【正文】 　　圖15是高產(chǎn)出制造管理實施程序，如果您希望也能在貴公司推動高產(chǎn)出制造管理，則以下是建議實行的步驟：步驟一：對高產(chǎn)出制造管理的認知(1) 詳細研讀本文，并確定你了解高產(chǎn)出制造管理。 ，具強烈追求成功的意愿。 ?！　∈紫龋圃觳块T主管必須愿意承諾致力于改善與追求高績效。(3) 由滿足訂單需求與市場競爭著手，找出影響競爭力的關鍵制造因素?！　∩a(chǎn)活動由原料零件的取得至產(chǎn)品的運送，其中是否能有效控制原料、零件的獲得是關鍵因素。產(chǎn)品導向（productoriented）的生產(chǎn)系統(tǒng)則采專用機，強調(diào)的是大量生產(chǎn)的效益與發(fā)揮經(jīng)濟規(guī)模。8. 評估選擇以上方案，并進一步發(fā)展成為制造部門的制造策略以及執(zhí)行策略的方案。因此策略形成與作業(yè)間往往就無法密合；其間問題仍起因于無制造策略（Missing of Manufacturing strategics）。在引進自動化技術之前，最好獲得工會的支持，或有工人代表參與自動化的規(guī)范工作。3. 現(xiàn)場管理人員的工作由以往的督導而移轉(zhuǎn)為規(guī)劃、分析、信息收集，扮演經(jīng)理人的幕僚角色。自動化產(chǎn)生的利潤應如何合理的分配給員工，在勞資雙方也有許多不同的看法。同時自動化所帶來的長期效益、無形效益、以及整合效益，往往為許多企業(yè)所忽略。圖13為高產(chǎn)出制造管理組織圖的一例。最后執(zhí)行計劃，并由分享成功的果實中，建立更堅強的團隊關系?！　?。　　。雖然合則兩利，分則兩害的道理，大家都已熟知，惟在運作中組織仍充滿了矛盾與利害沖突。　　員工發(fā)展的內(nèi)容包括：　　。4. 充分利用自動識別系統(tǒng)以及電子數(shù)據(jù)處理等技術，來達成及時反應的目的。(2) 在高產(chǎn)出制造管理理念下，建建立物料流動需求。(2) 如工作站間存在間歇性物料流動情形，可考慮將兩站作業(yè)合一。(12) 建立維護專業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中的關鍵地位。(4) 及時替換過時的設備。因此良好的維護管理、防止故障發(fā)生，是一項重要的管理決策。現(xiàn)代因消費者對于質(zhì)量的成本不再昂貴，由圖12，我們可看出現(xiàn)代的質(zhì)量成本關系曲線已不斷的向右移動，因此最低成本點的質(zhì)量不斷提高。１．認識品質(zhì)　　日本對質(zhì)量的定義：「質(zhì)量就是顧客的口碑」；美國人對質(zhì)量的詮釋：「質(zhì)量就是生產(chǎn)符合規(guī)格的產(chǎn)品」。此處我們提出可以改善生產(chǎn)系統(tǒng)應變性的基本步驟：(1) 評估目前生產(chǎn)操作系統(tǒng)的應變性，指出有礙彈性與可塑性的作業(yè)與設計障礙。在購置通用型機具時應慎重分析，若增加設備的功能，所付出的額外成本與對生產(chǎn)彈性的貢獻，其成本效益是否值得？經(jīng)理人必須認知，為提高彈性是必須付出代價。　　一般來說，當企業(yè)對生產(chǎn)的需求有所改變，而原來的生產(chǎn)系統(tǒng)依然適用，則我們說此生產(chǎn)系統(tǒng)有很高的應變性。　　以管理的手段來降低庫存，也經(jīng)常為企業(yè)界所采用。3. 生產(chǎn)前置時間與生產(chǎn)批量的減少，對于降低庫存有很大的效果。但是庫存難道沒有正面的貢獻嗎？我們知道成品庫存有助于提升顧客服務水平，半成品庫存有助于提升生產(chǎn)效率，采購較多的原料，有助于獲得較大的折扣；這些都是傳統(tǒng)生產(chǎn)制度采用庫存的原因?！　∝S田式生產(chǎn)系統(tǒng)尤其強調(diào)生產(chǎn)平穩(wěn)化，因此其主生產(chǎn)排程以能滿足生產(chǎn)計劃的平均生產(chǎn)速率來描述，物料需求部份則以現(xiàn)場廣告牌來傳遞需求信息。(3) 因縮短生產(chǎn)前置時間與采小批量生產(chǎn)，這使得修改主日程計劃的需求大幅降低，此舉有助于穩(wěn)定生產(chǎn)計劃。如前者較高，則應力求非瓶頸設備間的作業(yè)平衡與提升瓶頸設備的效率，以降低半成品的數(shù)量。以下舉出豐田汽車公司建立作業(yè)標準化的步驟：(1) 先決定生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出率（cycle time），由此可估算平均每站作業(yè)時間的上限。