為準，施工單位提供的設計變更和現(xiàn)場簽證，一般只能作為參考。成本部核定結算后上報主管副總審批、總經(jīng)理審批。按合同要求及保修實施情況支付保修款或質量保證金。第二十五條 其他環(huán)節(jié)的成本控制（一）正式發(fā)售前，應組織銷售、設計、工程和預算人員擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原目標成本逐項審核；對學校、交通、水塔等配套，
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