【正文】 企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展 、 延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到各業(yè)務(wù)單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 22 內(nèi)部人員對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求 流程科學(xué) ? 制定和規(guī)范各種符合實(shí)際的工作流程 ,對(duì)重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點(diǎn) ,推行責(zé)任人負(fù)責(zé)制度 ,并要提供控制證明 反應(yīng)靈活 ? 通過計(jì)劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對(duì)外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力 制度嚴(yán)謹(jǐn) ? 整個(gè)企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人設(shè)事，制度面前人人平等 ? 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度 成本節(jié)約 ? 真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡 層次清晰 ? 對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告 ,營造扁平化組織管理構(gòu)架 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 23 外部市場對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求 外部市場對(duì)杭掛企業(yè)的要求 客戶管理和開發(fā)能力 加強(qiáng)對(duì)客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 人力資源能力 加強(qiáng)人力資源管理力量，對(duì)人力資源實(shí)行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理 營銷能力 在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢下，獨(dú)特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要 市場研究能力 只有及時(shí)了解市場發(fā)展趨勢、市場動(dòng)態(tài)信息并快速應(yīng)對(duì)，才能為決策提供強(qiáng)有力的信息支持 成本控制能力 隨著市場競爭的加劇，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，杭掛企業(yè)要保持并不斷提高成本控制能力 ,才能保持 行業(yè)競爭優(yōu)勢 1 2 3 4 5 6 投融資決策能力 杭掛企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)行兼并收購時(shí)必須加強(qiáng)對(duì)外合作談判能力和投融資決策能力 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 24 杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 政治與法律架構(gòu) 社會(huì)文化背景 管理風(fēng)格 / 理念 市場 / 業(yè)務(wù)特征 現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競爭環(huán)境 業(yè)務(wù)規(guī)模 組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 25 目 錄 一． 前言 二． 現(xiàn)狀分析 三． 優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求 四． 優(yōu)化設(shè)計(jì)建議 五． 部門職責(zé)描述 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 26 綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，杭掛企業(yè)目前既有分權(quán)管理的必要，也具備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點(diǎn) 組織的規(guī)模 大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調(diào)成本高，一般采用分權(quán)模式；小型則相反 企業(yè)高層具有集權(quán)價(jià)值取向和思維模式 ， 要求經(jīng)營權(quán)力集中和經(jīng)營政策的一致性 企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權(quán)制有利于管理層能力的發(fā)揮 由小到大成長起來的組織具有集權(quán)度高的特點(diǎn)；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權(quán)程度高 正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅(jiān)力量的能動(dòng)性，往往采用分權(quán)制，而經(jīng)營穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營政策的一致性 高層的價(jià)值取向和思維模式 管理層的能力與數(shù)量 組織的發(fā)展史 組織的穩(wěn)定性 杭掛企業(yè)是迅速發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，逐步分權(quán)將成為必然 高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到分權(quán)的必要性，并已著手分權(quán)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作 企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進(jìn)大量高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才 杭掛經(jīng)歷高速發(fā)展階段，高度集權(quán)曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點(diǎn)，但目前已經(jīng)過渡到了分權(quán)管理時(shí)期 組織發(fā)展極快，迫切需要通過分權(quán)來促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展 影響因素 一般選擇 杭掛的實(shí)際 分權(quán)管理 落實(shí)責(zé)任 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 27 杭掛企業(yè)在逐步向大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用分權(quán)管理模式，集團(tuán)總部、職能部門和子公司相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇 轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式 ? 混合型的組織形式體現(xiàn)了大型企業(yè)集團(tuán)專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征 ,能發(fā)揮各自的優(yōu)勢 ? 因?yàn)榫筛咝У慕M織結(jié)構(gòu)、清晰的職責(zé)劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在集團(tuán)總部、子公司能獲得對(duì)外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性 ? 通過集團(tuán)內(nèi)部的分工與充分授權(quán)達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性效果 ? 實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有效結(jié)合 ,建立決策層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的以績效考核為中心的激勵(lì)約束體系 ? 重視發(fā)揮人力資源 ,特別是職業(yè)經(jīng)理人在集團(tuán)組織中的巨大作用 原職能制組織形式 ? 杭掛企業(yè)職能制的組織結(jié)構(gòu)加上權(quán)威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入日?，嵥槭聞?wù) ? 部門形成本位主義，產(chǎn)生部門壁壘，部門間的協(xié)調(diào)難度加大；單純追求本部門的組織目標(biāo)，而容易忽視企業(yè)整體效益 ? 由于業(yè)務(wù)職責(zé)和職權(quán)分割，協(xié)調(diào)時(shí)間長，特別是部門間橫向協(xié)調(diào)困難，造成工作效率降低 ? 職位職責(zé)與職權(quán)不相匹配 ,致使工作開展緩慢 ,甚至敷衍了事 ,推卸責(zé)任 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 28 組織責(zé)任體系調(diào)整具體建議 1. 相同責(zé)任體系的職能放在一個(gè)部門下進(jìn)行科學(xué)管理， 減少部門間的協(xié)調(diào) ,對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的部門或職責(zé)功能進(jìn)行調(diào)整 、撤并或下放至子公司層面運(yùn)行 2. 規(guī)范部門名稱，清晰界定各部門的職責(zé)體系， 明確匯報(bào)關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊 3. 部門各崗位職責(zé)明確 ,權(quán)責(zé)利相匹配 ,建立有效的績效考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行 4. 注重集團(tuán)的長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會(huì) 5. 加強(qiáng)集團(tuán)稽查審核管理 ,成立審計(jì)稽核委員會(huì) 6. 加強(qiáng)集團(tuán)的薪酬和績效管理，成立薪酬績效委員會(huì) 7. 為強(qiáng)化集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和管理職能 ,成立戰(zhàn)略發(fā)展部 ,撤消政策研究室 8. 人力資源職能應(yīng)得到進(jìn)一步強(qiáng)化 ,成立人力資源部 9. 考慮到部門職責(zé)不相容原則 ,為加強(qiáng)集團(tuán)的審計(jì)監(jiān)察職能 ,成立審計(jì)監(jiān)察部 10. 子公司作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)應(yīng)具有與自身發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) ,子公