例如某生產(chǎn)系統(tǒng)每天可產(chǎn)出1000單位，但其中某一工作站卻可制造2000單位的零組件?！　　D８　生產(chǎn)批量對生產(chǎn)前置時間的影響圖９　批量大小與生產(chǎn)準備時間對生產(chǎn)效率之影響　　高產(chǎn)出制造系統(tǒng)應是穩(wěn)定、有次序、按步就班、整合與和諧的，因此必須要使系統(tǒng)的不穩(wěn)定性與不確性降至最低?！　?。3. 內(nèi)部準備工作中的大部份為機器與模具的調(diào)整，因此我們應盡量減少調(diào)整作業(yè)的需求。圖７是以上問題的生產(chǎn)批量為50單位，其生產(chǎn)前置時間為 150分鐘。步驟三：建立削減前置時間的目標。但是這是嚴重的錯誤觀念，因為(1)前置時間愈長，愈難因應市場變化與顧客需求；(2)較長的前置時間代表制造資源的積壓與浪費；(3)前置時間長，影響生產(chǎn)系統(tǒng)的控制能力，反而降低生產(chǎn)效率。某家制造業(yè)曾對其前置時間做過深入調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)22周長的顧客訂單前置時間中，僅有 121分鐘是花在加工與裝配作業(yè)上?！　∶鎸θ遮吶蚧慕?jīng)營環(huán)境，制造廠商必須在國內(nèi)與國外市場，直接與來自全球各國的領先公司競爭，同時其產(chǎn)品不但要符合全球的質(zhì)量標準，也必須滿足各地顧客的要求。高產(chǎn)出制造管理了解這項國際化多樣化的產(chǎn)品發(fā)展趨勢，因此發(fā)展彈性的制造系統(tǒng)。以下４項要素與產(chǎn)品發(fā)展關系密切：培養(yǎng)團隊精神；簡化；整合；建立共識與了解整體系統(tǒng)。7. Design for Assembly：將Design for Manufacturing擴大到包括 Assembly?！　　Ａ硗舛鄻踊漠a(chǎn)品開發(fā)，也必須由生產(chǎn)與營銷兩單位密切配合方可達成！　　建立溝通與合作的基礎后，可進一步發(fā)展兩單位利害相關的工作目標。了解對方的立場，并建立共識，是解除沖突的方法。圖１　傳統(tǒng)制造系統(tǒng)的成本組成　　降低成本工作的第一步，就是建立成本信息系統(tǒng)，了解組成制造成本的每一小項成本，往往了解制造成本的組成有助于建立降低成本的改善方案。也因為追求50％以上的成本降低，我們就必須進行全盤性與徹底的改善方案。本文將提出達成高產(chǎn)出制造管理的20項關鍵性成功要素。問題是，在過去我們將這些理念當做個別的理論教條，從未認真的思考如何將他們整合與實踐，然而豐田汽車公司首先知覺到這項成功的要訣，于是他們用了30年的時間發(fā)展出舉世聞名的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)?！　∪毡臼鞘澜缟暇咦罡哔Q(mào)易順差的經(jīng)濟強國，許多研究顯示制造業(yè)的高生產(chǎn)力是主要原因。高產(chǎn)出乃英文之 High Performance，其意義為高效率與高效果。但因態(tài)度與觀念的差異，有顯著不同的結(jié)果，企業(yè)一般在降低成本的工作上易犯兩個毛病，一個是在維持現(xiàn)行制度下進行成本降低工作，他們所能改善的范圍十分有限，每年僅能節(jié)省幾個百分比的費用，改善的項目較鎖碎細節(jié)，例如文書費用的減少，局部調(diào)整生產(chǎn)線，節(jié)省廢料之產(chǎn)生。我們以為成本降低方案的比重也應該依上述比例分配，但許多企業(yè)過于強調(diào)直接人工成本的減少，而忽略制造成本的降低。制造部門不能再躲在工廠之中，必須透過與營銷單位的結(jié)合，來了解市場。表一　生產(chǎn)與營銷主管對生產(chǎn)與營銷活動之觀點調(diào)查表請以生產(chǎn)部門的立場，描述生產(chǎn)活動的功能與表現(xiàn)請以營銷部門的立場，描述營銷活動的功能與表現(xiàn)請以生產(chǎn)部門的立場，描述營銷活動的功能與表現(xiàn)請以營銷部門的立場，描述生產(chǎn)活動的功能與表現(xiàn)填表人： 　單位：　　消除沖突的下一步驟，為促進溝通與合作，而需求預測、顧客期望、與產(chǎn)品開發(fā)乃三個可以促進兩單位溝通與合作的界面。傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)程序，缺乏共同合作，溝通與協(xié)調(diào)的基礎，是其最大缺點。5. 