【正文】 但是，目前，我國(guó)尚無(wú)相 應(yīng)的、完善的法律法規(guī)去規(guī)范外包行業(yè)的運(yùn)作，尚無(wú)完善的勞動(dòng)政策法規(guī)去 協(xié)調(diào)企業(yè)、員工、外包服務(wù)商三方的關(guān)系和切實(shí)保護(hù)員工的權(quán)益。另外，一些外包服務(wù)商的違規(guī)經(jīng)營(yíng)，也擾亂了正常的外 包市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)。改變傳統(tǒng)思想觀念，還有一段長(zhǎng)路要走。 (5)確定核心的人力資源管理職能 工程公司要加強(qiáng)自身人力資源管理體系建設(shè)，分析人力資源管理職能； 人力 資源管理部門的工作應(yīng)主要集中于人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略的制定、人力 資源管理制度體系的建設(shè)和對(duì)員工自我發(fā)展活動(dòng)的專業(yè)性支持，履行參謀、 激勵(lì)、服務(wù)與咨詢職責(zé)。關(guān)系工程公司核心能 力的商業(yè)機(jī)密必須掌握在工程公司管理層極少數(shù)人手中?？偨?jīng)理或人力資源部門經(jīng)理要從 工程公司戰(zhàn)略角度闡述外包的重要意義，同時(shí)聽取他們的意見，對(duì)他們的重新 安置，也要充分征求他們的意見。 而外包商的外包實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)為 R：，那么總體風(fēng)險(xiǎn) R=R。 (1)對(duì)外包市場(chǎng)及外包商的調(diào)查了解 這是成功實(shí)施外包的基本準(zhǔn)備工作，首先要對(duì)外包市場(chǎng)進(jìn)行充分調(diào)查， 了解市場(chǎng)上外包規(guī)模相似的外包價(jià)格，了解外包商的運(yùn)作程序和不同人力資 源外包商的特點(diǎn)，進(jìn)而選擇備選外包商，對(duì)備選外包商詳絀資料的收集是這 一部分的重點(diǎn)，只有擁有每一個(gè)備選外包商的信息，并對(duì)這些信息進(jìn)行分析、 篩選，工程公 司才能在他們之間作出最好的選擇。對(duì)人力資源外包來(lái)說(shuō)，應(yīng) 該是監(jiān)控員工之間 (新 老員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間 )、員工和崗位之間、員工與工程公司之間的 磨合和適應(yīng)程度。一類是普通的中 介咨詢機(jī)構(gòu)，他們從事的業(yè)務(wù)很廣，人力資源外包僅僅是他們諸多業(yè)務(wù)中的 一項(xiàng)，工程公司可以把人力資源管理的某項(xiàng)工作 (如員工檔案管理、員工培 訓(xùn)、福利制度 )完全交給他們?nèi)プ?；第二類是專業(yè)的人才或人力資源服務(wù)機(jī) 構(gòu)，就是專為企業(yè)人力資源外包服務(wù)的；第三類是可以 尋求高等院校、科研 院所的人力資源專家或研究機(jī)構(gòu)的幫助，由他們來(lái)為工程公司出謀劃策。 外部條件一種是來(lái)自于技術(shù)方面的，因?yàn)橹挥行畔⒓夹g(shù)的廣泛應(yīng)用，工 程公司和外 包服務(wù)商之間才能進(jìn)行信息的充分溝通與交流，才能節(jié)省交易費(fèi) 用和代理成本，從而提高效率。在人力資源外包過(guò)程中，也會(huì)存在文化的融合問題，借助有關(guān)專家總結(jié)如下： (1)培養(yǎng)全球觀念。這種“干中學(xué) 的方法能夠幫助他 們對(duì)工作進(jìn)行探索、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、接受現(xiàn)實(shí)的結(jié)果，從而學(xué)習(xí)到與工作相關(guān)的 技能。 ①員工受到法律管理，應(yīng)保障員工的利益。 (2)從業(yè)人員管理 工程公司實(shí)施人力資源管理工作外包后，并不是說(shuō)工程公司人力資源部 及其管理人員就“ 無(wú)事可做”，就會(huì)被精簡(jiǎn)，這是管理人員及其工作人員應(yīng) 該注意并轉(zhuǎn)變思想的問題。因此，工程公司就要協(xié)助員工，作好被轉(zhuǎn)移的心理準(zhǔn)備。合約對(duì)合理目標(biāo)和績(jī)效衡量方法，以及對(duì)付款期限和條件都要有所注明。要形成伙伴關(guān)系主要是為在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 動(dòng)機(jī)所驅(qū)使，伙伴關(guān)系可以讓工程公司獲得新的技術(shù)或市場(chǎng)、有能力提供更 為廣泛的服務(wù)。 