【正文】 細(xì)節(jié)往往能決定一件事的成敗。【案例】我們常說什么是好男人，好男人的標(biāo)準(zhǔn)包括：有錢、長得帥、身體好、顧家等等，這些都是定性的指標(biāo)，還要有量化的指標(biāo)，我國古代就已經(jīng)給出好男人的標(biāo)準(zhǔn)，叫做“潘驢鄧小閑”，“潘”就是有潘安之貌，“驢”就是身體非常好，“鄧”指的是鄧通，是古代一個(gè)專門造錢的官員，代表有錢，“小”就是很細(xì)心，“閑”則是有時(shí)間，可以經(jīng)常陪伴家人，這是古代的標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在我們要把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)量化，潘多潘，驢多驢，鄧多鄧，小多小，閑多閑。 亮分型還有的公司運(yùn)用表格來給員工打分，如表81所示，表格中分為工作表現(xiàn)、敬業(yè)精神、工作態(tài)度、完成工作質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、業(yè)務(wù)能力、計(jì)劃、研發(fā)、創(chuàng)新等等，這張表格看起來似乎比較標(biāo)準(zhǔn)，有自評(píng)的，有經(jīng)理評(píng)定的，最后老板簽字，可是事實(shí)上這張表并不符合公司管理的實(shí)際要求。 首先，它有一個(gè)相配套的舉措，就是在提高工資和福利基礎(chǔ)上，要把整個(gè)公司的人員控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)；198。可是根據(jù)對房地產(chǎn)從業(yè)人員的調(diào)查，造成房地產(chǎn)公司人員不穩(wěn)定的前三位因素分別是：198。我們所說的計(jì)劃目標(biāo)管理，計(jì)劃實(shí)際上是由財(cái)務(wù)部、人力資源部以及總經(jīng)理辦公室三個(gè)部門聯(lián)合制定的，考核干部是人力資源部的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，人力資源部完全可以，并且應(yīng)該介入公司的其他業(yè)務(wù)?！崩习迮鷾?zhǔn)了人力資源部經(jīng)理的要求，批了6萬元的預(yù)算。下面從四個(gè)方面來理解人力資源部的功能。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有效溝通和良好合作的途徑公司的運(yùn)作需要團(tuán)結(jié)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有效的溝通和良好合作的途徑主要有下面兩條：首先要有一個(gè)好的人力資源管理制度和氛圍，如果一個(gè)公司沒有很好的人際氛圍，沒有很好的人力資源管理體系，那么在吸引人才方面就會(huì)遇到很多困難。【自檢71】判斷下面的說法是否正確。實(shí)際上這兩種方式都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，只有根據(jù)公司的需要，符合公司發(fā)展思路的人才才是我們最需要的人才。【案例】一個(gè)著名的房地產(chǎn)公司要選拔一個(gè)人才擔(dān)任西南分公司的CEO。房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)是利潤高，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)大、工作強(qiáng)度大，所以給人一種又愛又恨的感覺，非常容易吸引人才加盟，但是人才的流動(dòng)也很頻繁。 怎樣才能更好地分工合作關(guān)于分工問題，這里有三個(gè)建議：① 以計(jì)劃管理為主線，兼容其他如質(zhì)量、預(yù)算、成本等管理內(nèi)容；② 老板負(fù)責(zé)計(jì)劃外的事，職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)計(jì)劃內(nèi)的事；③ 設(shè)立專門的計(jì)劃管理部門或人員。實(shí)施計(jì)劃目標(biāo)管理應(yīng)注意的問題總的來說，實(shí)施計(jì)劃目標(biāo)管理能夠有效地解決當(dāng)前國內(nèi)各房地產(chǎn)公司在管理上存在的弊端，使各部門、各員工目標(biāo)明確，職責(zé)分明，各業(yè)務(wù)流程明晰；采用先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)懲分明，能使得員工具有危機(jī)感和緊迫感。