【正文】 分解包含著以下主要階段：　?。?）確認(rèn)項(xiàng)目的主要要素?！　　　?. 工作分析結(jié)構(gòu)樣板。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目按照合同執(zhí)行時(shí)，由合同條款定義的制約因素，在范圍定義中通常是重要的考慮因素。　　　　　范圍界定包括分解這個(gè)主要工作細(xì)目的子項(xiàng)目（象在范圍闡述中界定的那樣），使它變成更小、更易管理、操作的東西。輔助說明總是包括所有已認(rèn)定的假設(shè)文件和制約因素。例如：為一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目設(shè)置的主要子項(xiàng)目可能包括工作所需的電腦代碼、工作手冊和專門的導(dǎo)師?！　?4. 專家評(píng)審。產(chǎn)品分析意味著開發(fā)一個(gè)更好、更明確的項(xiàng)目產(chǎn)品。例如：一個(gè)工程公司簽訂的合同是設(shè)計(jì)一個(gè)石油處理工廠，就要求在設(shè)計(jì)具體目標(biāo)時(shí)，要界定好具體的工作范圍。例如：事先確定預(yù)算是制約項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的操作范圍、職員調(diào)配和進(jìn)步計(jì)劃的一個(gè)很重要的因素?！　?產(chǎn)品說明書。在一個(gè)成熟模型中，對項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用通常被作為一個(gè)分離獨(dú)立的階段?！　?4． 歷史資料。盡管產(chǎn)品說明的形式和內(nèi)容是多種多樣的，但是，它應(yīng)能對以后的項(xiàng)目規(guī)劃提供詳細(xì)的、充分的資料。　　 工藝的進(jìn)步（比如：電力公司核準(zhǔn)一個(gè)引進(jìn)音像設(shè)備的項(xiàng)目，是為了發(fā)展影視娛樂業(yè)）。　　產(chǎn)品范圍的完成情況是參照客戶的要求來衡量的，而項(xiàng)目范圍的完成情況則是參照計(jì)劃來檢驗(yàn)的。這里就不詳細(xì)論述了。 第五章 項(xiàng)目范圍管理　　項(xiàng)目范圍管理包括的程序，要求能確保該項(xiàng)目所覆蓋的整體工作要求和單項(xiàng)工作要求，從而促使項(xiàng)目工作成功地完成。預(yù)期的變化可能要求新或修改成本估算、修改活動(dòng)順序，分析對風(fēng)險(xiǎn)的任意對策或?qū)?xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行其他評(píng)判。　　 記錄和報(bào)告這些變化并作必要的分析。在一些大的復(fù)雜的項(xiàng)目中，可能會(huì)有很多控制委員會(huì)，他們負(fù)有不同的職責(zé)。改變要求有多種形式口頭的或書的、直接的或間接的、內(nèi)在的或外在的原因及合法的代理或任選的。全程變化控制要求：　　 保持績效測量標(biāo)準(zhǔn)的一致性所有被通過的變化應(yīng)該能夠反映在這個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中，但是，只有項(xiàng)目范圍界定的改變會(huì)影響績效測量標(biāo)準(zhǔn).　　 要確保產(chǎn)品范圍的變化要在已確定了的工作范圍中反映出來(產(chǎn)品范圍和工作范圍是不同的,有關(guān)這些內(nèi)容的介紹在第5章)。　　 6. 組織管理程序。工作分配系統(tǒng)是為確保批準(zhǔn)的項(xiàng)目工作能按時(shí)、按序地完成而建立的正式程序。糾正措施是各種控制程序的一個(gè)輸出在這里作為一種輸入完成反饋環(huán)，這個(gè)反饋環(huán)是為確保項(xiàng)目管理的有效性?！　?　　 1． 項(xiàng)目計(jì)劃。　　 在項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)期間產(chǎn)生的附加信息和文件（比如：制約因素和假設(shè)如果事先沒考慮到）?！　?關(guān)鍵的或必需的人員。項(xiàng)目績效測量基準(zhǔn)代表了一種管理控制，這個(gè)管理控制通常只會(huì)周期性地變化，而且通常只要對通過的范圍變化作出相應(yīng)的反應(yīng)。　　 3． 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）。它可能是越來越簡單的標(biāo)準(zhǔn)形式和圖紙（不是信件就是電文，正式的或非正式的形式）或者是越來越復(fù)雜的一系列模型（比如：蒙特洛的風(fēng)險(xiǎn)分析一表）。例如：預(yù)先確定預(yù)算被認(rèn)為是影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對范圍、職員人數(shù)和日程表選擇的極其重要的因素。