【正文】 　　由此可以看出，利基營銷是企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)戰(zhàn)術(shù)，通過利基戰(zhàn)穩(wěn)腳跟后，再尋找發(fā)展的機(jī)會(huì)。 　　中國的企業(yè)家在學(xué)習(xí)利基策略的時(shí)候，需要借鑒和學(xué)習(xí)的參考書可能不是科特勒的，也不是什么《縫隙市場》，不是《孫子兵法》，不是諸葛亮的《三國演義》，而是《毛澤東選集》。只要在一個(gè)單一市場中成為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)者，就意味著利基的成功。 　　尋找利基點(diǎn)，有幾個(gè)需要遵循的標(biāo)準(zhǔn)和原則。中集集團(tuán)尋找和確定的第一個(gè)利基點(diǎn)是集裝箱。它指企業(yè)選定一個(gè)很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時(shí)建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢(shì)。大多數(shù)轉(zhuǎn)移成本是一種累積成本，隨著時(shí)間的推移轉(zhuǎn)移成本越來越大。越是質(zhì)量好、服務(wù)水準(zhǔn)高的產(chǎn)品，客戶的轉(zhuǎn)移成本就越高，客戶的忠誠度也就越高。這也就是產(chǎn)品專業(yè)化和營銷全球化的結(jié)合。垂直一體化戰(zhàn)略的惟一理由就是加強(qiáng)公司的競爭地位，從產(chǎn)品壟斷到資源壟斷。 　　利基化多元發(fā)展 　　在取得利基的成功之后，企業(yè)會(huì)面臨進(jìn)一步發(fā)展的選擇?？死仕故且粋€(gè)生產(chǎn)罐裝機(jī)的德國企業(yè)，目前國際國內(nèi)很多飲料、啤酒企業(yè)都選擇它的罐裝機(jī)，它的罐裝機(jī)價(jià)格昂貴，利潤豐厚，但很多企業(yè)都無法進(jìn)入與它競爭，原因是它圍繞罐裝機(jī)申請(qǐng)了1300多種專利。 　　邁克爾 　四、捍衛(wèi)利基 　　在利基市場中，競爭對(duì)手相對(duì)較少，這也是利基企業(yè)可以獲得超額利潤的原因之一。其成功的核心就是創(chuàng)造了自己獨(dú)特的傳播路徑。比如本文中提到的，拿破侖干邑依靠一首膾炙人口的HipHop單曲《傳遞拿破侖干邑》，成功開拓了垂涎已久的青少年市場，使其在美國的銷量在幾個(gè)月內(nèi)猛增了兩倍。 　　因?yàn)橛螕魻I銷能夠展現(xiàn)出它對(duì)特定忠誠市場的吸引力，而這些市場是主流廣告媒體所無法攻占的，游擊營銷提供了在感性經(jīng)濟(jì)里最重要的個(gè)人親身接觸——消費(fèi)者能真正看清品牌本色。 　　國產(chǎn)品牌可采眼貼膜緊隨其后，完全照搬薇姿的模式，也曾在一段時(shí)間內(nèi)獲得了超額利潤。我國護(hù)膚品傳統(tǒng)的經(jīng)銷方式使消費(fèi)者在選擇品牌時(shí)常常付出很高的時(shí)間成本。 　　典型案列： 　　薇姿——只在藥房出售 　　薇姿（VICHY）是世界最大的化妝品集團(tuán)——法國歐萊雅公司旗下的品牌之一，一直宣傳自己不含任何添加劑，是純天然制品，品牌訴求為“擁有健康的肌膚”。而對(duì)于一個(gè)中小企業(yè)，對(duì)于一個(gè)后發(fā)企業(yè)，對(duì)于一個(gè)成熟市場的新產(chǎn)品，利基渠道或許將成為制勝的法寶。但當(dāng)你的產(chǎn)品難以創(chuàng)造出獨(dú)特性，又暫時(shí)不具備品牌效應(yīng)時(shí)，為其設(shè)計(jì)出一個(gè)獨(dú)特的實(shí)現(xiàn)路徑就成為另一項(xiàng)重要的利基策略。在MTV中，Busta和吹牛老爹在一群時(shí)髦女孩的簇?fù)硐驴耧嬆闷苼鯴O，在他的饒舌吟唱中，經(jīng)典老品牌拿破侖也跟著他變酷了。西蒙斯現(xiàn)象的課程。