財務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃 財務(wù)體制-預(yù)覽頁
【正文】 權(quán)化的影響 +：正向 ：反向 ( ):不顯著 子公司企業(yè)規(guī)模與策略 —— 差異化 集團企業(yè)特征 1. 戰(zhàn)略 擴張型 收縮型 穩(wěn)定性 子公司對集團重要性 額占集團總銷售額比率 司相互依賴的程度 有的戰(zhàn)略意義 集團負責人 特征 熟悉程度 集團企業(yè)對子公司控制形態(tài) 子公司負責人的特征 （ 1）在集團內(nèi)年數(shù) （ 2）擔任現(xiàn)職時間 子公司其他特征 (+) + + + + + + + + + + + () (+) (+) (+) () + 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 領(lǐng)導(dǎo) 自主 控制 官僚化： 缺乏創(chuàng)新 精神 新的危機 企業(yè)家 開創(chuàng)力 管理 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 企 業(yè) 規(guī)模 企 業(yè) 歷 史 創(chuàng)始 成熟 成長動力來源 成長危機來源 小型 大型 三、集團財務(wù)控制體制具體安排 財務(wù)組織與功能的設(shè)計 對子公司投資活動的控制 對子公司籌資活動的控制 內(nèi)部利潤分配的控制 資金調(diào)度與控制 資本運營 增強財務(wù)整體性與凝聚力 分層財務(wù)管理機構(gòu) ? 集團公司財務(wù)部：集團公司作為投資，掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營活動協(xié)調(diào)權(quán)及制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 集團財務(wù)職能 ? 預(yù)算管理職能 ? 理財職能：籌資、投資、資金調(diào)度 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃職能 ? 財務(wù)監(jiān)控職能 集團公司對子公司的財務(wù)控制 ? 向全資子公司委派財務(wù)主管人員； ? 對控股子公司的財務(wù)主管人員有確定權(quán)，財務(wù)監(jiān)督可以通過定期委派專人對子公司進行財務(wù)審計的形式進行； ? 對參股公司，財務(wù)控制職能的形式較弱，對財務(wù)管理人員的管理權(quán)限較小。 ? 商品經(jīng)營是基礎(chǔ) ? 貨幣經(jīng)營是補充 ? 資本經(jīng)營風(fēng)險極大，必須嚴加控制，根本目的是為了推進企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 ? 內(nèi)容： 對業(yè)務(wù)和過程的實時控制子系統(tǒng)； 對未來事務(wù)和行為的預(yù)控子系統(tǒng)。 – 集團總部與分支機構(gòu)的關(guān)系 合理解決集權(quán)與分權(quán)管理； 沒有統(tǒng)一的標準，但應(yīng)當遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。 母公司職能兩分化 自身的商品經(jīng)營 作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，從事企業(yè)的資本經(jīng)營與管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個集團公司能夠作為一個有機整體有效的協(xié)調(diào)運營并迅速發(fā)展，實現(xiàn)利益最大化的目標
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