【正文】 弊： 銷售中心非直接銷售人員與銷售工作緊密相關(guān)，對銷售工作有直接影響，收入降低會影響其積極性，進而迅速地反映到對銷售工作的影響。 鼓勵不同職系人員專精所長，在自己本職工作領(lǐng)域努力進取，而不是為了加薪去爭取管理職位 注： 管理人員與工勤職系僅參與步驟四、五、六，且不涉及步驟六中有關(guān)職稱等級的部分。 一年一次29%一年多次16%兩年或以上一次49%從沒有參加過6%員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，不明確在開發(fā)部的個人發(fā)展方向 錄用時無明確的在開發(fā)部發(fā)展方向的指導(dǎo) 上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo) 目前的崗薪制不能鼓勵員工自主學(xué)習(xí)，提高技能 培訓(xùn) 聘用 使用 考核 激勵 人員憑感覺摸索提高自己 ,公司的培訓(xùn)不滿足需要 未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋 個人感受不到公司的關(guān)心和指導(dǎo)，缺乏外在驅(qū)動力 沒有合理的激勵措施，以工作動力為主的內(nèi)部驅(qū)動力不能持久 員工在開發(fā)部發(fā)展方向不明 不知道何去何從 開發(fā)部為員工提供的發(fā)展機會不充足，員工沒有足夠的上升空間，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定 問卷顯示 %員工認(rèn)為職位晉升可以更好的提高積極性和創(chuàng)造性 問卷顯示 %的年輕員工 (35歲以下 )認(rèn)為晉升機會是選擇工作的主要因素 ?員工有高的素質(zhì)和好的心愿，但是沒有得到充分的激勵與發(fā)展機會 ? 影響員工的積極性，造成人員流失隱患 沒有可能%不大%很大%比較大%然而九成員工認(rèn)為自己沒有什么機會晉升 資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷 目前開發(fā)部各部室主任 /副主任實際上從事的不是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔(dān)了技術(shù)主管的任務(wù) 現(xiàn)狀 原因 后果 很多人數(shù)較少的部門 ， 全部員工只有 6個人 ， 卻有 3個主任 /副主任 ， 中高層管理群體過于龐大 ?業(yè)績好 、 能力突出的各類專業(yè)的人員沒有自己獨立的晉升渠道 ， 他們被提拔后只能到管理崗位任職 ?專業(yè)人員到了管理崗位上變成了一個“ 高級 ” 的技術(shù)人員 ， 而沒有發(fā)揮管理者應(yīng)有的作用 ?少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才 ， 卻多了一個蹩腳的管理者 這種局面是由于開發(fā)部單軌晉升通道造成的 ? 管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要 ?缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設(shè)置可供發(fā)展的崗位 ? 不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑 ?只有到了管理崗位才能有所改變， 影響專業(yè)人員專注于研究，發(fā)展技術(shù)，增強公司技術(shù)實力 ?懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是專業(yè)技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位 管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求 財務(wù)人員 各專業(yè)人員 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 總結(jié) 總結(jié)：目前開發(fā)部急待解決三大矛盾 激勵與約束不匹配 利益與貢獻不匹配 發(fā)展愿望與用人機制不匹配 權(quán)力和利益下放到個人，但是沒有相應(yīng)的監(jiān)督手段 個人的職責(zé)、能力和努力程度沒有通過收入體現(xiàn)出來 員工有能力、有意愿為公司創(chuàng)造價值，但是沒有機會 考核 薪酬設(shè)計 培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 開發(fā)部發(fā)展到今天需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的思路 人治的特點 人為因素太多不利于企業(yè)的進一步發(fā)展 易形成集權(quán)化、隨意性的管理 揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事 扼殺積極性和創(chuàng)造性，造成人才流失 規(guī)范化管理的特點 市場經(jīng)濟發(fā)展的必然 有章可循，有法可依 目標(biāo)明確，利于競爭 信任員工和培養(yǎng)員工，利于企業(yè)的進一步發(fā)展 易形成積極進取的良好的工作氛圍 人為企業(yè)服務(wù) 企業(yè)為人服務(wù) 開發(fā)部解決人力資源問題的當(dāng)務(wù)之急是設(shè)立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職責(zé) ?制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長期 、 中期 、 年度規(guī)劃； ?根據(jù)公司運行體系要求 ， 完善公司管理架構(gòu) ， 合理人員配置 ， 進行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度； ?組織和實施公司人力招聘 、 培訓(xùn) 、 考核 、 激勵 、 薪酬 、 晉升等工作； ?制定年度人力資源管理計劃并組織實施； ?了解國家及地方勞動法律關(guān)系 ， 處理勞資關(guān)系 ， 辦理員工勞動合同 、 社會保障等工作 。 開發(fā)部考核方式不科學(xué)，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評，無法實現(xiàn)考核的目的 ?考核成了 “ 走過場 ” 、 “ 形式主義 ” ，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開 ?無法對績效優(yōu)異者提供更多的機會，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛 ?無法針對考核結(jié)果決定薪酬，不能對績優(yōu)的員工進行充分的激勵 ?無法通過績效考核建立起組織目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)的有機聯(lián)系 ?考核過程 過于簡單，流于形式， 年底每人寫一份工作總結(jié)，交給主管領(lǐng)導(dǎo)評價后，主管領(lǐng)導(dǎo)再交給經(jīng)理辦公會決定考核結(jié)果 ?