西蒙斯對(duì)于“利基戰(zhàn)略”的演繹比理查德但是，和其他黑人饒舌說唱歌手不同的是，羅素西蒙斯，”百事可樂多文化市場發(fā)展主管弗蘭克而一旦swatch同時(shí)被賦予了時(shí)尚、藝術(shù)、修養(yǎng)、情趣、財(cái)富等的價(jià)值時(shí)，它的空間就是無限的。”這里面就蘊(yùn)含著獨(dú)特所帶來的吸引力。” 　　于是，在經(jīng)過一番深思熟慮之后，九陽確立了成為“新鮮健康小家電第一品牌”的目標(biāo)，并且從2001開始嘗試電磁爐、攪拌機(jī)、紫沙煲等其他小家電品種。” 　　針對(duì)性的營銷策略 　　對(duì)于九陽來說，在豆?jié){機(jī)的生產(chǎn)與銷售背后，將喝豆?jié){作為一種生活方式進(jìn)行關(guān)聯(lián)性演繹和推廣是其出奇制勝的重要策略。 　　豆?jié){、油條，中國人的傳統(tǒng)早餐模式。 　　這句從“營養(yǎng)學(xué)”角度道出的古語，對(duì)于十年前兩個(gè)想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的年輕人王旭寧、許發(fā)剛的啟發(fā)是，“豆子”可以帶來新商機(jī)，并且由此開創(chuàng)出一個(gè)“家用豆?jié){機(jī)”的產(chǎn)業(yè)。 海南航空公司作為一個(gè)區(qū)域性的航空品牌，雖然在運(yùn)營線路上受到了一定的限制，但憑借著多種特色服務(wù)，贏得了更多高端客戶的市場份額。湯姆森（全美權(quán)威工商管理教材《戰(zhàn)略管理》作者）認(rèn)為，競爭優(yōu)勢(shì)的獲得常常是通過采取創(chuàng)造性的進(jìn)攻性戰(zhàn)略，而最好的戰(zhàn)略性進(jìn)攻性行動(dòng)，往往能夠產(chǎn)生巨大的競爭優(yōu)勢(shì)和很長的獲利階段。不過，這種利基并非就是低成本、低價(jià)格。最初Swatch被定位為“第二只表”，但結(jié)果它卻變成第三只、第四只……最終成為收藏家的手表。 　　2. 無中生有 　　并非所有的利基市場都在大圓之間，因?yàn)閷?duì)于消費(fèi)者來說，在今天物質(zhì)嚴(yán)重過剩的年代，滿足其需求已經(jīng)成了輕而易舉的事，但是，滿足消費(fèi)者潛在的欲望，或深層的欲望，發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個(gè)全新的市場，并憑借自己足夠的資源優(yōu)勢(shì)，繼而轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢(shì)，這就成為企業(yè)獲勝的重要法寶之一。 　　找到專屬客戶群，發(fā)現(xiàn)利基市場的三種思路：　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　* 見縫插針——找到處于市場“縫隙”中的小眾客戶群 　　* 無中生有——?jiǎng)?chuàng)造客戶新需求，并服務(wù)于一個(gè)全新的市場 　　* 取而代之——在市場占有者身上找到被他們忽視的客戶群，取而代之 　　1. 見縫插針 　　“有能力發(fā)現(xiàn)和填補(bǔ)尚未受到充分服務(wù)的市場”，這是2004年沃頓商學(xué)院評(píng)選全美當(dāng)代25大企業(yè)領(lǐng)袖時(shí)最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。 　　——《隱形冠軍》作者,著名中小企業(yè)管理學(xué)家 赫爾曼對(duì)這些消費(fèi)者來說，方便、快速是他們選擇餐館時(shí)最看重的因素，但是他們對(duì)于口味和就餐環(huán)境也很在意，傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞餐廳顯然已經(jīng)不能引起他們的興趣了。當(dāng)年A140在歐洲的銷量達(dá)到了大眾高爾夫的三倍?！?寶潔英國公司的商業(yè)發(fā)展總監(jiān)Steve Baggott說。更為可怕的是，這是一種客觀現(xiàn)實(shí)，而并非企業(yè)的主觀意志。