【正文】 但是6σ戰(zhàn)略的實(shí)施并不是件簡(jiǎn)單輕松的事情。成功實(shí)施ＥＲＰ的關(guān)鍵在于選擇好時(shí)機(jī)和實(shí)施的方法。ＥＲＰ是為了提高企業(yè)的運(yùn)作效率和更好地滿足客戶的需求。6σ方法強(qiáng)調(diào)定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制，由企業(yè)的內(nèi)部人員來完成，所需時(shí)間較長(zhǎng)?！酰模停粒桑弥饕糜谝延辛鞒痰母倪M(jìn)，當(dāng)企業(yè)需要建立一個(gè)新流程或設(shè)計(jì)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，ＤＭＡＩＣ仍然適用。一個(gè)是認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量體系的最低要求；一個(gè)是經(jīng)過很多公司驗(yàn)證的、能非常有效地提高流程效率、提高公司收益的方法。目前，我國(guó)有很多企業(yè)已經(jīng)通過了ISO9000的認(rèn)證。改變依賴于外部咨詢師的建議改變由企業(yè)內(nèi)部人員來推動(dòng)完成6σ方法特別強(qiáng)調(diào)的是定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制。因?yàn)楦倪M(jìn)由咨詢師從外部發(fā)起，企業(yè)按照咨詢師的意見辦事，究竟為什么要這么做卻毫不了解。也可能導(dǎo)致員工們的工作積極性下降，覺得大部分事情事不關(guān)己，對(duì)企業(yè)員工的個(gè)人能力的利用不夠充分。ＢＰＲ的流程不是分析得出的，而是來源于最佳實(shí)踐。ＢＰＲ方法并不局限于原有的條條框框之內(nèi)，而是在一片空白的基礎(chǔ)上，進(jìn)行革新，設(shè)計(jì)出一個(gè)新的流程，并開始投入應(yīng)用。流程的變化就意味著職責(zé)有可能發(fā)生變化，部門權(quán)力可能需要重新分配。【本講重點(diǎn)】6σ與ＢＰＲ的比較6σ與ＥＲＰ的比較6σ與ISO9000的比較【本講小結(jié)】6σ是一種衡量流程改進(jìn)的方法學(xué)。6σ認(rèn)為，有好的過程就一定會(huì)有好的結(jié)果。顯然，制造部門離客戶很遠(yuǎn)，不會(huì)考慮以客戶為導(dǎo)向，服務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員也不會(huì)考慮以客戶為導(dǎo)向，銷售人員離客戶最近，但就連他們也不是客戶在企業(yè)內(nèi)部的代表。在過去落后的管理方法下，如果企業(yè)打算讓所有人都來參與改進(jìn)質(zhì)量是不太現(xiàn)實(shí)的。海爾公司對(duì)服務(wù)質(zhì)量的控制非常嚴(yán)格，為了便于對(duì)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制，海爾公司的策略就是將服務(wù)具體化。最能反映事實(shí)的是客戶的滿意度以及詳實(shí)的數(shù)據(jù)。因此，在6σ的管理哲學(xué)中，很重要的一點(diǎn)就是追求卓越，公司領(lǐng)導(dǎo)層和公司的全體員工都處于不停的努力之中。1．追求卓越可能每家公司都會(huì)提出類似這樣的口號(hào)：追求卓越。其中，ＤＭＡＩＣ方法學(xué)應(yīng)用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法學(xué)則用于建立新的流程。3．ＤＦＳＳ流程改進(jìn)方法學(xué)ＤＭＡＩＣ主要用在已有的流程改進(jìn)之中。6σ通過數(shù)據(jù)來揭示流程內(nèi)部的規(guī)律，使之上升到科學(xué)的層次。但由于副總裁級(jí)別高，這名員工并不敢頂撞。在6σ中，解決問題要經(jīng)過一系列必要的程序，這些程序包括：弄清誰是客戶以及客戶的需求，問題到底是什么；衡量目前的狀態(tài)；分析產(chǎn)生問題的原因；根據(jù)分析所得到的原因進(jìn)行改進(jìn)；加強(qiáng)對(duì)改進(jìn)措施的控制，確保改進(jìn)措施得到執(zhí)行?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)你的觀察，舉幾個(gè)現(xiàn)實(shí)生活中的σ值例子；并請(qǐng)通過充分的數(shù)據(jù)分析，指出你所在公司目前的σ水平究竟應(yīng)處于哪個(gè)層次？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－1σ是衡量公司競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)顯明的標(biāo)準(zhǔn)。全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）計(jì)劃聚焦于與流程無關(guān)的個(gè)別環(huán)節(jié)。6σ能有效地指導(dǎo)企業(yè)在做任何事情上都盡量地少犯錯(cuò)誤，即小到填寫訂單，大到制造飛機(jī)引擎，在質(zhì)量問題剛剛顯示出征兆時(shí)就能及時(shí)地提醒人們?nèi)チ⒓从枰韵麥?。在航空公司處理旅客行李的流程中，行李來得晚、損壞和丟失都屬于錯(cuò)誤，其σ水平略高于3σ。其中有一個(gè)重要參數(shù)就是鉛筆的直徑，生產(chǎn)線連續(xù)運(yùn)作過程中，每支鉛筆的直徑是不太可能完全一樣的。流程在不停地重復(fù)運(yùn)作，但是流程的輸出都會(huì)有些微小的差異，這些差異就叫波動(dòng)。什么是σ結(jié)果，雖然獲得了大獎(jiǎng)，員工們卻失去了繼續(xù)提高業(yè)績(jī)的動(dòng)力?，F(xiàn)在，6σ實(shí)施已經(jīng)迅速地發(fā)展到了服務(wù)業(yè)，例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭(zhēng)先恐后地實(shí)施6σ。根據(jù)通用電氣公司1998年年報(bào)財(cái)務(wù)部分顯示：◆運(yùn)營(yíng)收入達(dá)到1，000億美元，增長(zhǎng)11%。韋爾奇在通用電氣實(shí)行6σ跟拉瑞公司用低廉的成本換來高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的客戶滿意度。