目標(biāo)分解工作就是將公司的總目標(biāo)逐級(jí)分解到集團(tuán)公司各分支機(jī)構(gòu)、各部門直至每個(gè)崗位員工，甲公司銷售部門的目標(biāo)分解如表63所示。表62 甲公司2003年各部門執(zhí)行因素分析表事件：預(yù)售許可條件尚未具備部門責(zé)任分析總經(jīng)理辦公室計(jì)劃性定的不好營銷部主要責(zé)任外聯(lián)部沒有拿下批文設(shè)計(jì)部圖紙不清楚人力資源部——工程部——……——通過總結(jié)可以得出綜述，到底是因?yàn)槭裁丛蚴沟糜?jì)劃沒有完成，并找出具體的責(zé)任部門，這樣才能有效地為制定下一個(gè)年度的計(jì)劃提供參考。這些都是已有的數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)算出差異額和差異率，最重要的是對每項(xiàng)差異額和差異率進(jìn)行原因分析，比如說A組團(tuán)之所以沒有完成指標(biāo)，是因?yàn)檐囄粍澗€工作和車位面積的測量本季度尚未完成。這樣才能保證做到精心設(shè)計(jì)、從容施工、完美收場。最后的結(jié)果可想而知，工程雖然如期出來，但是質(zhì)量并不能讓人滿意，而且造價(jià)也高，公司本來一心想做好這個(gè)項(xiàng)目，可是結(jié)果卻恰恰相反。 房地產(chǎn)業(yè)的資金周轉(zhuǎn)要求非常強(qiáng)房地產(chǎn)公司普遍存在著資金周轉(zhuǎn)數(shù)額巨大、回款周期長、利潤越來越低等財(cái)政問題，因此在資金方面壓力非常大。中國的房地產(chǎn)業(yè)實(shí)行目標(biāo)管理的形勢比其他任何行業(yè)都更為嚴(yán)峻，具體表現(xiàn)在：198。比如說第四個(gè)職責(zé)是說公司網(wǎng)站信息發(fā)布，并且對網(wǎng)站進(jìn)行更新，如果定性考核，那就是工作完成程度怎么樣，現(xiàn)在給出具體的考核指標(biāo)，信息上網(wǎng)的時(shí)間是多少？信息更新的速度是多少？用這兩個(gè)指標(biāo)就可以衡量他的工作業(yè)績；再比如第五個(gè)職責(zé)是了解公司內(nèi)部對信息的需求以及對信息工作的意見，那么就要用調(diào)查表和滿意度來衡量員工的滿意度。重慶X集團(tuán)職位說明書單位：X集團(tuán)職位名稱：信息部經(jīng)理繪制日期：中心：信息管理中心任職人：任職人簽字：部門：信息資源部直接主管：中心總監(jiān)直接主管簽字：任職條件學(xué)歷：大學(xué)本科以上學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：具有2年信息從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，1年同等職位管理經(jīng)驗(yàn)專業(yè)知識(shí)：熟悉信息管理如商業(yè)情報(bào)收集工作，具有豐富的互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)，具備極強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)業(yè)務(wù)了解范圍：了解房地產(chǎn)行業(yè)、熟悉信息、信息分類、情報(bào)等相關(guān)專業(yè)職位目的（目標(biāo)、權(quán)限）：根據(jù)公司信息管理規(guī)范，開展信息的采集、分類、整理、錄入信息庫等工作，并促進(jìn)其有效利用，協(xié)助部門實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)溝通關(guān)系單位規(guī)模：下屬人員：人員類別：銷售額：人數(shù)：2經(jīng)理：利潤：直接：2專業(yè)人員：職工總數(shù)：間接：無其他：職位編號(hào)：職責(zé)范圍全責(zé)程度衡量標(biāo)準(zhǔn)（KPI）按重要順序依次列出每項(xiàng)職責(zé)及其目標(biāo)全責(zé)/部分/支持?jǐn)?shù)量、質(zhì)量1. 