【正文】 湯教授 : 我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)預(yù)算編制完成后，在下一年度執(zhí)行時，通常存在兩種評判標(biāo)準(zhǔn)： 一種是對預(yù)算額與實(shí)際發(fā)生額作比較，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)越接近則說明預(yù)算的編制質(zhì)量高，更有利于當(dāng)期及以后期間的資金調(diào)度和投融資安排； 另一種是帶有經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核性質(zhì)，收入、利潤越高，成本費(fèi)用越低，以及部分財務(wù)指標(biāo)越優(yōu)化，則預(yù)算執(zhí)行情況越好。當(dāng)部門費(fèi)用使用達(dá)到預(yù)算 70%，就向該職能部門發(fā)出警示；當(dāng)費(fèi)用使用達(dá)到預(yù)算的 90%時，就向該職能部門發(fā)出警告，進(jìn)一步提醒；如超支就停止該職能部門使用、報銷任何費(fèi)用。 ③ 先奏后斬 ④ 調(diào)整頻率不宜太快 案例一：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 ■ 預(yù)算調(diào)整： 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司 業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因， 使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并 或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即 預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是 預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 公司 預(yù)算利潤 上年 預(yù)算利潤 預(yù)算年度 利潤目標(biāo) 加：投資增效 減員增效 其它增效因素 比馬龍效應(yīng) ： 人若期待別人對自己有好的印象，就會認(rèn)真表現(xiàn)自己； 若想讓人討厭自己，就會很隨便，無所事事。 ③ 審查平衡 。今后松下自主經(jīng)營在華業(yè)務(wù)，通過建立和實(shí)施透明、扁平、靈活的管理體制和市場反應(yīng)機(jī)制，來統(tǒng)一管理 50家企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)。 6S管理體系是 6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心編碼體系 (Profit Center number system)、 利潤中心管理報告體系 (Profitcenter management account system)、 利潤中心預(yù)算體系 (Profit center budget system)、 利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。 “成績單”是一個好的管理工具 理性分析對預(yù)算管理的種種抱怨： ①費(fèi)時費(fèi)力。CSF的預(yù)算控制線 ———— 《 基業(yè)長青 》 每月 5日，是集團(tuán)所有管理層人員最為緊張的日子。以 全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)集團(tuán)管理 ： ； :； ： 提 綱 一、 全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制 三、全面預(yù)算管理幾個操作層面上的問題 ： ； :； ： 問題的提出：企業(yè)集團(tuán)管理的“主線”？ 集團(tuán)定位與子公司治理： 總部“總”在何處？大股東與子公司“五分開” ? 扁平式結(jié)構(gòu)？ 戰(zhàn)略與規(guī)劃 ：“核心競爭能力”與“開拓創(chuàng)新” ：“ 預(yù)算管理”時尚與“ Beyond Budgeting ”論調(diào)？ 資訊系統(tǒng)： “ ERP”到底干什么？“ R”與“ P”是什么？ 內(nèi)部控制 ：內(nèi)部控制理念與公司文化導(dǎo)向 業(yè)績管理與薪酬制度 ： KPI的“ K”是什么？“ I”引導(dǎo)什么？ 一 、 全面預(yù)算管理是一種全新現(xiàn)代企業(yè)管理模式 （ 體系 ） 與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系 法人治理結(jié)構(gòu) 權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu) 集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)圖 電機(jī) 副總裁 股東大會 監(jiān)事會 董事局 專業(yè)委員會 董事局秘書 戰(zhàn)略與投資委員會 預(yù)算管理委員會 安全委員會 審計監(jiān)查委員會 人力資源委員會 總裁 常務(wù)副總裁 經(jīng)營戰(zhàn)略管理部 總裁辦公室 人力資源部 財務(wù)部 法務(wù)部 審計部 監(jiān)察部 國內(nèi)市場部 海外市場部 資金結(jié)算中心 廚具 壓縮機(jī) 家庭電器 空調(diào) 電機(jī)事業(yè)部 市場經(jīng)濟(jì)下的 財務(wù)分層治理 我是誰 ？ 業(yè)主 、 領(lǐng)隊、教練、運(yùn)動員、裁判員 財務(wù)分層管理： 出資者理財、經(jīng)營者理財、 財務(wù)經(jīng)理理財 管理的定義： 決策未來 ，監(jiān)控過程，關(guān)注結(jié)果 總部（母公司） 子 公 司 全 資子公 司 非全資控股公司 參 股 子 公 司 資本關(guān)系 出資人 經(jīng)營層 投資回報承諾書 為切實(shí)對集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表 ______（以下簡稱“本企業(yè)”）對中國 集團(tuán)公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”）投資的 ______項(xiàng)目（設(shè)備）做如下鄭重承諾： 一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購置） ____項(xiàng)目（設(shè)備），由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額 ___萬元，其中 年集團(tuán)公司投資 ________萬元，已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá)，其余資金來源亦全部落實(shí)。因?yàn)槊糠赀@一天，他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業(yè)績作出評估。波動區(qū)域 ②“手段”與“目標(biāo)”之間經(jīng)常本末倒置； ③討價還價，老實(shí)人吃虧； ④缺乏靈活性； ⑤執(zhí)行阻力很大； ⑥建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢。 華潤公司利潤中心分布圖 利潤中心 — 分銷類 利潤中心 — 地產(chǎn)類 利潤中心 — 科技類 利潤中心 — 投資類 華潤零售 公司 華潤輕紡 公司 華潤石化公司 華潤置地 （北京） 北京 華潤大廈 沈陽華潤 三洋壓縮機(jī) 華潤電力 控股 黑龍江 華潤酒精 華潤超市 （香港） 華潤機(jī)械 華潤營造 控股 長春置地 華潤微電子 控股 華潤投資 開發(fā) 中港混凝土 五豐行 德信行 華潤上海 華潤深圳 華潤啤酒 萬佳百貨 華潤物流 華潤物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤公司直接管理 24個利潤中心， 在以下 6個方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評價、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。 （三） 以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步 預(yù) 算 組 織 制 度 預(yù) 算 指 標(biāo) 體 系 預(yù)算編制程序與方法體系 預(yù) 算 監(jiān) 控 與調(diào)整制度 預(yù) 算 報 告 制 度 預(yù) 算 考 評 制 度 公司預(yù)算管理制度體系框架 集團(tuán)公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu) 董事會 預(yù)算委員會 預(yù)算科 子公司財務(wù)部 利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部 ) 費(fèi)用中心 （職能部門） 財務(wù)部、企管部、 審計部、人事部等 預(yù)算委員會： ①核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； ②性質(zhì)：隸屬董事會，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機(jī)構(gòu) ③組成：最高管理層、 CFO、獨(dú)立專家 ④人數(shù)： 5 — 7 人 預(yù)算科與預(yù)算專員： ①啟動預(yù)算程序； ②協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 ③提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見