【正文】 心不在焉只會給他們帶來傷害。 要使職工真正地感到自己是重要的。 鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結(jié)工會作為主要目標，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機。 一、團結(jié)一致共建福特 此建議被采納后果然達到了預(yù)期效果，正因為如此，他們自豪地說：我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當同舟共濟。福特二世對于職工問題十分重視。 【思考題】 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險了？ 這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。 （三） 員工大會 為了配合這一計劃實行，公司還特別制定了一項獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。 上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)象自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。各大樓中每一層都有一名經(jīng)過專門安全訓(xùn)練的職工輪流值班，負責安全。這些深得公司雇員的好感。 不斷改善工作環(huán)境和安全條件 因此，為了激發(fā)個人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。具體地講，這五項基本原則是： 職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 如何有效地生產(chǎn)糧食是人類一直面臨的重大問題。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是種經(jīng)濟獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進行新的創(chuàng)新。 花王公司要求每個員工都要發(fā)奇想、闖新路，千方百計創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎勵時都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個創(chuàng)造性包括能力和成果兩個方面。 3M公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準則是：不要妨礙他們的工作。 (1)企業(yè)內(nèi)各部門規(guī)模小、人員精。美國的明尼蘇達礦業(yè)制造公司(以下簡稱3M公司)，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。今天，我也不想就某一個問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決。 財務(wù)經(jīng)理楊兆豐欠一身，慢慢的說：我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。三個月前，我們曾經(jīng)提出了對員工的培訓(xùn)要求。你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉OK。而公司制定年初目標時，對這方面的考慮似乎不夠充分。剛開始，我們的工作僅僅是維修設(shè)備，做一些簡單的設(shè)計。 這樣一個開場白，讓有些經(jīng)理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。如果是這樣，與其光聽我一個人講，不如我們一塊討論一些管理問題。陳峰的講課時間安排在下午2:306:00，直到2:45，那些經(jīng)理才陸續(xù)到了教室。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營公司，由于良好的市場前景，這家公司的發(fā)展速度是非常快的。兩年前，當他獲得工商管理碩士學(xué)位后，陳峰就進入求索咨詢服務(wù)公司。 【思考題】 但是你沒法逃過同行的眼睛。僅達納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習，他們的課程都是務(wù)實方面的，但同時也強調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。我說，此話不假。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。因為這些人有責任學(xué)會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。 1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。葉成輝進一步強調(diào)，其實，這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應(yīng)該是怎樣的。關(guān)系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。再如，我認為39。 而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了活著的立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣。 這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。吳廠長擔心三名生產(chǎn)技術(shù)骨干一走，會使該廠9英尺三角鋼琴這一重點科研生產(chǎn)項目受到影響；同時三人辭職出走在全廠職工中會產(chǎn)生一股沖擊波，如果職工們，特別是有技術(shù)的都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產(chǎn)任務(wù)如何能完成？何樂身為共產(chǎn)黨員，卻帶了一個不好的頭，黨組織應(yīng)采取必要的組織措施管理。他業(yè)務(wù)上肯鉆研，幾年來進步較快，成為生產(chǎn)技術(shù)骨干。自文革開始下放車間勞動，至今未很好的發(fā)揮他應(yīng)有的作用；另外，他與現(xiàn)任一位副廠長長期存在隔閡，關(guān)系不夠融洽，多年來一直不講話。30多年夫妻兩地分居，長期得不到解決。鄉(xiāng)黨政領(lǐng)導(dǎo)研究后，決定派羅鄉(xiāng)長前往上海去找這幾個聯(lián)系。上海鋼琴廠的三名技術(shù)人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)挖走，該廠的吳廠長和嚴書記為此十分煩惱，坐立不安。 1983年的一個周末，電視機廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發(fā)展。 在同工會商議后，日本管理人員提出車間內(nèi)禁煙。 只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒問題，而且順應(yīng)潮流的人，廠方都歡迎他們回來應(yīng)聘。 三洋電器公司對希爾斯的建議迅速做出反應(yīng)。看到電視機廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔憂。 摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。 摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。 在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。 評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。