信息日常管理工作包括信息分類、主題詞條目，信息摘錄標(biāo)準(zhǔn)；評(píng)估信息庫現(xiàn)狀及建設(shè)遠(yuǎn)景；監(jiān)督控制各分類信息庫內(nèi)容質(zhì)量；提出創(chuàng)造性建設(shè)發(fā)展思路；監(jiān)控信息建設(shè)工作流程，促進(jìn)相關(guān)工作的相互協(xié)調(diào)；日常信息錄入工作的組織；關(guān)注信息訪問頻率、使用效率；組織提煉對公司發(fā)展有重要參考價(jià)值的信息，并提出報(bào)告。所以兩個(gè)部門之間的接口如果不處理好，很容易引起部門之間的矛盾?？墒钱?dāng)前我國房地產(chǎn)公司的特點(diǎn)是本土化、區(qū)域化，講究實(shí)戰(zhàn)性，很多房地產(chǎn)公司以前都取得了輝煌的成就，其基本流程存在合理性，不需要完全再造，所以這時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化更恰當(dāng)。 職位說明書系統(tǒng)建立198。如何建立房地產(chǎn)企業(yè)核心管理平臺(tái)這里給出房地產(chǎn)企業(yè)建立核心管理平臺(tái)流程圖，圖51是本講的重點(diǎn)，它詳細(xì)地說明了房地產(chǎn)企業(yè)如何建立核心管理平臺(tái)，公司所有的業(yè)務(wù)流程都應(yīng)該按照這個(gè)圖來運(yùn)作。第五講 房地產(chǎn)業(yè)管理制度的誤區(qū)（下）房地產(chǎn)公司在運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理制度之前需要兩個(gè)前提，第一個(gè)前提是公司的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)是房地產(chǎn)公司任何工作開展的前提。【自檢41】判斷下面的說法是否正確。 從“務(wù)虛”到“務(wù)實(shí)”，要堅(jiān)持扎扎實(shí)實(shí)地做實(shí)事，不務(wù)虛；198。結(jié)果每當(dāng)需要老總簽字的時(shí)候，他就把密碼給秘書，讓秘書來簽字。這樣做，一方面可以保證命令的落實(shí)，另一方面也保證了在今后需要的時(shí)候可以找到書面證據(jù)。現(xiàn)在很多房地產(chǎn)公司都高喊變革的口號(hào)，動(dòng)輒舉辦變革大會(huì)，請管理咨詢公司和培訓(xùn)師進(jìn)行講座，并且制定一系列規(guī)章制度，但是大部分制度都未能真正落實(shí)和成功，久而久之，大家就覺得改革沒有什么作用。事實(shí)上，合理的制度完全可以取代“人盯人”，并且更有效，也能節(jié)約成本。所以說，一個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定合理的制度，用制度來支撐公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，每個(gè)人包括企業(yè)的老總都要按照制度辦事，這樣才能對員工進(jìn)行有效的控制。因?yàn)槔蠁T工都是跟著老總從創(chuàng)業(yè)開始打拼的，一來對公司的貢獻(xiàn)確實(shí)大，二來資歷也比較老，在公司中的地位比較高，很多老員工就不愿意再去創(chuàng)新拼搏了。 有效授權(quán)很難因?yàn)榉康禺a(chǎn)業(yè)公司的項(xiàng)目動(dòng)輒涉及巨額資金，所以老總不敢輕易有效授權(quán)。房地產(chǎn)公司是一個(gè)很能體現(xiàn)個(gè)人英雄主義的場所，早期的創(chuàng)業(yè)史幾乎就是某個(gè)人或者某幾個(gè)人的創(chuàng)業(yè)史，但是隨著公司的逐漸發(fā)展壯大，應(yīng)逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度，如果還是依靠總裁的個(gè)人愛好來管理公司，就會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)大的負(fù)面作用。事實(shí)上，我大哥和二哥的水平比我高出許多。因此，成本管理對項(xiàng)目的策劃與定位具有決定作用。因?yàn)槿娉杀竟芾戆淹顿Y的估算、設(shè)計(jì)的概算、施工圖的預(yù)算和竣工的結(jié)算等都控制在既定目標(biāo)之內(nèi)。傳統(tǒng)造價(jià)部門就是在房地產(chǎn)公司中成立一個(gè)造價(jià)部，有的房地產(chǎn)公司甚至沒有專門的造價(jià)部，而是把造價(jià)部與工程部合并在一起，其管理是局部的、靜態(tài)的、事后管理、無抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力、使用普通造價(jià)人才的管理模式。