寶潔所有的新產(chǎn)品都有一個(gè)流程模式，除了做市場調(diào)查以外，還有市場測試，然后是選擇一兩個(gè)省級(jí)市場來做一兩年的實(shí)驗(yàn)，通過這個(gè)實(shí)驗(yàn)看經(jīng)銷商、品牌團(tuán)隊(duì)以及消費(fèi)者等幾方面反映出的問題。這是大企業(yè)的常見策略，多個(gè)子公司就會(huì)產(chǎn)生多種利基可能，市場回報(bào)模式有所區(qū)別，但每一個(gè)利基市場的營銷原理是一樣的?！薄?　　而當(dāng)一個(gè)區(qū)域性或本地性的品牌進(jìn)入陌生市場時(shí)，只有提供與競爭對(duì)手差異化的產(chǎn)品或占領(lǐng)獨(dú)特市場才能站穩(wěn)腳跟。市場后來者們用利基策略而創(chuàng)造了新的優(yōu)勢(shì)，并最終占據(jù)了強(qiáng)有力市場位置，改變了歷史格局。而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個(gè)人計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP)合并以求生存。企業(yè)之間的競爭日益加劇，產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向日益加深，在此局面下，消費(fèi)者的個(gè)性化需求成為企業(yè)關(guān)注爭奪的焦點(diǎn)。 　　利基企業(yè)與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關(guān)系。” 　　在談到百事可樂未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向時(shí)，雷尼慕德表示：“我們現(xiàn)在最關(guān)注的企業(yè)戰(zhàn)略之一就是進(jìn)入利基市場。 　　這還是百事可樂嗎？ 　　從上個(gè)世紀(jì)70年代開始，百事可樂相繼收購了FritoLay薯片、Quakers麥片、Tropicana、給他力等品牌，將自己從一個(gè)飲料公司轉(zhuǎn)變成飲料食品公司，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍。 　　更小的群體，更大的利益。 　　利基標(biāo)桿1　百事可樂的利基勝利 　　針對(duì)墨西哥裔美國人推出的炸玉米片、針對(duì)郊區(qū)年輕人推出Mountain Dew飲料……百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個(gè)大眾產(chǎn)品打遍天下的時(shí)代已經(jīng)過去了。到2004年，飲料產(chǎn)品銷售額只占公司銷售總額的37%，公司的大量利潤來自于針對(duì)不同利基市場和消費(fèi)者不同需求的袋裝零食等產(chǎn)品。我們將來的新產(chǎn)品戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略都將圍繞這一目的來進(jìn)行。一方面，利基企業(yè)的服務(wù)對(duì)象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量優(yōu)勢(shì)，使得客戶很難找到其他的替代品。因此，對(duì)基于個(gè)性化需求的利基策略的研究與戰(zhàn)略層面的關(guān)注，不僅成為中小企業(yè)或后來者的發(fā)展機(jī)遇，也為靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的巨頭贏得了高利潤、持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。而Dell卻用獨(dú)特的直銷模式統(tǒng)治了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場。 大企業(yè)仍需要利基 　　大企業(yè)若要捕捉新的商機(jī)，得到更豐富的利潤，滿足成功擴(kuò)張的需要，也在選擇利基。看看墨西哥啤酒商科羅娜（corona）是怎樣成功地進(jìn)入美國市場的：首先進(jìn)入墨西哥裔人口聚居的美國城市，然后逐漸進(jìn)入美國北部的市場。 　　