在項(xiàng)目計(jì)劃的開發(fā)期間，這些資料也有參考價(jià)值，它能幫助人們證實(shí)假設(shè)的真實(shí)性和評(píng)價(jià)任意一個(gè)在項(xiàng)目進(jìn)程中，已得到確認(rèn)的資料?！　?確定主要的管理問題如內(nèi)容、范圍和時(shí)間等?！　?項(xiàng)目工作必須與不同特殊功能的子項(xiàng)目相結(jié)合（象工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目中的工民建、電力工程和機(jī)械圖紙一樣）。在每個(gè)項(xiàng)目階段，每個(gè)程序通常至少發(fā)生一次。如風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別就需要分別對風(fēng)險(xiǎn)成本、計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)以及質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行細(xì)致分析。　　在第3章中確定的程序及圖示的內(nèi)部相互關(guān)系滿足了總體可行性檢測的需要它們在大多數(shù)時(shí)候?qū)Υ蠖鄶?shù)項(xiàng)目適用，但是并不是所有項(xiàng)目都需要有這些所有的程序，也并不是所有的內(nèi)部相互關(guān)系都適用所有的項(xiàng)目。 　　 范圍變化控制()控制對項(xiàng)目范圍的改變?！　?貨源選擇()從潛在的賣方中進(jìn)行選擇?！　?征集申請書計(jì)劃()以書面形式表述產(chǎn)品需求和識(shí)別潛在的來源。　　 管理規(guī)劃()確定、記錄并分配項(xiàng)目職責(zé)和報(bào)告關(guān)系?！　?進(jìn)度安排()分析活動(dòng)順序、活動(dòng)持續(xù)時(shí)間和資源需求，制定項(xiàng)目進(jìn)度。另外，計(jì)劃并不是一門精確的科學(xué)兩個(gè)不同的工作組可能會(huì)為同一個(gè)項(xiàng)目制定出區(qū)別很大的計(jì)劃。在第3章第4節(jié)我們討論按顧客要求確定有關(guān)程序說明和相互作用的問題。這種項(xiàng)目計(jì)劃的推進(jìn)式細(xì)節(jié)說明常常被稱為滾動(dòng)計(jì)劃?！　№?xiàng)目管理程序 最后，程序塊的相互作用也會(huì)跨越階段；一個(gè)階段的結(jié)束作為下一個(gè)階段開始的輸入?！　?計(jì)劃程序塊進(jìn)行計(jì)劃并且保持一份可操作的進(jìn)度安排，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的既定商業(yè)目標(biāo)?！　∮捎诖嬖谶@種內(nèi)在的相互作用所以需要我們對各種項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡在一個(gè)工作區(qū)域加強(qiáng)工作力度就可能需要減少在另一個(gè)工作區(qū)域的工作力度，成功的項(xiàng)目管理要求能有效的控制這些內(nèi)在的相互作用?！　?標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定不同層次都具有強(qiáng)制性（如：通過政府機(jī)構(gòu)要求強(qiáng)制執(zhí)行，通過執(zhí)行組織的管理強(qiáng)制執(zhí)行，或者通過項(xiàng)目管理工作組強(qiáng)制執(zhí)行）。當(dāng)然，它也有消極的一面，試圖協(xié)調(diào)各種利益沖突的努力有可能導(dǎo)致權(quán)力之爭以及組織游戲，這時(shí)會(huì)使得他們自己毫無工作效率?！　№?xiàng)目在許多層次、許多觀點(diǎn)上會(huì)有多次的協(xié)商，在一種典型項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，項(xiàng)目工作人員需要就以下全部或部分內(nèi)容進(jìn)行協(xié)商： 　　 范圍、成本和進(jìn)度目標(biāo)　　 范圍、成本或進(jìn)度的變動(dòng)　　 合同條款　　 任務(wù)分配　　 資源　　　解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合?！　?正式的（報(bào)告、摘要等）和非正式的（備忘錄、非正式會(huì)談等）　　 縱向的（組織上下級(jí)）和橫向的（與同級(jí)同事）。　　 明確表達(dá)實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)想需要很多人的協(xié)助，那么就有必要通過語言或行動(dòng)讓所有這些人明白這一構(gòu)想?！　?