此外，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然伴隨著信息的充分傳遞。 4． 3． 1競(jìng)爭(zhēng)性管理 建立良好的外包服務(wù)商控制體系對(duì)于工程公司來(lái)說(shuō)，不僅可以降低成本、 控制風(fēng)險(xiǎn)，還可以間接減少由于市場(chǎng)變動(dòng)可能導(dǎo)致的損失。 4． 2． 3建立“快速反應(yīng)’’的競(jìng)爭(zhēng)理念 是否能迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求、快速推出用戶需求的服務(wù)，越來(lái)越成為市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)健。因而，要贏得用戶，就必須建立“以用戶為主體 的用戶服務(wù) 理念，提供質(zhì)量?jī)?yōu)異的、全方位的服務(wù)。 4． 1人力資源外包管理體系構(gòu)建目標(biāo) 4． 1． 1降低成本，節(jié)約時(shí)間 由于人員的物色、面試、招聘、培訓(xùn)及考核等工作都需要較長(zhǎng)的時(shí)間， 同時(shí)，工程公司也為此耗費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力，如 果能將這些作業(yè)性 的人力資源管理工作外包給專業(yè)的公司來(lái)做，必然會(huì)降低管理成本、節(jié)約時(shí) 間。因此，選擇了不合適的中介服務(wù)商那么將導(dǎo)致人力資源外包無(wú)效，既耗費(fèi)了成本， 又達(dá)不到預(yù)期效果。 3． 4對(duì)外包服務(wù)商質(zhì)量控制不好 在外包時(shí)，工程公司應(yīng)該明確的是外包并不意味著放棄責(zé)任。 3． 3． 2無(wú)法準(zhǔn)確確定外包業(yè)務(wù)范圍 工程公司在外包時(shí)，誤將與核心能力有關(guān)的業(yè)務(wù)外包出去，那么工程 公 司將因失去對(duì)核心能力的控制而喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；若工程公司未將有潛力發(fā)展 成為核心能力的業(yè)務(wù)置于內(nèi)部，而是外包給外部供應(yīng)商的話，那么工程公司 則有可能痛失構(gòu)建核心能力的良機(jī)；同時(shí)，若工程公司錯(cuò)誤地將無(wú)潛力的業(yè) 務(wù)確定為核心業(yè)務(wù)而加以重點(diǎn)發(fā)展，那么則很有可能迷失戰(zhàn)略方向，陷入盲 目自大的境地。一種情況是外 包服務(wù)商獲得機(jī)密后，繞過(guò)工程公司而直接占領(lǐng)市場(chǎng)，也就是說(shuō)，工程公司 在業(yè)務(wù)外包時(shí)不小心培養(yǎng)了一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而這個(gè)對(duì)手有時(shí)可能非常令 人生畏。因而對(duì)外包服務(wù)商的工作進(jìn)度和質(zhì)量，不能 b很 z好的監(jiān)控，遭受損失。 (2)核心業(yè)務(wù)、非核心業(yè)務(wù)劃分問題 核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的劃分是工程公司實(shí)施外包最基本也是最關(guān)鍵的 步驟，在劃分時(shí)，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)成為核心能力的潛力判斷上出現(xiàn)了偏差，那么 再完善的外包計(jì)劃都會(huì)成為一個(gè)災(zāi)難。 (3)提高 HR管理效能，幫助工程公司建立完善的人力資源管理制度． 通過(guò)人力資源外包，由于外包服務(wù)機(jī)構(gòu)具有專業(yè)化的特點(diǎn)，在實(shí)踐中， 建 立和培育起一整套可以普遍適用于工程公司的綜合性專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技 能，擅長(zhǎng)于實(shí)際操作，可以更為容易更有效率地完成，其提供的服務(wù)能力是 工程公司專職的人力資源部門所不能企及的，并且其專業(yè)的、高效的管理程 序和先進(jìn)的專業(yè)技術(shù)，可以使工程公司獲得較高員工滿意度。 因?yàn)楣こ坦静豢赡芤矝]有過(guò)多的能力去關(guān)注于價(jià)值鏈的任何環(huán)節(jié)，而只能 集中力量于工程公司的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)和高附加值活動(dòng)。經(jīng)常是引進(jìn)一家勞 務(wù)隊(duì)伍進(jìn)了工地后，才發(fā)現(xiàn)人員上不足，技工水平低，質(zhì)量難保證，進(jìn)度上 不去，管理很混亂，合同難兌現(xiàn)等問題，于是不得不臨時(shí)再調(diào)換隊(duì)伍，造成 經(jīng)濟(jì)糾紛，給工期和質(zhì)量都帶來(lái)嚴(yán)重的不良影響。 (4)隊(duì)伍龐大，構(gòu)成復(fù)雜 工程公司下設(shè)十四個(gè)工程處、一個(gè)機(jī)械處及一個(gè)作業(yè)處，并設(shè)有焊接技 術(shù)培訓(xùn)中心和信息中心。工程公司現(xiàn)人力資源狀況主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： (1)人員流失嚴(yán)重 在我國(guó)許多企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通 過(guò)“控制’’和“服從 來(lái)實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。大慶工程公司人力資源外包管理 第 3章大慶工程公司人力資源外包現(xiàn)狀分析 3． 1工程公司人力資源現(xiàn)狀分析 3． 1． 1工程公司簡(jiǎn)介 大慶工程公司全稱大慶油田建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司工程公司，組建于 1997年底，前身是大慶石油管理局油田建設(shè)二公司， 2020年 9月改制為大慶 油田建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司工程公司， 2020年 12 月 31日更名為現(xiàn)用名。在工 程公司中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)， 工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，薪酬結(jié)構(gòu)不合理等原因都不同程度地導(dǎo)致員 工跳槽?，F(xiàn)有職 12287人，各類專業(yè)技術(shù)干部 350人。 從以上可以看出當(dāng)前工程公司的人力資源管理相對(duì)落后，缺乏專業(yè)的人 力資源管理部門、人才。實(shí)踐證明，如果將所 有人力資源工作都由工程公司內(nèi) 部的人力資源部門人員來(lái)完成，一方面耗費(fèi) 成本較大，另一方面，由于人力資源部門人員花費(fèi)了大量時(shí)間在這些事務(wù)性、 常規(guī)性工作上，以至于沒有足夠的時(shí)間精力來(lái)規(guī)劃工程公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源 戰(zhàn)略。同時(shí)，專業(yè)服 務(wù)公司能夠幫助工程公司建立完善的人力資源管理制度。 (3)員工的問題， 人力資源外包所產(chǎn)生的一個(gè)比較大的潛在的問題是有關(guān)員工的問題。 (5)外包服務(wù)商的選擇問題 外包服務(wù)商的選擇問題即選擇 的外包服務(wù)商是否規(guī)范經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化問 題。另一種情況就是外包服務(wù)商把這些偷學(xué)到的知識(shí)稍加變形，然后向 工程公司的競(jìng)爭(zhēng)者兜售。另外，外包供應(yīng)商如果獲得了工程公司比較重要的技能或知 識(shí)而工程公司對(duì)其行為又缺乏控制，將使工程公司受到損害。而是應(yīng)該 不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)外包服務(wù)商的工作進(jìn)度和質(zhì)量，以使其按協(xié)議要求不折不扣 的辦事，從而達(dá)到預(yù)期的目的。對(duì)于工程公司無(wú)疑是“雪上加霜”，本來(lái)就處于較低水 平的人力資源管理將更混亂。 4． 1． 2精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高工程公司效率 人力資源外包可以使工程公司的人力資源部門從繁瑣的任務(wù)中釋放出 來(lái)，把不必要的人員放在更需要的崗位上，同時(shí)可以使高層管理者減少處理 較不重要事務(wù)的時(shí)間，集中于核心業(yè)務(wù)，由此來(lái)提高工程公司效率。用戶滿意牽涉到工程公司全體員工， 以及從經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略到員工滿意和企業(yè)文化的全部活動(dòng)。要快速響應(yīng)用戶的需求，必須建立一個(gè)良好的需求信息網(wǎng) 絡(luò)和合作伙伴關(guān)系網(wǎng)，還必須具備高度的敏捷性。因此，工程公司 可以與外包服務(wù)商保持正常交易管理，適度引入競(jìng)爭(zhēng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目的。信息的獲得，不論是從短