房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作一個(gè)樓盤項(xiàng)目一般分為五個(gè)階段，分別是購買土地階段、產(chǎn)品策劃定位階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段以及竣工交付階段，如下圖31所示。B：利潤不是靠省出來的，而是靠賺出來的，在小事上太計(jì)較就做不了大事，因此該花的就要花，員工們花得多一點(diǎn)也沒關(guān)系。一些企業(yè)的老總認(rèn)為培訓(xùn)沒有什么實(shí)際作用，培訓(xùn)師說得天花亂墜，但是員工們實(shí)際操作起來卻很難，因此他們不愿意花錢去給員工培訓(xùn)。這樣一點(diǎn)一滴地積累起來，到年底一算賬，發(fā)現(xiàn)公司的成本比市面上要高出8%到10%，公司的純利潤很低。 成本從某種程度來說也由兩個(gè)方面組成①一方面是由外界的影響，比如建材的漲價(jià)等；②另一個(gè)重要的方面是管理，需要企業(yè)引入低成本的管理觀念來達(dá)到控制成本的目的。接著公司又開發(fā)了幾個(gè)樓盤，3位年輕的董事打算沿用第一個(gè)樓盤的定位，但是年長的投資人看到第一個(gè)樓盤沒有盈利，心里著急了，堅(jiān)決不同意，結(jié)果后續(xù)的樓盤戰(zhàn)略思路改變了，第一個(gè)樓盤的創(chuàng)意和努力以及收獲的品牌效應(yīng)都付諸東流。 時(shí)間觀念淡薄，項(xiàng)目時(shí)間拖得太長，這個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)行規(guī)劃和操作的時(shí)候，必然吸引了許多待購者，他們看好這個(gè)項(xiàng)目，但是經(jīng)過長期的等待卻看不到結(jié)果，與此同時(shí)旁邊的競爭樓盤一個(gè)個(gè)地推出，許多潛在客戶被競爭樓盤拉走；198。不重視利潤的公司是沒有發(fā)展前途的公司，也不可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代樓盤競爭非常激烈，特別在同一個(gè)地段，除非你有很強(qiáng)的品牌優(yōu)勢，否則價(jià)位都差不多，面對眾多選擇，購房人都有一個(gè)心理，那就是愿意選擇管理規(guī)范的、口碑好的房地產(chǎn)公司的樓盤。總之，中國的房地產(chǎn)公司從橫向來看既無百年老店又無跨國公司，從縱向來看與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段息息相關(guān)，經(jīng)常受到國家政策的影響。 管理論：此種看法現(xiàn)在正逐漸成為主流，那就是越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始關(guān)注管理，意識(shí)到管理的重要性，特別是一些做過實(shí)業(yè)、有一定企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的老總們非常重視管理水平的提高，對管理有著很強(qiáng)的憂患意識(shí)。 由壟斷經(jīng)濟(jì)進(jìn)入完全競爭經(jīng)濟(jì)198。國家的宏觀調(diào)控對房地產(chǎn)行業(yè)有明顯的控制效果，據(jù)調(diào)查，目前上海房地產(chǎn)的成交量減少了一半，房價(jià)開始回落，購房者普遍采取了觀望的態(tài)度，房地產(chǎn)商又開始為樓盤的銷售量犯愁。制約房地產(chǎn)發(fā)展的外部環(huán)境在過去幾年內(nèi)發(fā)生了相當(dāng)大的變化，其中比較重要的幾個(gè)變化是：198。國內(nèi)外媒體分析：歷年來房地產(chǎn)企業(yè)家的頻繁上榜，表明中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展有著很大的潛力。員工管理哲學(xué)發(fā)展圖【圖解】員工管理哲學(xué)的確立經(jīng)歷了人事、人力資源、人力資本經(jīng)營等三個(gè)階段的管理。 2005年5月發(fā)布了四部委文件；198。在嚴(yán)峻的外部環(huán)境下，如果企業(yè)內(nèi)部的管理再出現(xiàn)問題，勢必影響到企業(yè)的發(fā)展，套用哈姆雷特的一句經(jīng)典臺(tái)詞，“生存，還是滅亡，這是個(gè)問題”！