通過鼓勵(lì)、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理及其它技巧處理好工作關(guān)系?！　D29到211表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和項(xiàng)目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項(xiàng)目型組織的特征。比如，當(dāng)一個(gè)純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，設(shè)計(jì)階段會(huì)被稱為設(shè)計(jì)項(xiàng)目，僅僅由工程部人員來完成，如果一旦涉及到生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會(huì)被逐級(jí)地匯報(bào)到部門主管處，再由他向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管解決問題的方法逐級(jí)向下傳遞到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。比如： 　　 在一個(gè)開拓型的組織中，工作組所提出的非常規(guī)性的或高風(fēng)險(xiǎn)性的建議更容易被采納。比如：專門設(shè)計(jì)了能對多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行核算、跟蹤、匯報(bào)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。　　 一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)主關(guān)心的是要按時(shí)完工，地方政府則希望盡量得到更多的稅收，環(huán)境保護(hù)組織要求盡可能減少對環(huán)境的負(fù)面影響，而附近的居民也許希望將該項(xiàng)目另遷別處。對一個(gè)項(xiàng)目而言，可能會(huì)有多個(gè)層次顧客戶?！　?第二個(gè)編制周期明確子系統(tǒng)要求，明確第二期編制的目標(biāo)，進(jìn)行具體內(nèi)容設(shè)計(jì)、第二期編制，制作系統(tǒng)測試計(jì)劃，完善第二期編制以及作與下一周期連接的接口。墨菲在圖24中解釋了在美國開發(fā)一種新藥品的項(xiàng)目生命周期。　　 可行性項(xiàng)目陳述，可行性研究和策略規(guī)劃及許可在該階段不需要得出對項(xiàng)目取舍的決定。如圖22所示。甚至在同一應(yīng)用領(lǐng)域中項(xiàng)目階段的劃分都可能會(huì)明顯不同某個(gè)組織的軟件開發(fā)的生命周期中也許只有一個(gè)設(shè)計(jì)階段，而另一個(gè)組織則可能會(huì)將基本功能設(shè)計(jì)與細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)劃分為兩個(gè)不同的階段。我們可以從圖21中看到這一變化。當(dāng)然要在由此所引起的風(fēng)險(xiǎn)是在可接受的范圍之內(nèi)時(shí)才可以這樣做?！?．1．2項(xiàng)目生命周期的特征　　項(xiàng)目生命周期確定了項(xiàng)目的開端和結(jié)束?！?．1．1項(xiàng)目階段的特征　　每個(gè)項(xiàng)目階段都以一個(gè)或一個(gè)以上的工作成果的完成為標(biāo)志，這種工作成果有形的，可鑒定的?！　∽禹?xiàng)目：項(xiàng)目常?？梢员环纸鉃楦坠芾淼膯卧蜃禹?xiàng)目，而子項(xiàng)目常?？梢杂赏獠科髽I(yè)承包或項(xiàng)目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成，以下是一些子項(xiàng)目的舉例：　　 一個(gè)單個(gè)的項(xiàng)目階段（）　　 在建筑項(xiàng)目中的水泵安裝或電路鋪設(shè)。許多方案還包括正在運(yùn)行的要素。在第二章第4節(jié)對全局管理有著更詳細(xì)的討論。包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)量化、風(fēng)險(xiǎn)對策研究和風(fēng)險(xiǎn)對策實(shí)施控制。 　　　第6章　項(xiàng)目時(shí)間管理，闡述確保按時(shí)完成項(xiàng)目的工作程序。項(xiàng)目管理工作組必須了解和認(rèn)識(shí)項(xiàng)目所處的背景、環(huán)境對項(xiàng)目日常活動(dòng)的管理只是取得成功必要而不充分的條件。要想滿足或超過項(xiàng)目涉及人員的需求和期望，我們是需要在下面這些相互間有沖突的要求中尋求平衡：　　 范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量　　 有不同需求和期望的項(xiàng)目涉及人員　　 明確表示出來的要求（需求）和未明確表達(dá)的要求（期望）　　項(xiàng)目管理有時(shí)被描述為對連續(xù)性操作進(jìn)行管理的組織方法。