傳統(tǒng)流通型企業(yè)的流程重組-免費閱讀
【正文】 根據(jù)筆者進行的幾家大型國有經(jīng)銷企業(yè)的流程整改項目，往往進行流程重組艱難程度難以想象，此時只得依托于信息技術(shù)對員工進行洗腦。一旦企業(yè)出現(xiàn)上述現(xiàn)象時，就表明企業(yè)流程不健康需要優(yōu)化，優(yōu)化主要的方法與步驟如下：1) 工作的合并；2) 增加員工的決策權(quán)；3) 采用同步流程；4) 減少不必要的審核和監(jiān)督；5) 建立信息資源的共享和在源頭獲取信息；6) 清除非增值活動；7) 增加增值流程；8) 為流程安排有效的資源；9) 預(yù)測可能的失敗方式。 有較高的耗用時間——工作時間比率；216。圖3： 通過分權(quán)增長時期采購合同生成流程 4. 通過協(xié)調(diào)、合作成長時期企業(yè)在通過協(xié)調(diào)和合作成長時期特征較為相似，都是處于成熟期。至此，在前三個階段都是流程的形成期，我們強調(diào)整個組織應(yīng)該根據(jù)流程的成長而成長。（3） 文化與信息技術(shù)企業(yè)開始形成一種弱文化，這種弱文化的最主要的特征就是員工的依賴性強、自我決策的能力弱；事實上為了流程更好的發(fā)展，在此時公司就需要形成客戶導向型的流程結(jié)構(gòu)，根據(jù)流程形成一個一個價值流小組，所有的員工都服務(wù)于該價值流。這種通過創(chuàng)立者指導下的組織成長會帶來組織員工不能自主的危機。但目前很少的企業(yè)能夠采用這樣的思想，它們更多的還是采用常規(guī)的方式來構(gòu)造業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。1. 通過創(chuàng)造性成長時期和通過指導性成長時期此時企業(yè)缺乏規(guī)章制度，企業(yè)的發(fā)展通過企業(yè)創(chuàng)立者的創(chuàng)造壯大，創(chuàng)立者總攬全局，處理日常的大部分的事務(wù)。因為每個企業(yè)的流程都有一個從出現(xiàn)、成長、成熟、衰退的發(fā)展軌跡，追蹤這個軌跡對于考慮何時進行修改何時進行重組有著借鑒意義，以下我們主要結(jié)合葛雷納的企業(yè)成長模型進行分析一般流通型企業(yè)的流程發(fā)展軌跡。1993年，哈默（Hammer）(JamesChampy)聯(lián)名出版了企業(yè)流程再造工商管理革命宣言。【關(guān)鍵詞】 物流、流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、信息技術(shù)The Business Process Reengineering of Logistic CorporationZhang Tao Zhou Yue(JiangSu Federation of Logisticsamp。多數(shù)的企業(yè)BPR失敗便是因為人員對變革的抵制和原有的文化排斥新事物，再加上原有信息化水平不高、老員工不熟悉相關(guān)的軟件操作更使得BPR的實施雪上加霜。葛雷納指出：在企業(yè)組織的成長過程中，存在著一些具有共同性的特征階段，每一個這樣的階段都有著類似的組織發(fā)展動力和相應(yīng)的策略，而這樣的發(fā)展又會引發(fā)一些特征性的危機，當然這其中還會包括流程的危機。根據(jù)美國學者詹姆
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