如你是礦區(qū)負責人，你認為怎樣做是最合理、有效的。而釘?shù)拦ふf是司機開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧。 陳科長的發(fā)言馬上引起了人事科長、財務(wù)科長等科長的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。這樣分下來，全礦初級干部13人，科技干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均。為此在獎金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責任大小、貢獻多少拉開檔次。 領(lǐng)導(dǎo)的四個潛能 如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗，讓他們能夠發(fā)展。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對員工的行為和目標要求是什么。 北電網(wǎng)絡(luò)評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。 他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。10月份銷售額連續(xù)增長20%。再其次是拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反應(yīng)。而他辭職的理由也很簡單；自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應(yīng)的回報。以前北電是每年訂一次目標，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標進行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。 評估的作用 用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。 消除級別的妙處 北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。 【思考題】 根據(jù)案例中介紹的北電網(wǎng)絡(luò)的考核體系，結(jié)合你了解的相關(guān)知識，談?wù)効己梭w系的作用。1990年全礦職工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說：我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團結(jié)奮斗分不開的。 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習，到6月份會定下管理人才來。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。 根據(jù)摩托羅拉的績效評估體系，概括有效的績效評估體系的特征。 由美國沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。銷出的電視機由于質(zhì)量不佳，使用戶怨聲載道，造成產(chǎn)品大量積壓。 然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質(zhì)量必須改善。 日本管理人員到達弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國人大開眼界。 然后，又贈送給每個工人一臺半導(dǎo)體收音機。 三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會代表會面。他的一席話，馬上贏得了工會代表們的歡迎。 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快得到解決，廠方和工會都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。 沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向第二個春天的？ 一起人才流動的官司根據(jù)中小學(xué)生學(xué)彈鋼琴的趨勢，鋼琴價格今后看來會有增無減，因此決心創(chuàng)辦鋼琴廠。羅鄉(xiāng)長不僅答應(yīng)每人月薪25003000元，而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶籍，還給每人提供七萬元生活保證金；同時在第一臺鋼琴試制成功后，每人還可獲得2000元獎金；待形成生產(chǎn)能力后，還從利潤額中提取1%作為分成。 何樂，現(xiàn)年50歲。 浙江有關(guān)部門卻認為這幾位技術(shù)人員從大上海到技術(shù)力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向是合理的；洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴廠為滿足人民文化生活需要服務(wù)、緩和市場壓力，應(yīng)說是做了件好事；三名技術(shù)人員在原廠沒被重用，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后倍受信任，分別擔任副廠長、廠長助理和檢驗科長，生產(chǎn)積極性也調(diào)動起來了，他們也應(yīng)有選擇工作單位的權(quán)利等。在浙江省有關(guān)主管部門主持召開的產(chǎn)品鑒定會上，伯樂牌鋼琴受到上海音樂學(xué)院鋼琴系主任吳山軍等二十多位專家和教授的稱贊。因為不喜歡編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。 如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協(xié)調(diào)。 任何事情都有它的兩面性。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說：其實，IBM經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個問題了。葉成輝認為，這其實是一種誤會。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學(xué)到了很多。 美國達納公司 面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。麥斐遜說：沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受什么。一個在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說：我猜想解雇我的原因是由于我的活的質(zhì)量不好。 陳峰注意到，有些經(jīng)理一走進教室，就做好了睡覺的準備。 我們這個部門的前身是四海公司的一個辦公室，當初就我和今天的經(jīng)理助理小沈兩個人。現(xiàn)在，我們部門被他們搞的人心惶惶。其實今天您的課我是很想聽的，因為就在上個月，東北地區(qū)的銷售經(jīng)理給我寫的信對我的震動很大。 你先別生氣，聽我慢慢解釋。 那當然，我們就是要讓所有的員工知道，只有努力工作，才會有更好的機會。 人事部每年都有一個計劃，很簡單的。具體做法是： (2)充分給每一個員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機會，鼓勵他們?yōu)檠兄菩庐a(chǎn)品進行試驗的冒險，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。 (4)獎勵改進創(chuàng)新者。 在這種全公司重視創(chuàng)新的氛圍中，該