【正文】 強調(diào)員工參與和互動 ， 發(fā)揮員工的主動性 完整的培訓(xùn)體系應(yīng)該包括的主要內(nèi)容 員工知識培訓(xùn) 不斷實施本專業(yè)和相關(guān)專業(yè)新知識的培訓(xùn)，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識 員工技能培訓(xùn) 不斷實施崗位所需技能的培訓(xùn)，使員工掌握完成本職工作所必備的技能 員工態(tài)度培訓(xùn) 不斷實施心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)、社會學(xué)、價值觀的培訓(xùn)，建立公司與員工之間的相互信任，滿足員工自我實現(xiàn)的需求 培訓(xùn)運作流程 部門負責(zé)人 受訓(xùn)員工 人力資源部 主管副總 /總經(jīng)理 提出培訓(xùn)需求 提出培訓(xùn)需求 提出培訓(xùn)需求 審批 編制培訓(xùn)計劃 更改？ 發(fā)布培訓(xùn)通知 選派受訓(xùn)人員 填寫申請表 審批 安排員工參加培訓(xùn) 提交培訓(xùn)總結(jié) 考核 開具培訓(xùn)證明 完成培訓(xùn)記錄 所有資料歸檔 接受培訓(xùn) 否 是 不合格 合格 合格 不合格 針對不同職系的人員建立多種晉升通道，使員工有充分發(fā)揮的空間 ?不同職務(wù)通道人員職責(zé)劃分清晰 ?幾種專門職務(wù)晉升通道有相同和平等之晉升機會 ?各類通道中的同一級別享受同等的基本待遇，薪酬隨著職稱的晉升而相應(yīng)地提高 ?考慮公司需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機會 謝 謝 大 家 ！ 。 注： 銷售中心人員提成當(dāng)月計提后發(fā)放 70%，整個銷售項目結(jié)束后，如果完成各項業(yè)務(wù)指標(biāo)，再發(fā)放剩余的 30% 本部人員年底獎金發(fā)放需要考慮開發(fā)部效益、部門績效和個人表現(xiàn)，分公司的獎金發(fā)放參考本部的發(fā)放方法 確定開發(fā)部獎金總額 核定各部門的年終獎金總額 各部門完成工作目標(biāo)的情況年度考核 根據(jù)開發(fā)部整體效益確定 年度個人績效考核 各部門獎金總額 個人獎金 個人獎金 個人獎金 核定個人獎金 ∑個人工資總額 個人考核結(jié)果 個人工資總額 個人考核結(jié)果 部門獎金總額 = 開發(fā)部獎金總額 部門考核結(jié)果 部門工資總額 部門考核結(jié)果 部門工資總額 ∑ = 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 培訓(xùn)的原則 系統(tǒng)性原則 主動性原則 多樣性原則 員工培訓(xùn)是一個全員性的 、全方位的 、 貫穿員工職業(yè)生涯始終的系統(tǒng)性工程 。 利： 符合同崗?fù)甑男匠暝O(shè)計原則，消除其他部門的不公平感。 方案二： 銷售中心除直接銷售人員以外其他人員不拿提成，但是在崗位評價時應(yīng)該考慮其較高的崗位價值。針對銷售中心進行團隊激勵，提高整個銷售中心工作績效。 等級工資分等分級示意表 管理職系 工程技術(shù)職系 財會職系 行政事務(wù)職系 職級 初級職稱等級 中級職稱等級 高級職稱等級 x檔 3檔 2檔 1檔 x檔 3檔 2檔 1檔 x檔 3檔 2檔 1檔 工勤職系 銷售 /營銷職系 150 180 針對銷售中心的收入有兩種解決方案，兩種方案各有利弊，但無論實行哪一種，都要使方案透明公開，拿的人安心，其他人放心 方案一： 銷售中心所有人員均拿提成，但提成比例要適當(dāng)縮小，銷售中心內(nèi)部各類人員提成比例要有差距。即每個職系內(nèi)部有 3個職稱等級； 步驟三： 將每個職稱等級劃分成個數(shù)相同的幾個檔次，每個檔次代表崗位評價的一個分數(shù)范圍，例如：一檔表示崗位評價分數(shù) 150分 — 180分； 步驟四： 根據(jù)崗位評價分數(shù)把每個崗位對應(yīng)到初級職稱的每一個檔次，例如： 150分 — 180分的某個工程技術(shù)崗位對應(yīng)到工程技術(shù)職系初級職稱等級一檔； 步驟五： 根據(jù)員工聘任職稱將每個員工對應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級，例如：在步驟二中評為中級職稱且目前在 150分 — 180分的技術(shù)崗位任職的員工對應(yīng)到中級職稱等級一檔； 步驟六： 未來如果聘任職稱沒有變化，在每個加薪周期內(nèi)，在同一職稱等級中晉級或者降級；如果聘任職稱發(fā)生變化，則按照步驟五對應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級中去，若調(diào)整后的級別低于當(dāng)前職級，則按照就高原則保持當(dāng)前職級不變，下一加薪周期再考慮晉級或降級。 未來將采取一種當(dāng)期與長期結(jié)合、穩(wěn)定與浮動結(jié)合、崗位與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構(gòu) 月收入 = 收入 + 年底獎金 固定工資 + 績效工資 保底工資 + 等級工資 + 其他 補貼 + 基金 + 保險 80% 20% 80% 20% 加大當(dāng)期收入，及時對員工的貢獻做出補償 引進浮動工資，加大考核力度，浮動工資與考核結(jié)果掛鉤 以崗位為基礎(chǔ)，考慮員工技能因素 + 特殊貢獻獎 工齡工資 + 學(xué)歷工資 + 崗位評價采用評分法，指標(biāo)分成 4大類 28小項，盡量科學(xué)合理地將崗位價值進行量化 個人努力程度因素 工作環(huán)境因素 知識技能因素 責(zé)任因素 崗位評價 根據(jù)開發(fā)部情況確定各項指標(biāo)及權(quán)重 組建專家小組，選擇了解開發(fā)部情況的各層次人員 試打分 調(diào)整指標(biāo)、權(quán)重 正式打分 步驟一： 將所有沒有管理職務(wù)（經(jīng)理 /副經(jīng)理，主任 /副主任 ,分公司經(jīng)理等）的人員按照工作性質(zhì)分成 5個職系：工程技術(shù)職系，財會職系，銷售 /營銷職系，行政事務(wù)職系，工勤職系； 步驟二： 根據(jù)每個職系內(nèi)員工資歷、外部職稱、績效等因素的不同，決定開發(fā)部對員工的聘任職稱。 ?工資核算，建立職工收入臺帳 ?核定各項保險基數(shù)，上報報表及審批單 ?勞資合同及用工管理 人力資源部部長 薪酬管理 培訓(xùn)管理 人事管理 ?負責(zé)公司員工的招聘工作，并進行人事調(diào)配 ?對公司員工業(yè)績進行考核、建立考核檔案 ?定期提供公司人員結(jié)構(gòu)分布狀況 ?負責(zé)員工晉升的管理 ?職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統(tǒng)計 開發(fā)部人力資源體系建立的原則：以人為本，企業(yè)與人互動服務(wù)，強化制度建設(shè)和執(zhí)行 原則一：人力資源管理的目標(biāo)從開發(fā)部整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進行考慮 原則二：通過定崗定編，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu) 原則三：立足于開發(fā)部目前狀況考慮其可行性 原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系 原則五：以員工培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍 人力資源體系中各個組成部分要有機地結(jié)合在一起 人力規(guī)劃 招聘 考核 培訓(xùn)發(fā)展 外部供給 內(nèi)部供給 人才需求 薪酬 晉升 內(nèi)部需求 激勵 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 有針對性地進行人力資源規(guī)劃，從開發(fā)部長遠發(fā)展角度建設(shè)高素質(zhì)員工隊伍 規(guī)劃目標(biāo) ?壯大前期開發(fā)隊伍 ?強化營銷和銷售 ?有效制約和激勵 整體建議 ?加強人員培訓(xùn)、發(fā)展，提高招聘質(zhì)量，加大招聘力度 ?加大營銷隊伍和技術(shù)隊伍建設(shè) ?建立完善的考核機制，以識別績效優(yōu)異的員工 人力資源規(guī)劃的出發(fā)點是針對目前人員存量與未來企業(yè)發(fā)展中人員需求的差距制定補足計劃 分析目前人力資源狀況，清楚目前人員存量的優(yōu)勢和劣勢 制定未來發(fā)展規(guī)劃，考察當(dāng)前人力狀況與未來需求的人力狀況之間的關(guān)系 如果存在差距，則制定一個有效的計劃來彌補這種差距 短缺 過剩 招聘 裁員 人力資源規(guī)劃 通過定崗定編來實現(xiàn) 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 進行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，合理有效地進行崗位分工 ?使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運作 ?使工作分配更具科學(xué)性，系統(tǒng)性 ?確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容； ?確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派； ?為制定考核程序及方法提供依據(jù) ?為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù) ?為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù) 工作分析的目的： 工作分析的內(nèi)容 基本資料 工作描述 任職資格說 明 工作環(huán)境 ?職務(wù)名稱 ?直接上級職位 ?所屬部門 ?工資等級 ?工資水平 ?所轄人員 ?定員人數(shù) ?工作性質(zhì) ?工作場所 ?工作環(huán)境的危險性 ?職業(yè)病 ?工作時間特征 ?工作的均衡性 ?工作環(huán)境的舒服程度 ?工作概要 ?工作活動內(nèi)容 ?工作職責(zé) ?工作結(jié)果 ?工作關(guān)系 ?最低學(xué)歷 ?工作的年限和經(jīng)驗 ?一般能力 ?興趣愛好 ?個性特征 ?性別 、 年齡特征 ?體能要求 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目前人力需求開展招聘工作 原則 “公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)” 招聘需求 ?現(xiàn)有職位的空缺 ?業(yè)務(wù)擴大的需要 ?公司對組織機構(gòu)有所調(diào)整的需要 ?調(diào)整不合格的員工隊伍 ?為確保公司發(fā)展所需的人才儲備 ?急需的外來資深人士 ?突發(fā)的人員需求 招聘形式 ?內(nèi)部招聘（競聘） ?外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場） 人員招聘工作責(zé)任的劃分 ?制定整體用人計劃 ?辦理招聘廣告的審批手續(xù) ?招聘廣告的聯(lián)系刊登 ?應(yīng)聘信件的登記 ?筆試組織 ?公司情況介紹 ?體格檢查和背景調(diào)查 ?正式錄取通知的發(fā)放 ?辦理錄取報到手續(xù) ?負責(zé)錄用人員的培訓(xùn) ?招聘計劃的制定和報批 ?招聘崗位要求的填寫 ?新崗位職務(wù)說明的撰寫 ?筆試考卷的設(shè)計 ?應(yīng)聘人員的初選 ?面試和候選人員的確定 人力資源部門的內(nèi)容和職責(zé) 用人部門的內(nèi)容和職責(zé) 內(nèi)部招聘流程 發(fā)布內(nèi)部招聘信息 應(yīng)聘者前來應(yīng)聘 人力資源部初步篩選 合格 主管領(lǐng)導(dǎo) /經(jīng)理辦審批 面試甄選小組面試 按崗位要求評估 必要測試 合格 不進行人事調(diào)動