【正文】 該設(shè)計院在人力資源管理中主要存在哪些問題？該如何解決。 這一優(yōu)勢是王工無可比擬的。紅旗輕工設(shè)計院是我國一所歷史較長的大型設(shè)計單位，擁有800多名工程技術(shù)人員。 老蕭必須在月底以前做出決定，哪些人將留在銷售科成為廠里正式銷售員，哪些拒收。 錢達(dá)，是為了照顧夫妻兩地分居而從外地調(diào)進(jìn)廠里的，今年34歲。與此同時，以黑妹品牌為主的系列產(chǎn)品走俏全國，逐步形成良好的產(chǎn)品形象，深受消費者歡迎的名牌產(chǎn)品，在市場上長盛不衰。對于這種做法，他解釋說：給別人挑一點毛病是很容易的，例如發(fā)這樣的議論：39。倫納德對他們的挑戰(zhàn)：誰能第一個從競爭對手的經(jīng)營管理中受到啟發(fā)，提出對本公司有用的新思想？能不能保證自己至少提出一條思想？因為這是訪問者回去后必須立即付諸實現(xiàn)的。 特別應(yīng)提出的是IBM公司為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習(xí)，它集中考慮一種假設(shè)的、由飯店網(wǎng)絡(luò)、海水洋運(yùn)輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復(fù)雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。 這就是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，同時，也是你們學(xué)習(xí)經(jīng)營的第一件事。 在商業(yè)界中，人們必須學(xué)會合理安排自己的時間，他們必須明白：充分努力意味著什么？整個通宵是否比只學(xué)習(xí)到晚上10點好？課程開始之前，像在學(xué)校那樣，要對學(xué)員分班，分班時的考試是根據(jù)他們的知識水平?jīng)Q定的。學(xué)員們到分公司可以看到他們在課堂上學(xué)到的知識的實際部分。 該公司從來不會派一名不合格的代表會見用戶，也不會送一名不合格的代表去接受培訓(xùn)，因為這不符合優(yōu)秀企業(yè)的概念。學(xué)員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶，從實際工作中得到體會。所以從公司的角度看，招工和培訓(xùn)工作是成功的。銷售人員們說些什么、做些什么以及怎樣說和怎樣做，都對公司的形象和信用影響極大。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢。 （二）全員參與生產(chǎn)與決策 如果當(dāng)職工找你來談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率。這樣一來，企業(yè)就會招攬更多的人才。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動上。 盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識到人的重要性，但在現(xiàn)實中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。 生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個人對公司成就的認(rèn)同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。 （一）尊重每一位職工 面對這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢。 70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。 為了把《雇員參與計劃》輻射開來,福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。 坦丁姆計算機(jī)公司采用了哪些有效的激勵方法？請剖析其激勵報酬制 度，說明其為什么能起激勵作用的原因。這樣，每個員工都可逐漸了解公司、結(jié)合培訓(xùn)和進(jìn)修學(xué)會和掌握公司及本行業(yè)中先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。 特雷比格（James Treybig）1970年創(chuàng)建的，1980年，它每年的銷售量已達(dá)到3億多美元。 問：本公司在目前經(jīng)濟(jì)不景氣時，有無解雇員工的計劃？ 問：本公司高級管理人員的收入太少了，公司是否準(zhǔn)備采取措施加以調(diào)整？ 員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。對員工來說，迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)，和每年的股東財務(wù)報告、股東大會相類似。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 要將迪特尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。 問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強(qiáng)迫性的？如果某位員工不愿意在星期六加班，公司是否會算他曠工？ 問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他們在復(fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。 問：公司的慣例是工作8年后才有3個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為5年？ 公司的員工意見溝通系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的：個人或機(jī)構(gòu)一旦購買了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報告。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是種經(jīng)濟(jì)獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進(jìn)行新的創(chuàng)新。 花王公司要求每個員工都要發(fā)奇想、闖新路，千方百計創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎勵時都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個創(chuàng)造性包括能力和成果兩個方面。 3M公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準(zhǔn)則是：不要妨礙他們的工作。 (1)企業(yè)內(nèi)各部門規(guī)模小、人員精。美國的明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司(以下簡稱3M公司)，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。這兩個人的話形成了鮮明的對比。他說：你能一直欺騙你的上司，我也能。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進(jìn)行自我完善。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，沒有鐘怎么行呢？我說：你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬說：你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。 他又說：我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。 大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了商店經(jīng)理。 管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。 日本人剛來時，很看不慣美國工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。日本總裁說：我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會協(xié)助公司搞好企業(yè)。 一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動紀(jì)律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對日本人的輕視和不滿情緒，仍在起作用。 作為銷售商，希爾斯公司對弗里斯特市電視機(jī)廠的產(chǎn)品質(zhì)量大為惱火，大量返修的電視機(jī)不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽(yù)。這家電視機(jī)廠一度曾有員工2000人，無論從產(chǎn)值、規(guī)模、還是職工數(shù)量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)界中舉足輕重。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運(yùn)。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定?，F(xiàn)在，我們有三層銷售產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。從某種意義上講，我們之間也互為39。從產(chǎn)品銷售的角度看，AS/400的產(chǎn)品部門需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。葉成輝說。 IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認(rèn)為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。近些年來，IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說：我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)奮斗分不開的。1990年全礦職工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長的空間。 大家都有奔頭 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。 適應(yīng)變革的薪酬 總監(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。 根據(jù)SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。公司所聘請的律師非?？隙ǖ卣f，公司100%地能贏得這場官司。 貸：收入 80，000 （1） 因為火災(zāi)物品賤賣（fire sale ），價值140，000元的設(shè)備以110，000元的價格購入。北大MBA分析案例庫陽澄湖公司所作分錄為： 借：商品存貨 80，000 借：應(yīng)收賬款 16，000 然而，公司所作的會計分錄為： 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到6月份會定下管理人才來。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。 根據(jù)摩托羅拉的績效評估體系，概括有效的績效評估體系的特征。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。獎金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻(xiàn)有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。 過了一回，主管生產(chǎn)的馮副礦長說：我原則上同意這個分配方案，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成。 獎金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。盡管我在管理學(xué)的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。由于個人斗志旺盛，業(yè)績不錯，而且官運(yùn)亨通，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。顯然，如果不對企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。比如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)媒體公關(guān)的部門協(xié)助。客戶39。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。當(dāng)然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如說一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機(jī)會升任一線經(jīng)理。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。 看到電視機(jī)廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔(dān)憂。 三洋電器公司對希爾斯的建議迅速做出反應(yīng)。 只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒問題，而且順應(yīng)潮流的人，廠方都?xì)g迎他們回來應(yīng)聘。 在同工會商議后，日本管理人員提出車間內(nèi)禁煙。 1983年的一個周末，電視機(jī)廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發(fā)展。 1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。因為這些人有責(zé)任學(xué)會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我說，此話不假。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實方面的，但同時也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。但是你沒法逃過同行的眼睛。 【思考題】 部門企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專長特長、學(xué)識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發(fā)新產(chǎn)品。人事部門還建立了套對創(chuàng)造性的評分制度，由專家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對員工的思維、行動和成果進(jìn)行綜合評分。 3M公司和花王公司對員工創(chuàng)新的條件提供取得了巨大的成功，對此你的看法如何？ IBM公司：非同一般的激勵 摘自紅旗出版社 哈佛商學(xué)院MBA教程系列 《人力資源管理》 【思考題】 迪特尼 早在20年前，迪特尼 問：公司新設(shè)置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 實際上，公司內(nèi)共有90多個這類組織。 公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報告。員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方