同步工程 Simultaneons Engineering：又稱為Concurrent Engineering，是一種產(chǎn)品設計與制程設計同步進行的一種產(chǎn)品發(fā)展方式，目的是使設計出的產(chǎn)品易于制造。圖２　產(chǎn)品發(fā)展新觀念的演進　　　──────────────────────────→ 產(chǎn)品發(fā)展的時間橫軸 ┌─┐ │產(chǎn)│ ┌────┬────┬───┐ │品│ │制程設計│制　　造│銷　售│ │觀│ ┌────┬────┼────┼────┼───┘ │念│ │市場分析│產(chǎn)品設計│材料采購│材料供應│ │與│ └────┴────┴────┴────┘ │創(chuàng)│ │意│ 　　　傳統(tǒng)的方式 └─┘ 　　　──────────────────────────→ 產(chǎn)品發(fā)展的時間橫軸 ┌─┐ │產(chǎn)│ ┌────┐ │品│ │顧客意見│ │觀│ └┬───┴────┐ │念│ │ 市　場　分　析 │ │與│ └┬──────┬┘ │創(chuàng)│ │產(chǎn) 品 設 計 │ │意│ └┬─────┴───┐ └─┘ │ 銷 售 │ ├───────┬─┘ │制 程 設 計│ ├───────┤ │材 料 采 購│ ├───────┤ │ 制 造 │ └┬──────┤ │材 料 供 應 │ └──────┘ 新的產(chǎn)品發(fā)展方式 圖３　產(chǎn)品發(fā)展的時間橫軸以上的產(chǎn)品發(fā)展方式，將需要花費較多的人力與資金，但較少的制造成本、產(chǎn)品質(zhì)量高，以及可獲得快速上市的利益，因此仍將帶來強力的競爭力?？v然像麥當勞追求產(chǎn)品標準化與質(zhì)量一致性，當它在世界各地設置分店時，也必須選擇銷售適合當?shù)乜谖兜目觳彤a(chǎn)品；例如臺灣麥當勞多年來一直企圖說服總公司準許販賣適合中國人口味的中式快餐。傳統(tǒng)觀念認為國際采購與國內(nèi)供應系統(tǒng)有很大的差異，因此供應管理的觀念與方法往往無法應用于國際采購。生產(chǎn)前置時間由原料采購開始，至成品入庫為止。5. 對這樣的數(shù)字，我們感到很意外?！　∮行┤艘詾榧铀俟ぷ髁髁浚梢詼p少生產(chǎn)時間，然而這僅能，治標故效用不大。在進行削減生產(chǎn)前置時間，應重視(1)求簡單化；(2)加強內(nèi)外部的溝通與整合；(3)降低組織與作業(yè)上的不確定性。圖６?。稠棧狈昼娮鳂I(yè)，１單位生產(chǎn)批量之生產(chǎn)前置時間圖７ ３項１分鐘作業(yè)，50單位生產(chǎn)批量之生產(chǎn)前置時間　　日本豐田汽車多年來致力于削減生產(chǎn)準備時間，累積以下四點心得以及六項技術?！　??！　　！　　＝档筒淮_定性，首先要發(fā)覺造成不確定性的事件，而后選定目標事件，進行降低不確定性的程序?！　∩a(chǎn)系統(tǒng)的平衡必須表現(xiàn)在生產(chǎn)在線產(chǎn)品之連續(xù)流動以及一致性的加工順序，致力于生產(chǎn)平穩(wěn)方式，有時也必須借助少量的半成品存貨來緩沖工作站間的供需平衡。(5) 將標準作業(yè)的各項規(guī)定文書化，并嚴格執(zhí)行。這些流行的制度，在不同的企業(yè)實施的方式也大不相同，因此也造成選擇上的困難?！　「弋a(chǎn)出制造管理的制造計劃與控制系統(tǒng)（如圖10）包括三個部份，第一個部份是整個系統(tǒng)的前導（Front End），它設訂生產(chǎn)的方向與目標，其中包括依據(jù)企業(yè)經(jīng)營計劃而來的生產(chǎn)計劃，以及更詳細的依產(chǎn)品別而產(chǎn)生的主生產(chǎn)排程（MPS）。(3) 重視及時供應管理，建立物料追蹤與控制的信息系統(tǒng)。造成原料庫存過多的原因是采購折扣，則我們可以加強供貨商管理，集中于少數(shù)供貨商，以獲得較大的采購折扣。圖11顯示降低庫存必須付出降低服務質(zhì)量的代價，而提升服務質(zhì)量，恐將又走回增加庫存的老路，如此翻來覆去，永無改善之日。接下來的步驟包括：建立降低庫存的工作團隊，建立降低庫存的階段性目標，比較目標與現(xiàn)況的差距，并發(fā)覺造成差距的原因，衡量高產(chǎn)出制造管理的關鍵成功因素，是否正確的被執(zhí)行，其與庫存水平的關聯(lián)，擬訂降低庫存的方案，并做成本分析，以確定合理的經(jīng)濟效益，選擇可行的方案，將其納入整體降低庫存的計劃，并加以執(zhí)行，確保新的庫存水平能在新的生產(chǎn)系統(tǒng)中正常運作。國家鋼鐵公