在一次管理會(huì)議上，執(zhí)行總裁ＡｒｔＳｕｎｄｒｙ拍案而起：“摩托羅拉真正的問題是我們的產(chǎn)品質(zhì)量低劣！”Ｓｕｎｄｒｙ的宣言導(dǎo)致了一個(gè)驚人發(fā)現(xiàn)：在制造任何產(chǎn)品時(shí)，高質(zhì)量和低成本之間存在至關(guān)重要的聯(lián)系?！颈局v重點(diǎn)】6σ的發(fā)展史6σ的含義流程具有三個(gè)基本要素：輸入、活動(dòng)和輸出。5．控制控制就是按照事先規(guī)定的控制計(jì)劃和依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)流程進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)偏差，及時(shí)地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。4．實(shí)施改進(jìn)改進(jìn)的目的是為供需雙方提供更多的利益。如何改進(jìn)這些流程，使得這些流程更有效率，是一個(gè)很值得研究的課題。3．解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個(gè)“戰(zhàn)役”的勝利，必須“犧牲”一些局部的利益。顧客購(gòu)買海爾空調(diào)后，就可以與公司預(yù)約時(shí)間，海爾公司會(huì)主動(dòng)地派人上門安裝。通常各公司的流程都有所差別，造成的結(jié)果可能完全不同。因此有必要加強(qiáng)對(duì)公司的流程管理，其原因主要有以下兩點(diǎn)：通俗地講，流程就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個(gè)獨(dú)立、單一的流程而存在，例如訂購(gòu)原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。1．流程的定義流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定義是：一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。粗放管理追求由投資帶動(dòng)和需求拉動(dòng)的規(guī)模的增長(zhǎng)，熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路的思考，管理過程中形式主義嚴(yán)重，沒有具體的量化指標(biāo)來精確衡量企業(yè)狀態(tài)；精細(xì)管理強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷地改善，強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確化，十分關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。股東追求的是投資回報(bào)和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，他們需要準(zhǔn)確的數(shù)字來衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，“差不多”之類的估計(jì)無法滿足他們的要求。顧客的要求越來越復(fù)雜，甚至還有個(gè)性化的趨勢(shì)。粗放型的管理已經(jīng)不能再適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這在客觀上要求企業(yè)的管理必須轉(zhuǎn)型。所有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程把握都非常準(zhǔn)確，環(huán)境整潔有序，這就是制造業(yè)中的精細(xì)化管理。管理目標(biāo)混亂不清晰管理目標(biāo)明確，十分關(guān)注財(cái)務(wù)狀況4．強(qiáng)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)精細(xì)管理強(qiáng)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，精細(xì)管理能很有成效地幫助企業(yè)建立學(xué)習(xí)型的組織。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈和企業(yè)對(duì)管理認(rèn)識(shí)的不斷深入，越來越多的企業(yè)意識(shí)到粗放管理的諸多弊端和對(duì)企業(yè)的不良后果，紛紛向更為科學(xué)、有效的精細(xì)管理方式轉(zhuǎn)變。5．管理停留在“差不多”的層次粗放管理充其量也不過是一種“差不多”的管理，而根本談不上是準(zhǔn)確、科學(xué)的管理。質(zhì)量管理雖然是公司管理的一個(gè)非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。但隨著市場(chǎng)的逐漸飽和以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，這些企業(yè)由于缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃而很快衰敗了，這就是粗放型管理企業(yè)的明顯特征。企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)由重?cái)?shù)量逐步發(fā)展到重質(zhì)量。成本大幅度降低，質(zhì)量提高。表1－2 質(zhì)量管理水平的各級(jí)別比較等級(jí)名稱特點(diǎn)層次高低檢查通過生產(chǎn)后的檢查來保證質(zhì)量，質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。4．第四級(jí)別：完美在第四級(jí)別的企業(yè)中，質(zhì)量受到極大的關(guān)注。通過調(diào)查日本、歐洲和美國(guó)的汽車行業(yè)來研究質(zhì)量管理在這些公司的差別以及對(duì)公司造成的影響。這件事給胡先生留下了非常深刻的印象，對(duì)飯店的服務(wù)覺得非常滿意和愉快。質(zhì)量是所有員工的責(zé)任，包括制造、研發(fā)、服務(wù)、銷售等各部門以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，全體員工都應(yīng)被要求參與質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。