財務戰(zhàn)略與規(guī)劃 財務體制(文件)
【正文】 財務主體多元化 財務決策多層次化 投資領域多元化 母公司職能兩分化 結論： 分權模式能夠提高企業(yè)對市場信息反映的靈敏性和應變性，調動各成員企業(yè)以及各級管理者的積極創(chuàng)造能力，集團的最高管理層人員能夠將有限的時間和精力集中于企業(yè)中最重要的戰(zhàn)略決策問題上。但是，對高層管理者的要求較高，對信息傳遞與處理的要求也較高，否則有可能造成獨斷專行，缺乏靈活性和應變能力。 ? 各層次的財務管理部門內的財務、會計人員。 原則 – 集中性、時機性、協(xié)同性、權變性、求利性 方法 ? 關聯(lián)交易及內部轉移價格的設計 ? 選擇貨幣資金控制模式 ? 統(tǒng)收統(tǒng)支 ? 撥付備用金 ? 設立結算中心 ? 設立內部銀行 ? 設立財務公司 現(xiàn)代企業(yè)集團經營是商品經營、貨幣經營、資本經營三方面的統(tǒng)一，應當協(xié)調好三者的關系。 集團內部審計的功能 ? 內部審計是集團內部控制系統(tǒng)之一，屬于會計控制系統(tǒng)的范圍。 – 經理人員的選聘、報酬機制； 我國企業(yè)集團體制的改革與完善（續(xù)） 2. 集團組織體制設計 – 集團總部的職能與機構設置 集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實施功能； 營銷功能； 資產經營功能； 技術創(chuàng)新功能； 金融功能。 集團對子公司的評價、監(jiān)督和控制主要采用股權控制、財務 控制、人事控制和制度控制等手段。 。 財務總監(jiān)委派制 類型 ? 財務監(jiān)事委派制 ? 財務主管委派制 缺陷 ? 財務監(jiān)事委派制：因為不直接參與子公司決策，無法從根本上保證子公司財務決策的有效性；收入與子公司業(yè)績不掛鉤，在母公司對其工作業(yè)績缺乏合理準確的考評標準時，難以激勵其盡職盡責。 – 集團總部對分支機構的控制方式 總部對分支機構業(yè)績的有效評價和監(jiān)督是整個企業(yè)（集團）順利運轉的基礎。 ? 功能： ? 對集團的資產運營情況執(zhí)行全方位的審計； ? 對集團各子公司生產經營計劃完成情況的審計； ? 對重點項目進行全過程審計。 資本經營的方法 ? 上市 ? 兼并與收購 ? 股權重組 ? 剝離與分立 ? 產權置換 ? 合資合作 股權紐帶 戰(zhàn)略紐帶 商品紐帶 技術紐帶 協(xié)議紐帶 預算紐帶 人事紐帶 四、集團會計控制 目標 ? 為集團及成員企業(yè)的信息使用者提供決策有用信息 ? 為集團管理當局實施集團管理提供完善的事前、事中、事后會計信息 內容 ? 建立實施企業(yè)集團的會計事前預報編制制度 ? 建立健全企業(yè)集團的責任會計制度 ? 定期編制合并報表并分析關聯(lián)方交易 ? 建立健全企業(yè)集團分行業(yè)、分地域、分產品及分核心業(yè)務與非核心業(yè)務的多種分部會計報告制度 ? 擴展信息提供的范圍
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