在建造過程中，根據(jù)需要在被許可的范圍內(nèi)進(jìn)行解釋和改造。在項(xiàng)目的早期階段，這些顯著特征會(huì)被大致地作出界定，當(dāng)項(xiàng)目工作組對產(chǎn)品有了更充分、更全面的認(rèn)識(shí)以后，就會(huì)更為明確和細(xì)致地確定這些特征?！　?項(xiàng)目工作組，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，很少會(huì)在項(xiàng)目結(jié)束以后繼續(xù)存在大多數(shù)項(xiàng)目都是由一個(gè)工作組來實(shí)施完成的，而成立這個(gè)工作組的唯一目的也就是完成這個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)項(xiàng)目完成以后，這個(gè)團(tuán)體就會(huì)被解散，成員也會(huì)再被分配到其它的工作當(dāng)中去。時(shí)限性并不意味著持續(xù)的時(shí)間短，許多項(xiàng)目會(huì)持續(xù)好幾年。我們因此可以根據(jù)這一顯著特征對項(xiàng)目作這樣的定義項(xiàng)目是一項(xiàng)為了創(chuàng)造某一唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)限性工作。　　本文為任何對項(xiàng)目管理感興趣的人提供了一個(gè)基本的參考，主要適用于：（當(dāng)然也不局限于此）　　　 項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組的其他人員　　 項(xiàng)目的客戶和其他項(xiàng)目涉外人員　　 項(xiàng)目經(jīng)理的主管　　 有下屬參與項(xiàng)目工作的部門經(jīng)理　　 進(jìn)行項(xiàng)目管理和相關(guān)課程教學(xué)工作的教育工作者　　 項(xiàng)目管理及相關(guān)領(lǐng)域的顧問和專家　　 對項(xiàng)目管理人員進(jìn)行培訓(xùn)的培訓(xùn)師　　由于本文在內(nèi)容上還不夠深刻和廣泛，因此僅為大家提供了一個(gè)基本的參考。整個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)體系不僅包括那些已經(jīng)被求證過的理論知識(shí)和已經(jīng)被廣 泛加以應(yīng)用的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，而且還容納了新的理論知識(shí)以及還沒有被充分應(yīng)用的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。但是，普遍認(rèn)可并不是說這些理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以或者應(yīng)該適用于所有的項(xiàng)目。　　 受到有限資源的限制。通常，項(xiàng)目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。因?yàn)樗鼈兌紩?huì)在某一點(diǎn)上結(jié)束。 　　 一個(gè)推廣新藥的項(xiàng)目可能需要大量藥劑用于臨床試驗(yàn)?！　“咐?，一家化學(xué)加工工廠往往首先要開始的程序是對工藝流程性質(zhì)、特點(diǎn)的定義，這些性質(zhì)、特點(diǎn)將用做設(shè)計(jì)主要加工環(huán)節(jié)。為了逐步地確定產(chǎn)品的特性，接下來的工作將全力集中于確定第一階段試驗(yàn)方案上對多少病人進(jìn)行試驗(yàn)，需要多少藥量劑，用藥的頻率應(yīng)該是多少?！　　〉?部分，項(xiàng)目管理框架，為理解項(xiàng)目管理提供一個(gè)基本的結(jié)構(gòu)。它包括了項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，全程變化控制?！　　〉?章　項(xiàng)目人力資源管理，闡述了如何確保最大限度地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目涉及人員的積極性，包括組織規(guī)劃，人員組織、團(tuán)隊(duì)建設(shè)?！　∪止芾戆似髽I(yè)運(yùn)作的計(jì)劃、組織、人事安排、實(shí)施和過程控制?！　?工業(yè)集團(tuán)，如汽車工業(yè)、化學(xué)工業(yè)和金融服務(wù)業(yè)等?！　?出版發(fā)行一種報(bào)紙或雜志也是一種方案它們的定期性本身就是一種持續(xù)性的工作，但每一期卻是獨(dú)立的項(xiàng)目。