【正文】 分解包含著以下主要階段：　?。?）確認項目的主要要素?！　　　?. 工作分析結構樣板。當一個項目按照合同執(zhí)行時，由合同條款定義的制約因素，在范圍定義中通常是重要的考慮因素?！　　　　》秶缍òǚ纸膺@個主要工作細目的子項目（象在范圍闡述中界定的那樣），使它變成更小、更易管理、操作的東西。輔助說明總是包括所有已認定的假設文件和制約因素。例如：為一個軟件開發(fā)項目設置的主要子項目可能包括工作所需的電腦代碼、工作手冊和專門的導師。　　 4. 專家評審。產品分析意味著開發(fā)一個更好、更明確的項目產品。例如：一個工程公司簽訂的合同是設計一個石油處理工廠，就要求在設計具體目標時，要界定好具體的工作范圍。例如：事先確定預算是制約項目團隊的操作范圍、職員調配和進步計劃的一個很重要的因素?！　?產品說明書。在一個成熟模型中，對項目選擇標準的應用通常被作為一個分離獨立的階段。　　 4． 歷史資料。盡管產品說明的形式和內容是多種多樣的，但是，它應能對以后的項目規(guī)劃提供詳細的、充分的資料?！　?工藝的進步（比如：電力公司核準一個引進音像設備的項目，是為了發(fā)展影視娛樂業(yè)）?！　‘a品范圍的完成情況是參照客戶的要求來衡量的，而項目范圍的完成情況則是參照計劃來檢驗的。這里就不詳細論述了。 第五章 項目范圍管理　　項目范圍管理包括的程序，要求能確保該項目所覆蓋的整體工作要求和單項工作要求，從而促使項目工作成功地完成。預期的變化可能要求新或修改成本估算、修改活動順序，分析對風險的任意對策或對項目計劃進行其他評判?！　?記錄和報告這些變化并作必要的分析。在一些大的復雜的項目中，可能會有很多控制委員會，他們負有不同的職責。改變要求有多種形式口頭的或書的、直接的或間接的、內在的或外在的原因及合法的代理或任選的。全程變化控制要求：　　 保持績效測量標準的一致性所有被通過的變化應該能夠反映在這個項目計劃中，但是，只有項目范圍界定的改變會影響績效測量標準.　　 要確保產品范圍的變化要在已確定了的工作范圍中反映出來(產品范圍和工作范圍是不同的,有關這些內容的介紹在第5章)?！　?6. 組織管理程序。工作分配系統是為確保批準的項目工作能按時、按序地完成而建立的正式程序。糾正措施是各種控制程序的一個輸出在這里作為一種輸入完成反饋環(huán)，這個反饋環(huán)是為確保項目管理的有效性。　　 　　 1． 項目計劃?！　?在項目計劃開發(fā)期間產生的附加信息和文件（比如：制約因素和假設如果事先沒考慮到）?！　?關鍵的或必需的人員。項目績效測量基準代表了一種管理控制，這個管理控制通常只會周期性地變化，而且通常只要對通過的范圍變化作出相應的反應。　　 3． 項目管理信息系統（PMIS）。它可能是越來越簡單的標準形式和圖紙（不是信件就是電文，正式的或非正式的形式）或者是越來越復雜的一系列模型（比如：蒙特洛的風險分析一表）。例如：預先確定預算被認為是影響項目團隊對范圍、職員人數和日程表選擇的極其重要的因素。在項目計劃的開發(fā)期間，這些資料也有參考價值，它能幫助人們證實假設的真實性和評價任意一個在項目進程中，已得到確認的資料?！　?確定主要的管理問題如內容、范圍和時間等?！　?項目工作必須與不同特殊功能的子項目相結合（象工程設計項目中的工民建、電力工程和機械圖紙一樣）。在每個項目階段，每個程序通常至少發(fā)生一次。如風險識別就需要分別對風險成本、計劃風險、技術風險以及質量風險等進行細致分析?！　≡诘?章中確定的程序及圖示的內部相互關系滿足了總體可行性檢測的需要它們在大多數時候對大多數項目適用，但是并不是所有項目都需要有這些所有的程序，也并不是所有的內部相互關系都適用所有的項目。 　　 范圍變化控制()控制對項目范圍的改變?！　?貨源選擇()從潛在的賣方中進行選擇?！　?征集申請書計劃()以書面形式表述產品需求和識別潛在的來源?！　?管理規(guī)劃()確定、記錄并分配項目職責和報告關系?！　?進度安排()分析活動順序、活動持續(xù)時間和資源需求，制定項目進度。另外，計劃并不是一門精確的科學兩個不同的工作組可能會為同一個項目制定出區(qū)別很大的計劃。在第3章第4節(jié)我們討論按顧客要求確定有關程序說明和相互作用的問題。這種項目計劃的推進式細節(jié)說明常常被稱為滾動計劃?！　№椖抗芾沓绦?最后，程序塊的相互作用也會跨越階段；一個階段的結束作為下一個階段開始的輸入?！　?計劃程序塊進行計劃并且保持一份可操作的進度安排，確保實現項目的既定商業(yè)目標?！　∮捎诖嬖谶@種內在的相互作用所以需要我們對各種項目目標進行權衡在一個工作區(qū)域加強工作力度就可能需要減少在另一個工作區(qū)域的工作力度，成功的項目管理要求能有效的控制這些內在的相互作用?！　?標準和規(guī)定不同層次都具有強制性（如：通過政府機構要求強制執(zhí)行，通過執(zhí)行組織的管理強制執(zhí)行，或者通過項目管理工作組強制執(zhí)行）。