對于中國的房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)來說，面對2005年多事之秋，面對內(nèi)外交困的形勢，企業(yè)只有勵(lì)精圖治、加強(qiáng)管理才能度過困境。 否定論：認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)不需要什么科學(xué)的管理系統(tǒng)，關(guān)系、錢、權(quán)等完全可以代替管理的作用；198。福州、重慶、北京、上海等不同區(qū)域的房地產(chǎn)公司，其運(yùn)作模式是完全不同的。“低成本”為核心來進(jìn)行中國房地產(chǎn)業(yè)的管理革命要圍繞“低成本”為核心來進(jìn)行，一位房地產(chǎn)公司的老總曾經(jīng)感慨說，房地產(chǎn)業(yè)是最重視成本、同時(shí)也是最不重視成本的行業(yè)?！庇纱丝梢钥闯龇康禺a(chǎn)行業(yè)的利潤有多高。其失敗的原因關(guān)鍵是對利潤的關(guān)注不夠。當(dāng)時(shí)3位年輕的董事敢想敢做，準(zhǔn)備策劃一個(gè)擁有4000多平方米中央花園的樓盤。198。一個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)提倡小氣的管理，這里說的“小氣”是指小處不可隨便，很多公司往往就是因?yàn)閷Υ恍┬∈潞茈S便，在員工心中造成“用什么都沒關(guān)系”的印象，結(jié)果導(dǎo)致成本直線上升?！笔聦?shí)上，富余員工的出現(xiàn)不僅會(huì)增加公司的成本開銷，更嚴(yán)重的是會(huì)影響公司的整體工作效率，影響公司的氛圍，如果一個(gè)公司里其他員工都在忙碌的工作，有幾個(gè)人無所事事、游手好閑、晃來晃去，那么勢必對其他忙碌的員工產(chǎn)生影響，有的員工就會(huì)想“為什么大家拿著一樣的工資，我每天這么忙，他卻那么輕松”？一位企業(yè)家說，“我到公司里去巡視一遍，只要看到有人在打游戲，或者在聊天，那么我就知道這里人肯定是多了，要馬上裁員。這個(gè)項(xiàng)目為了節(jié)約削減了承諾的建設(shè)資金，導(dǎo)致業(yè)主不滿、項(xiàng)目和公司的聲譽(yù)受損，最后公司削減的資金還是要花出去。一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)要做到持續(xù)創(chuàng)新，不斷超越自己是比較困難的，能夠達(dá)到這種高度的企業(yè)可以說是鳳毛麟角。以設(shè)計(jì)階段為例，它幾乎占成本控制80%的比例。全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理的另一個(gè)重要區(qū)別表現(xiàn)在對造價(jià)的控制力度方面。表34 小區(qū)項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對比表序號(hào)名稱修改前修改后修改后與修改前的比較1總建筑面積153622m2134790 m2減少18832 m22地下建筑面積41430 m222509 m2減少18921 m2序號(hào)名稱修改前修改后修改后與修改前的比較3地上建筑面112192m2112192m2不變4容積率5綠化率下降7%6總戶數(shù)30%37%7停車數(shù)量819406減少413車位【案例分析】這個(gè)案例告訴我們，全面成本管理決定經(jīng)濟(jì)效果。具體效果見下面的修改前后經(jīng)濟(jì)效益對比表。全面成本管理的特征：（1）、（3）、（6）；傳統(tǒng)成本管理的特征：（2）、（4）、（5）。每次他發(fā)現(xiàn)問題就要求工程部進(jìn)行整改，或者沒有問題但是他自己有了什么想法就叫工程部去實(shí)現(xiàn)，可項(xiàng)目的工期是按計(jì)劃進(jìn)行的，不能隨便更改，所以工程部經(jīng)理非常頭疼。 執(zhí)行力比較弱因?yàn)楣纠峡偸卤毓H，使得下面部門和員工的執(zhí)行力非常弱，因?yàn)榇蠹矣X得什么事情都由老總做主，任何問題都由老總來解決，所以自己不必費(fèi)那么大的力氣和精力了。但是如果高薪再加上制度，那么效果就會(huì)更好。綜合來說，目前在房地產(chǎn)公司建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)問題：“人盯人”的戰(zhàn)術(shù) 有的公司組織結(jié)構(gòu)很不合理，老總每設(shè)置一