復(fù)合利基戰(zhàn)略是解決持續(xù)成長的最佳方案。然后解決問題，形成一套成熟模式，推廣到全國市場。 　　從企業(yè)運(yùn)營的角度來說，廣種自然薄收。 　　從2004年10月起，寶潔英國公司委托一家名為OT Overtime的公司生產(chǎn)OT品牌男孩日化用品。盡管A140銷售如此之好，公司卻認(rèn)為A140的目標(biāo)受眾不適合美國的情況，因此沒有在美國等市場推出這款車。 　　馬自達(dá)——3A項(xiàng)目 　　為了通過對(duì)公司已有車型的改進(jìn)或者設(shè)計(jì)新車型，而生產(chǎn)出更多針對(duì)不同利基市場的產(chǎn)品，馬自達(dá)汽車集團(tuán)從2004年年底推出3A項(xiàng)目——在其位于廣島、加州和法蘭克福的三個(gè)研發(fā)基地建立了名為“年度前進(jìn)活動(dòng)項(xiàng)目”（Annual Advancement Activity Program，又名3A項(xiàng)目）的組織。西蒙 　　站在營銷的視角來審視，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場中成功的利基者在把握機(jī)會(huì)時(shí)，大致會(huì)有這樣三種主攻方向，一種是為一個(gè)專屬的客戶群提供商品和服務(wù)，如鎖定“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”并為他們提供多元產(chǎn)品和服務(wù)的維珍集團(tuán)；持之以衡地制造或販賣獨(dú)特，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值，如代表著時(shí)尚與潮流的Swatch手表；市場突圍中成功選擇差異化實(shí)現(xiàn)路徑，如直銷模式成就了戴爾的霸業(yè)、鐘情于外賣的達(dá)美樂匹薩一炮打響?？梢姲l(fā)現(xiàn)縫隙是對(duì)于企業(yè)的考驗(yàn)和機(jī)會(huì)。但，這談何容易？不僅需要企業(yè)家的大智大勇，更需要明察秋毫的悟性?！?　　Swatch成為了時(shí)代的詮釋者、流行時(shí)尚的代言人、原創(chuàng)意念的魔術(shù)師。還會(huì)有其他更有價(jià)值的利基點(diǎn)。 　　可以從以下幾個(gè)方面尋找到競爭對(duì)手的弱點(diǎn)： 　　* 在那些競爭對(duì)手市場份額很弱或者競爭力量不多的地理區(qū)域集中自己的競爭力量。 　　典型案例： 　　建立比較優(yōu)勢(shì)的維新油漆 　　由于中國各大車廠多有國際品牌的血統(tǒng)，因此，在汽車原廠漆市場中，基本被國際品牌壟斷。 　　用新產(chǎn)品開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè) 　　相比格蘭仕、美的等企業(yè)，九陽的實(shí)力和知名度可以說根本不在一個(gè)級(jí)別。豆?jié){的飲食文化和健康功能讓九陽豆?jié){機(jī)找到了一個(gè)具有普遍需求的新市場，并且將這個(gè)市場做到了每年數(shù)億元的規(guī)模。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，九陽并沒有采用大量投放廣告等的推廣模式，而是宣傳文化、提倡健康來贏得消費(fèi)者。發(fā)掘消費(fèi)者對(duì)廚房小家電的潛在需求，利用已有龐大的小家電營銷網(wǎng)絡(luò)，再輔以有針對(duì)性的營銷策略，讓九陽屢戰(zhàn)屢勝。比如環(huán)保產(chǎn)品的凈化水市場、再生材料市場、標(biāo)準(zhǔn)制成品中的DIY市場等，大量由供給所創(chuàng)造出來的需求，其實(shí)多為利基企業(yè)的功績。順便說一句——取得產(chǎn)品的獨(dú)特性或增值性可以依靠藝術(shù)加工、名人或品牌效應(yīng)；產(chǎn)品要控制產(chǎn)量，使之成為市場上的稀缺物資。庫伯說，“他是嘻哈文化的主要建筑師之一。西蒙斯并不滿足于僅僅當(dāng)一名流行歌手，他發(fā)現(xiàn)了潛藏在嘻哈音樂背后的巨大商業(yè)價(jià)值。布蘭森更加極致。 　　成