當然，它也有消極的一面，試圖協調各種利益沖突的努力有可能導致權力之爭以及組織游戲，這時會使得他們自己毫無工作效率?！　№椖吭谠S多層次、許多觀點上會有多次的協商，在一種典型項目的進行過程中，項目工作人員需要就以下全部或部分內容進行協商： 　　 范圍、成本和進度目標　　 范圍、成本或進度的變動　　 合同條款　　 任務分配　　 資源　　　解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合?！　?正式的（報告、摘要等）和非正式的（備忘錄、非正式會談等）　　 縱向的（組織上下級）和橫向的（與同級同事）。　　 明確表達實現這一構想需要很多人的協助，那么就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這一構想。　　 通過鼓勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理及其它技巧處理好工作關系?！　D29到211表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。比如，當一個純粹的職能型組織準備開發(fā)一項新產品時，設計階段會被稱為設計項目，僅僅由工程部人員來完成，如果一旦涉及到生產方面的問題，這些問題將會被逐級地匯報到部門主管處，再由他向生產部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責人。比如： 　　 在一個開拓型的組織中，工作組所提出的非常規(guī)性的或高風險性的建議更容易被采納。比如：專門設計了能對多個項目同時進行核算、跟蹤、匯報的財務系統?！　?一個房地產開發(fā)項目的業(yè)主關心的是要按時完工，地方政府則希望盡量得到更多的稅收，環(huán)境保護組織要求盡可能減少對環(huán)境的負面影響，而附近的居民也許希望將該項目另遷別處。對一個項目而言，可能會有多個層次顧客戶?！　?第二個編制周期明確子系統要求，明確第二期編制的目標，進行具體內容設計、第二期編制，制作系統測試計劃，完善第二期編制以及作與下一周期連接的接口。墨菲在圖24中解釋了在美國開發(fā)一種新藥品的項目生命周期?！　?可行性項目陳述，可行性研究和策略規(guī)劃及許可在該階段不需要得出對項目取舍的決定。如圖22所示。甚至在同一應用領域中項目階段的劃分都可能會明顯不同某個組織的軟件開發(fā)的生命周期中也許只有一個設計階段，而另一個組織則可能會將基本功能設計與細節(jié)設計劃分為兩個不同的階段。我們可以從圖21中看到這一變化。當然要在由此所引起的風險是在可接受的范圍之內時才可以這樣做?！?．1．2項目生命周期的特征　　項目生命周期確定了項目的開端和結束?！?．1．1項目階段的特征　　每個項目階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標志，這種工作成果有形的，可鑒定的?！　∽禹椖浚喉椖砍３？梢员环纸鉃楦坠芾淼膯卧蜃禹椖?，而子項目常?？梢杂赏獠科髽I(yè)承包或項目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成，以下是一些子項目的舉例：　　 一個單個的項目階段（）　　 在建筑項目中的水泵安裝或電路鋪設。許多方案還包括正在運行的要素。在第二章第4節(jié)對全局管理有著更詳細的討論。包括風險識別，風險量化、風險對策研究和風險對策實施控制。 　　　第6章　項目時間管理，闡述確保按時完成項目的工作程序。項目管理工作組必須了解和認識項目所處的背景、環(huán)境對項目日?；顒拥墓芾碇皇侨〉贸晒Ρ匾怀浞值臈l件。要想滿足或超過項目涉及人員的需求和期望，我們是需要在下面這些相互間有沖突的要求中尋求平衡：　　 范圍、時間、成本和質量　　 有不同需求和期望的項目涉及人員　　 明確表示出來的要求（需求）和未明確表達的要求（期望）　　項目管理有時被描述為對連續(xù)性操作進行管理的組織方法。在建造過程中，根據需要在被許可的范圍內進行解釋和改造。在項目的早期階段，這些顯著特征會被大致地作出界定，當項目工作組對產品有了更充分、更全面的認識以后，就會更為明確和細致地確定這些特征。　　 項目工作組，作為一個團隊，很少會在項目結束以后繼續(xù)存在大多數項目都是由一個工作組來實施完成的，而成立這個工作組的唯一目的也就是完成這個項目，當項目完成以后，這個團體就會被解散，成員也會再被分配到其它的工作當中去。時限性并不意味著持續(xù)的時間短，許多項目會持續(xù)好幾年。我們因此可以根據這一顯著特征對項目作這樣的定義項目是一項為了創(chuàng)造某一唯一的產品或服務的時限性工作?！　”疚臑槿魏螌椖抗芾砀信d趣的人提供了一個基本的參考，主要適用于：（當然也不局限于此）　　　 項目經理和項目組的其他人員　　 項目的客戶和其他項目涉外人員　　 項目經理的主管　　 有下屬參與項目工作的部門經理　　 進行項目管理和相關課程教學工作的教育工作者　　 項目管理及相關領域的顧問和專家　　 對項目管理人員進行培訓的培訓師　　由于本文在內容上還不夠深刻和廣泛，因此僅為大家提供了一個基本的參考。