此時(shí)，美國(guó)企業(yè)才不得不認(rèn)識(shí)到全面質(zhì)量管理的重要性，并開始研究、推行全面質(zhì)量管理，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。質(zhì)量低劣的產(chǎn)品很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。在這種情況下，企業(yè)主要考慮的是如何盡最大可能地使生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，以求得更大的利潤(rùn)?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)，尤其是位居世界500強(qiáng)的企業(yè)，都已經(jīng)開始實(shí)施6σ戰(zhàn)略，例如花旗銀行、柯達(dá)、西門子等。它是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學(xué)，它基于一個(gè)理念：公司可以借助于減少生產(chǎn)和交易流程中的缺陷來獲得最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1．6σ戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義不論對(duì)于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)際效用。其中，產(chǎn)品質(zhì)量是指滿足產(chǎn)品規(guī)范要求的程度；服務(wù)質(zhì)量是指滿足客戶對(duì)服務(wù)要求的程度；人員質(zhì)量是指滿足公司對(duì)人員素質(zhì)要求的程度。質(zhì)量的定義第六講 六西格瑪與其他管理方法的區(qū)別與聯(lián)系1．六西格瑪和BPR的區(qū)別與聯(lián)系2．六西格瑪和ISO的區(qū)別與聯(lián)系3．六西格瑪和ERP的區(qū)別與聯(lián)系六西格瑪（Six Sigma）在20世紀(jì)90年代中期被通用電氣公司成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成為高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化的方法體系，繼而成為世界上眾多追求管理卓越性的跨國(guó)企業(yè)最重要的戰(zhàn)略舉措和管理哲學(xué)?！顚W(xué)習(xí)本課程能幫助企業(yè)通過提高質(zhì)量與流程能力，獲得實(shí)實(shí)在在的巨大收益，值得每位制造型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員學(xué)習(xí)和借鑒。第七講 實(shí)施戰(zhàn)略的制定1．引言2．實(shí)施六西格瑪?shù)牟襟E3．三種常見的實(shí)施策略4．跨國(guó)企業(yè)實(shí)施收益比較．1－86中的定義按照ＧＢ6583．1－86中的定義，質(zhì)量是“產(chǎn)品、過程或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在要求（或需要）的特征和特性總和”。評(píng)價(jià)質(zhì)量的優(yōu)劣，主要是依據(jù)符合要求的程度來判斷。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對(duì)交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評(píng)估的權(quán)力。在6σ的大框架下，任何阻礙或抑制流程和服務(wù)的事物都是缺陷。6σ的實(shí)施，為這些公司帶來了豐厚的利潤(rùn)和其它的各種高效益。例如福特汽車，它發(fā)明了專業(yè)化的生產(chǎn)，其主要目的是強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)效率而不是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是企業(yè)的生命?！羧尜|(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式與數(shù)量管理相比，全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式。此外，公司要在質(zhì)量管理上不斷地追求更高的目標(biāo)和進(jìn)行改進(jìn)。【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星級(jí)酒店——香格里拉飯店。這就叫客戶的高興或愉快，超出了客戶的期望，正好又滿足了客戶的要求。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：質(zhì)量管理與公司的盈利密切相關(guān)，質(zhì)量管理好的公司的盈利狀況也相應(yīng)的良好，而且客戶對(duì)公司也較為滿意。2．第二級(jí)別：保證保證是指早在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中就已開始注意保證產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量目標(biāo)由生產(chǎn)部門來實(shí)現(xiàn)。質(zhì)量是每一位員工的責(zé)任，每位員工都在竭盡全力地尋求提高質(zhì)量的途經(jīng)，并且產(chǎn)品始終如一地面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化了產(chǎn)品生產(chǎn)的各個(gè)流程。設(shè)計(jì)產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。第三級(jí)別，質(zhì)量管理水平一般完美全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責(zé)任都緊密地互相聯(lián)系。企業(yè)的質(zhì)量管理水平分為四個(gè)級(jí)別：①第一級(jí)別為檢查；②第二級(jí)別為保證；③第三級(jí)別為預(yù)防；④第四級(jí)別則是完美。