跨文化沖突管理與人力資源管理-免費閱讀
【正文】 [美]威坦、卡梅倫，王壘、潘瑩欣譯，《管理技能開發(fā)》，清華大學(xué)出版社，2002年。石偉，《組織文化》，復(fù)旦大學(xué)出版社。最初人們并不認為培訓(xùn)是一種福利，直到看到外資企業(yè)的培訓(xùn)狀況后，才發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的重要性。很多歐美跨國公司都會對此制定相應(yīng)的措施。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達成一致。管理者通過正式或非正式的、有形的或無形的跨文化溝通組織與渠道引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)處理人際關(guān)系、談判和溝通的技能，從而促使員工之間的交流與合作。企業(yè)價值觀主要有以下幾個方面的作用：；；；。（3）高層管理人員要加強跨文化管理的能力。2)公司企業(yè)文化教育，不論什么文化背景的人員，他們最終都是在為企業(yè)工作，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，所以企業(yè)文化的培訓(xùn)是非常必要的，使他們從“不理解——理解——認同”。（1）一線員工盡可能本土化，對一線員工管理方式盡可能當(dāng)?shù)鼗??？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括：(1)對對方民族文化及原公司文化的認識和了解；(2)文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；(3)語言培訓(xùn)；(4)跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)；(5)對于中方人員來講，還需接收對方先進的管理方法及經(jīng)營理念的培訓(xùn)。不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，而認為外國人的言行舉止總是稀奇古怪的，而事實上，這些看似古怪的言行舉止、價值觀念對該國人民來說是再自然不過的了，因此，我們要盡可能地消除這種種族優(yōu)越感，對方的文化尊重和理解，以平等的態(tài)度交流?，F(xiàn)在，我們所面臨的跨國企業(yè)在經(jīng)濟市場上隨處可見，它也遍布在整個經(jīng)濟環(huán)境之中，對在全球開展經(jīng)營活動的跨國企業(yè)而言面臨的挑戰(zhàn)就更加直接，特別是需要解決以下四個富有針對性的難題：戰(zhàn)略性控制的問題、整合的問題、適應(yīng)的問題、組織邊界的問題。：以最大限度的平衡和滿足雙方利益為前提，采用互相理解和合作的方式，解決雙方之間存在的沖突。四． 中西文化沖突下的人力資源管理（一） 跨文化沖突管理的模式對于文化的沖突管理方式，Thomas提出了極具影響力的沖突處理的5因素模型。企業(yè)常見的文化沖突，它的表現(xiàn)形式有好幾種，如：價值觀、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格、溝通方式及法律與政策意識石偉，《組織文化》，復(fù)旦大學(xué)出版社，第297頁；張藕香、章喜為，“并購企業(yè)文化整合研究綜述”，《湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）》，2003年第3期；李拓晨、許輝，“跨國并購的文化整合分析”，《中國科技信息》，2006年第3期。如果組織成員之間產(chǎn)生意見分歧，或者不能進行有效的分工與協(xié)作，就可能引發(fā)沖突。當(dāng)它們在傳播、接觸的時候，便產(chǎn)生了競爭、對抗甚至企圖消滅對方的狀況，此種沖突叫做跨文化文化沖突。在跨文化環(huán)境中，積極創(chuàng)造跨國企業(yè)文化變得比消極地同化于一則占主導(dǎo)地位的伙伴民族文化更重要。到目前為此，聯(lián)想的“蛇吞象”舉措已經(jīng)平穩(wěn)渡過三年，前期的股價下跌和各種利空信息都慢慢消散。由此而帶來的問題也日益突出，跨國企業(yè)所帶來的文化沖突就是其中最厲害卻無形、看不見的矛盾之一。而近二十幾年來人力資源管理的發(fā)展與跨文化之間的關(guān)系也日益明顯，如何利用人力資源管理來平衡跨文化沖突成為了管理者所關(guān)注的焦點之一，也成為現(xiàn)代管理研究人員研究的重點。為何會出現(xiàn)這樣的情況，令我們大家深思。要想把全球雇員整合成為一個全球性的、緊密結(jié)合在一起的組織文化，同時提高地方敏感意識，跨國管理人員必須懂得跨文化的相互作用。文化沖突產(chǎn)生的原因 石偉，《組織文化》，復(fù)旦大學(xué)出版社，第245—246頁。（3）組織中的不良競爭會促進組織效率的提高。該因素從滿足自身利益和滿足他人利益這兩個維度，把處理沖突策略分為5種類型。：在一定程度上既關(guān)心自身利益也滿足對方的利益。針對以上四個問題，跨國公司必須積極應(yīng)戰(zhàn)，采取措施來處理。在此基礎(chǔ)上,找到兩種文化的結(jié)合點，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價值觀。 3．找準(zhǔn)“保持自我”與“適應(yīng)他人”之間的平衡點，實施本土化經(jīng)營。一線員工盡量本土化，并不僅僅是從成本的角度考慮，而是考慮到不同文化背景的員工共同工作可能產(chǎn)生的沖突。在這一過程中也可以找出不穩(wěn)定性因素，對于不能適應(yīng)人員的只能調(diào)換或辭退。身處高層的管理人員，他們需具備的高超的解決問題的能力和處事手段。（二） 跨國公司的招聘與招募在招聘選拔時，跨國公司大多將候選人對本公司文化的認可作為衡量候選人是否合格的首要標(biāo)準(zhǔn)，并且在隨后的新員工引導(dǎo)活動中也把本公司文化的宣傳作為活動的重點，力求使新員工能夠完全領(lǐng)會并融入到公司的組織文化中來胡豪，《跨國公司的人力資源管理》，清華大學(xué)出版社，第62頁。訓(xùn)練員工分析當(dāng)?shù)匚幕卣鞯哪芰?，了解?dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝说男袨榈?，掌握?dāng)?shù)匚幕木?，從而使員工更好地應(yīng)對不同文化的沖擊，減輕他們在不同文化環(huán)境中的苦惱或挫敗感。（四）跨國公司的績效考核林新奇，《跨國公司人力資源管理》，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，第254—268頁.績效管理在現(xiàn)代企業(yè)中與薪酬、晉升等密切相關(guān)，這在所有企業(yè)中都是一樣的。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行考核。例如，為員工購買健身中心的會員卡，為員工報銷健身費用，甚至很多大公司會有自己的健身房、健身器材。培訓(xùn)是一個雙贏工具，員工的發(fā)展也可為企業(yè)帶來更好的業(yè)績。張藕香、章喜為，“并購企業(yè)文化整合研究綜述”，《湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）》，2003年第3期。,”Toward a Theory of Managing Organizational Conflict”,International Journal of Conflict
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