財務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃財務(wù)體制-免費閱讀
【正文】 母公司職能兩分化 自身的商品經(jīng)營 作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，從事企業(yè)的資本經(jīng)營與管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個集團公司能夠作為一個有機整體有效的協(xié)調(diào)運營并迅速發(fā)展，實現(xiàn)利益最大化的目標。 ? 內(nèi)容： 對業(yè)務(wù)和過程的實時控制子系統(tǒng)； 對未來事務(wù)和行為的預(yù)控子系統(tǒng)。 集團財務(wù)職能 ? 預(yù)算管理職能 ? 理財職能：籌資、投資、資金調(diào)度 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃職能 ? 財務(wù)監(jiān)控職能 集團公司對子公司的財務(wù)控制 ? 向全資子公司委派財務(wù)主管人員； ? 對控股子公司的財務(wù)主管人員有確定權(quán)，財務(wù)監(jiān)督可以通過定期委派專人對子公司進行財務(wù)審計的形式進行； ? 對參股公司，財務(wù)控制職能的形式較弱，對財務(wù)管理人員的管理權(quán)限較小。但是有可能造成協(xié)調(diào)困難、集團優(yōu)勢得不到發(fā)揮。 籌資決策權(quán) ?集權(quán)型：由集團公司對外進行籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務(wù)風(fēng)險。 ?適用范圍：產(chǎn)品眾多、開發(fā)周期長、有重復(fù)的階段、需要多種專業(yè)知識的公司。 ?缺點：容易造成職能機構(gòu)橫向聯(lián)系較差的情況。 ? 優(yōu)點：機構(gòu)簡單，決策迅速，責(zé)權(quán)明確。各事業(yè)部享有日常經(jīng)營權(quán)利。設(shè)置一個小型的總辦事處，負責(zé)集團的采購和銷售；但每個成員企業(yè)仍有很大的決策空間，統(tǒng)一調(diào)配資源。 – 到 1917年，美國資產(chǎn)總額在 2021萬美元以上的 236家大型企業(yè)中，80%采用 U型結(jié)構(gòu)。 集權(quán)型財務(wù)體制 —— 存在于相對簡單的、規(guī)模較小的集團公司。 ?缺點：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)、命令不統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)困難，造成管理上的遲緩和混亂。 ?優(yōu)點：集團公司的最高層擺脫了日常事務(wù)，能集中精力研究公司的戰(zhàn)略性問題，各事業(yè)部之間的競爭有利于改進整體效率。 ?優(yōu)點：由上述三方面代表共同組成的產(chǎn)品事業(yè)委員會領(lǐng)導(dǎo)各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷、財務(wù)工作，以利于協(xié)調(diào)關(guān)系、及時溝通信息，改進決策質(zhì)量。 工資獎金分配權(quán) ?集權(quán)型：由集團公司統(tǒng)一制定集團的工資獎金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。 ? 下屬全資子公司、控股子公司的財務(wù)管理機構(gòu)。 資本經(jīng)營的方法 ? 上市 ? 兼并與收購 ? 股權(quán)重組 ? 剝離與分立 ? 產(chǎn)權(quán)置換 ? 合資合作 股權(quán)紐帶 戰(zhàn)略紐帶 商品紐帶 技術(shù)紐帶 協(xié)議紐帶 預(yù)算紐帶 人事紐帶 四、集團會計控制 目標 ? 為集團及成員企業(yè)的信息使用者提供決策有用信息 ? 為集團管理當局實施集團管理提供完善的事前、事中、事后會計信息 內(nèi)容 ? 建立實施企業(yè)集團的會計事前預(yù)報編制制度 ? 建立健全企業(yè)集團的責(zé)任會計制度 ? 定期編制合并報表并分析關(guān)聯(lián)方交易 ? 建立健全企業(yè)集團分行業(yè)
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