第二章 項(xiàng)目管理環(huán)境 　　項(xiàng)目和項(xiàng)目管理是在一個(gè)遠(yuǎn)大于項(xiàng)目本身的環(huán)境中實(shí)施的，項(xiàng)目管理人員必須明白這個(gè)大的環(huán)境項(xiàng)目的日常工作管理對于項(xiàng)目的最終成功是必要而不充分的?！　∶總€(gè)項(xiàng)目階段通常都規(guī)定了一系列工作任務(wù)，設(shè)定這些工作任務(wù)使得管理控制能達(dá)到既定的水平?！　〈蠖鄶?shù)項(xiàng)目生命周期確定的階段的前后順序通常會(huì)涉及到一些技術(shù)轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)讓的，比如設(shè)計(jì)要求、操作安排、生產(chǎn)設(shè)計(jì)。高度詳細(xì)的說明可能會(huì)包含大量的表、圖和清單，以便于確定項(xiàng)目生命周期的結(jié)構(gòu)，并確保其穩(wěn)定性。這主要是由于隨著項(xiàng)目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯(cuò)誤也不斷得以糾正。這里所給出的案例是具有代表性的，但它們既不是推薦的方法，也不是首選的方法?！　?管理與生產(chǎn)開發(fā)與連續(xù)性運(yùn)作和支持重合。　　 啟用和運(yùn)轉(zhuǎn)最后測試和維修?！　≤浖_發(fā)。對項(xiàng)目涉及人員的識(shí)別通常是非常困難的。當(dāng)一家工程設(shè)計(jì)公司為其正在設(shè)計(jì)的二個(gè)工廠提了資金幫助時(shí)，作為項(xiàng)目涉及者，這家公司的職能就有相互重合的地方。項(xiàng)目通常只是組織的一部分，有時(shí)甚至當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目本身就是一個(gè)組織（合資合作）時(shí)，項(xiàng)目仍然會(huì)受到設(shè)立該項(xiàng)目的一個(gè)或多個(gè)組織的影響，下面的這一部分內(nèi)容闡述了這些比項(xiàng)目更大的組織結(jié)構(gòu)中可能會(huì)對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素。　　　多數(shù)的組織都已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的，可描述的組織文化。員工高度地依各人專長進(jìn)行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會(huì)計(jì)。在一個(gè)項(xiàng)目型組織中，工作成員是經(jīng)過搭配的。圖29弱矩陣型組織圖210平衡型矩陣組織圖211 強(qiáng)矩陣型組織圖212 復(fù)合型組織（黑色方塊表示職員參與項(xiàng)目活動(dòng)） 項(xiàng)目協(xié)調(diào)　　全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個(gè)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括：　　 財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配?！　∫灿性S多全局管理的方法僅僅與某一類項(xiàng)目或某一些應(yīng)用領(lǐng)域有關(guān)系?！　　〗涣魃婕靶畔⒌膫鬟f，信息發(fā)出者要確保信息是清晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利于信息接收者準(zhǔn)確接收，信息接收者則要確保接收的完整性，并且要正確地加以理解?！　?達(dá)標(biāo)管理技巧日程安排、沖突處理等?！　　∠蚪M織施加影響是一種成事的能力，這要求要了解所有項(xiàng)目涉及組織的正式及非正式的結(jié)構(gòu)執(zhí)行組織、顧客、承包商和多的其它組織。　　 一項(xiàng)規(guī)定是一份對產(chǎn)品，過程或服務(wù)特征的計(jì)劃文件，包括了適當(dāng)?shù)男姓l例，要按規(guī)定行事，這是具有強(qiáng)制性。第三章 項(xiàng)目管理程序 　　項(xiàng)目管理是一種綜合性的工作在某一工作區(qū)域內(nèi)采取行動(dòng)或不采取行動(dòng)都會(huì)對另一個(gè)工作區(qū)域產(chǎn)生影響。項(xiàng)目管理程序和產(chǎn)品導(dǎo)向型程序在整個(gè)項(xiàng)目中會(huì)相互迭用、相互作用。在核心程序塊間，程序塊反復(fù)進(jìn)行連接計(jì)劃在開始時(shí)為執(zhí)行提供了一份書面的項(xiàng)目計(jì)劃，隨后又給項(xiàng)目計(jì)劃提供一份更新的書面文件，以示項(xiàng)目的進(jìn)程。在第5章