整個項目管理知識體系不僅包括那些已經被求證過的理論知識和已經被廣 泛加以應用的傳統經驗，而且還容納了新的理論知識以及還沒有被充分應用的先進經驗。但是，普遍認可并不是說這些理論和實踐經驗可以或者應該適用于所有的項目?！　?受到有限資源的限制。通常，項目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關鍵。因為它們都會在某一點上結束。 　　 一個推廣新藥的項目可能需要大量藥劑用于臨床試驗?！　“咐?，一家化學加工工廠往往首先要開始的程序是對工藝流程性質、特點的定義，這些性質、特點將用做設計主要加工環(huán)節(jié)。為了逐步地確定產品的特性，接下來的工作將全力集中于確定第一階段試驗方案上對多少病人進行試驗，需要多少藥量劑，用藥的頻率應該是多少?！　　〉?部分，項目管理框架，為理解項目管理提供一個基本的結構。它包括了項目開發(fā)計劃，項目執(zhí)行計劃，全程變化控制?！　　〉?章　項目人力資源管理，闡述了如何確保最大限度地調動項目涉及人員的積極性，包括組織規(guī)劃，人員組織、團隊建設。　　全局管理包括了企業(yè)運作的計劃、組織、人事安排、實施和過程控制。　　 工業(yè)集團，如汽車工業(yè)、化學工業(yè)和金融服務業(yè)等?！　?出版發(fā)行一種報紙或雜志也是一種方案它們的定期性本身就是一種持續(xù)性的工作，但每一期卻是獨立的項目。第二章 項目管理環(huán)境 　　項目和項目管理是在一個遠大于項目本身的環(huán)境中實施的，項目管理人員必須明白這個大的環(huán)境項目的日常工作管理對于項目的最終成功是必要而不充分的?！　∶總€項目階段通常都規(guī)定了一系列工作任務，設定這些工作任務使得管理控制能達到既定的水平?！　〈蠖鄶淀椖可芷诖_定的階段的前后順序通常會涉及到一些技術轉移或轉讓的，比如設計要求、操作安排、生產設計。高度詳細的說明可能會包含大量的表、圖和清單，以便于確定項目生命周期的結構，并確保其穩(wěn)定性。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現的錯誤也不斷得以糾正。這里所給出的案例是具有代表性的，但它們既不是推薦的方法，也不是首選的方法?！　?管理與生產開發(fā)與連續(xù)性運作和支持重合。　　 啟用和運轉最后測試和維修?！　≤浖_發(fā)。對項目涉及人員的識別通常是非常困難的。當一家工程設計公司為其正在設計的二個工廠提了資金幫助時，作為項目涉及者，這家公司的職能就有相互重合的地方。項目通常只是組織的一部分，有時甚至當一個項目本身就是一個組織（合資合作）時，項目仍然會受到設立該項目的一個或多個組織的影響，下面的這一部分內容闡述了這些比項目更大的組織結構中可能會對項目產生影響的關鍵因素。　　　多數的組織都已經形成了自己獨特的，可描述的組織文化。員工高度地依各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計。在一個項目型組織中，工作成員是經過搭配的。圖29弱矩陣型組織圖210平衡型矩陣組織圖211 強矩陣型組織圖212 復合型組織（黑色方塊表示職員參與項目活動） 項目協調　　全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個連續(xù)運轉企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括：　　 財務和會計，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產和分配?！　∫灿性S多全局管理的方法僅僅與某一類項目或某一些應用領域有關系。　　　交流涉及信息的傳遞，信息發(fā)出者要確保信息是清晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利于信息接收者準確接收，信息接收者則要確保接收的完整性，并且要正確地加以理解?！　?達標管理技巧日程安排、沖突處理等?！　　∠蚪M織施加影響是一種成事的能力，這要求要了解所有項目涉及組織的正式及非正式的結構執(zhí)行組織、顧客、承包商和多的其它組織。　　 一項規(guī)定是一份對產品，過程或服務特征的計劃文件，包括了適當的行政條例，要按規(guī)定行事，這是具有強制性。第三章 項目管理程序 　　項目管理是一種綜合性的工作在某一工作區(qū)域內采取行動或不采取行動都會對另一個工作區(qū)域產生影響。項目管理程序和產品導向型程序在整個項目中會相互迭用、相互作用。在核心程序塊間，程序塊反復進行連接計劃在開始時為執(zhí)行提供了一份書面的項目計劃，隨后又給項目計劃提供一份更新的書面文件，以示項目的進程。在第5章