粗放管理和精細(xì)管理的比較企業(yè)抓質(zhì)量時(shí)，質(zhì)量重于泰山；抓安全時(shí)，安全重于泰山；抓增長(zhǎng)時(shí)，則又增長(zhǎng)重于泰山，這些都是形式主義，沒有太多的實(shí)際意義。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口就是企業(yè)將實(shí)現(xiàn)10%的增長(zhǎng)，但實(shí)際上卻沒有任何有說服力的依據(jù)。精細(xì)管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式，它具有以下特征：2．強(qiáng)調(diào)數(shù)量化、精確性精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確性。3．關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況實(shí)行精細(xì)化管理的企業(yè)，十分關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，尤其是成本和各個(gè)重要的周轉(zhuǎn)指標(biāo)。人出生以后，首先是生存，快速的成長(zhǎng)，長(zhǎng)大以后開始學(xué)習(xí)，開始關(guān)注自身的健康情況以及個(gè)人的發(fā)展前景。“差不多”現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度強(qiáng)調(diào)指標(biāo)化、數(shù)量化、精確化在美國(guó)的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標(biāo)，部門也有部門的年度目標(biāo)，這些目標(biāo)都已經(jīng)被量化?！咀詸z】中國(guó)的ＣＥＯ和國(guó)外的ＣＥＯ都肩負(fù)著一種共同的責(zé)任：怎樣才能讓企業(yè)不斷地迅速發(fā)展和壯大。此外，隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織（ＷＴＯ），國(guó)際之間的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈，國(guó)內(nèi)企業(yè)在面對(duì)本地競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，還要接受國(guó)外跨國(guó)公司的更大的挑戰(zhàn)。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來越多，分別針對(duì)老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設(shè)計(jì)生產(chǎn)。股東真正關(guān)心的是回報(bào)率、銷售收入、成本和利潤(rùn)。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)存在著從粗放管理到精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實(shí)壓力，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)變管理方式的必要性和迫切性。簡(jiǎn)單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。每個(gè)流程都可以用流程圖將整個(gè)過程清晰地表示出來。1．公司的產(chǎn)品或服務(wù)要通過流程來實(shí)現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的部分，因?yàn)橹挥凶ズ妹恳粋€(gè)細(xì)節(jié)，才能取得良好的結(jié)果。成功的公司，其贏得顧客好評(píng)的原因往往就是對(duì)細(xì)節(jié)問題的重視。服務(wù)人員進(jìn)門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調(diào)配件是否齊全，接著才去安裝空調(diào)。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個(gè)部門所組成的，公司在具體事務(wù)的運(yùn)作上，不可避免地要涉及到員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。2．產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。在這種情況下，直線型的縱向思維是不足以解決問題的，應(yīng)該更多地采用橫向思維，通過控制流程而將各個(gè)部門密切地串聯(lián)起來，盯住供應(yīng)商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求。流程改進(jìn)分為五個(gè)主要步驟：圖3－5 流程改進(jìn)的五步驟2．衡量階段流程改進(jìn)的第二個(gè)階段是衡量階段。改進(jìn)既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。例如，質(zhì)量控制的任務(wù)是維持規(guī)定的質(zhì)量水平。其中，輸入情況會(huì)影響輸出情況，輸出結(jié)果應(yīng)該讓客戶感到滿意。到1993年，摩托羅拉公司的大部分制造領(lǐng)域幾乎都達(dá)到了6σ水平。鮑斯迪有很大關(guān)系?！粲鲩L(zhǎng)了13%，達(dá)到93億美元。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系。摩托羅拉公司電子事業(yè)部（ＧＥＧ）的高級(jí)工程師Ｍｉｋｅｌ Ｈａｒｒｙ創(chuàng)建了一套詳細(xì)的指導(dǎo)方針。1．σ的含義對(duì)于平均和穩(wěn)定，必須有一個(gè)特定的數(shù)學(xué)值來量化其穩(wěn)定與否?？刂七@些輸出的差異，使之在一個(gè)合理的范圍內(nèi)變化，只有這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。如果規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要求是兩厘米，那么通過生產(chǎn)線生