考核期限過長，每年年終考評一次，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)并及時反饋 ?考核指標(biāo)主觀性強，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度 ?考核結(jié)果沒有與其他指標(biāo)掛鉤 考核結(jié)果不能起到提高員工績效的作用 考核結(jié)果不能起到公平評價員工績效的作用 考核結(jié)果差別不大 考核結(jié)果沒有與獎懲掛鉤 考核結(jié)果缺乏有效的溝通 我表現(xiàn)到底怎么樣 ? 干好干壞一個樣！ 員工需要了解自身績效被認(rèn)可程度，領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結(jié)果基本上沒有與任何其他指標(biāo)掛鉤，無法起到激勵和約束的作用 考核不影響收入，誰會在乎考核結(jié)果 上級公司布置考核任務(wù) 人事部組織各部門人員進行考核 考核結(jié)果鎖進保險柜 目前考核的整個程序 考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，好的制度沒有好的效果 國有企業(yè)轉(zhuǎn)變過來的開發(fā)部，有詳盡的制度， 但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？ 就是因為沒有嚴(yán)肅的態(tài)度 %%%%很公平 比較公平 不公平 很不公平近六成的員工認(rèn)為目前開發(fā)部對員工的評價很不公平 有制度、沒執(zhí)行 說你行，你就行 資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 總結(jié) 一般員工 問題之一：目前的崗薪工資確定主要考慮兩個方面：是否有管理職務(wù)和工作年限的長短，忽略了崗位的內(nèi)在價值 工資水平 如果不能當(dāng) “官”，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限 各崗位之間的相對價值沒有體現(xiàn)出來。在人力資源的配置上不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業(yè)都被動地附屬與行政計劃，缺乏自主權(quán)。ZZ集團公司房地產(chǎn)開發(fā)部 人力資源管理診斷報告 ***管理咨詢公司 機密 重要說明 本次匯報為中期匯報，所有觀點均非最終結(jié)論 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 收入不公平、員工缺乏發(fā)展動力是開發(fā)部目前暴露出來的兩個重要的問題，并會制約企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展 %%0%10%20%30%40%50%60%70%80%%的員工認(rèn)為公司分配制度不合理，%的員工認(rèn)為目前人員缺乏發(fā)展動力，且 %的員工認(rèn)為分配制度不合理最可能制約開發(fā)部未來的發(fā)展 資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷 其中，收入的不公平感主要體現(xiàn)在三個方面：外部不公平、內(nèi)部不公平和自我不公平 內(nèi)部公平 ，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻 外部公平 ，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同 自我公平 ，即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比 與自已的付出相比，近七成的員工對目前收入水平不滿意（ %）和很不滿意（ %） 與公司其他人員相比，相當(dāng)多的員工對目前收入水平不滿意（ 44%）和很不滿意（ 13%） 與公司外部相比， 57%的員工對目前收入水平不滿意和 18%的很不滿意 ?薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平不固定，每個人不知道明年會拿到什么形式、多大數(shù)額的工資 ?每個人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產(chǎn)出如何與自己的薪酬掛鉤 薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進 薪酬內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加 薪酬自我不公平，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高 資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷 與同行業(yè)對比來看，開發(fā)部總體的工資標(biāo)準(zhǔn)屬于中等，目前的主要焦點是由于個人收入與所創(chuàng)造的價值不匹配引發(fā)了員工內(nèi)部不公平感和自我不公平感 02468開發(fā)總 天鴻集團 開發(fā)部員工認(rèn)為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)部不公平感 近 8成的員工認(rèn)為個人努力程度對收入沒有影響，必然會引起績效高的員工的不滿 影響比較大%影響很大%沒影響%影響不大%資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷 與我們相近的房地產(chǎn)公司相比，絕對收入并不算很低 古語云：不患貧，而患不均。 市場配置模式 在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實現(xiàn)的。各崗位對企業(yè)的貢獻程度是不同的，卻沒有相應(yīng)的認(rèn)同 工資級別的確定更多的是根據(jù)工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工“熬年頭”，提高技能顯得并不重要 官本位的思想 薪酬大鍋飯 缺乏發(fā)展的動力 薪酬差距 職責(zé)差距 收入差距小，資歷是工資的主要因素 不同崗位、不同級別權(quán)責(zé)差距大 管理職務(wù) 問題之二：工資結(jié)構(gòu)不合理，當(dāng)月工資比重過小，無法起到持續(xù)的、直接的激勵作用 按照目前的工資結(jié)構(gòu)，扣除了養(yǎng)老保險、住房基金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險四項統(tǒng)籌之后，每月員工的固定收入較少。 ?對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表 、 董事 ， 對分 /子公司的高級管理人員制定績效評價體系； ?建立公司中高層后備力量檔案 ， 并提出其職業(yè)生涯計劃； ?推進干部改革 ， 實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關(guān)注人力市場動態(tài) ， 定期組織調(diào)研 ， 并提供調(diào)研