【正文】 （ 6） 是如何有效地、積極地和建設性地解決問題和爭議的。 （ 10） 實施供應商獎勵計劃。 （ 2） 設定具體的與認可或獎賞掛鉤的關鍵績效指標（ KPI）。 保證供應商具有足夠的時間來準備評估，避免安排在明顯的供應商業(yè)務高峰期。 （ 10） 有效溝通及相應的支持技術：以支持供應鏈中的協(xié)作與協(xié)調(diào)。 （ 2） 供應商滿足采購組織目前和未來需求的產(chǎn)能。 第二節(jié) 選擇 和管理 新的 供應商 供應商資格預審的目的是什么 P284 供應商評估和資格預審的目的在于確保潛在的供應商有能力履行合同并且達到相應的標準。與供應商關系卻是持續(xù)的、沒有終點的和長期的。 合同行政管理內(nèi)容：訂單跟催；文件管理和變更控制；管理報告； 支付責任； 合同續(xù)訂或終止； 合同后的教訓管理 及時付款為什么很重要 P274 按約如期為供應商報銷發(fā)票，是道德貿(mào)易的一個組成部分。 （ 2） 建立并維護與某一給定合同的風險登記簿。 （ 5） 監(jiān)督合同履行與管理。 （ 2） 在供應關系持續(xù)期間，維持溝通，有可能的話隨著時間的推移，建立商 譽、信任并深化合作。 （ 6） 重點可能只放到了當前的安排上，而沒有關注于可能的改進和關系發(fā)展。 （ 2） 提高供應商的合格性和承諾。 ：在進度或績效存在問題的情況下采取問題解決和糾正 措施；訴諸爭議解決程序；采取補救措施減輕違約或不履行造成的損失和損害。 合同績效管理 ：與用戶和供應商 合作，發(fā)現(xiàn)合同履行面臨的潛在風險或障礙，以便對其進行管理或減輕。 （ 3） 激勵供應商。 風險管理戰(zhàn)略（四個 T） P242 （ 1） 容忍（或接受）風險（ Tolerate）。 列出風險登記 簿的典型內(nèi)容。 （ 5） 承諾促進供應鏈中工作條件的改善（勞動標準。 （ 9） 進度安排與預測的準確性。 履約風險因素（ Performance?based risks） P223 （ 1） 潛在供應商的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率。 第三節(jié) 法律 和 履約的 風險 法律風險和合規(guī)風險產(chǎn)生的因素 P220 （ 1） 合規(guī)性管理不善。 。 （ 8） 缺乏有效的、集成的和安全的信息系統(tǒng)來監(jiān)督和管理供應商績效 和合同。由于技術活力和技術陳舊、系統(tǒng)或設備故障、數(shù)據(jù)損壞或偷竊、新技術的初期困難、系統(tǒng)不兼容（如當買方一供應商系統(tǒng)需要集成的時候）等引起的運營問題風險和產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。 （ 5） 市場風險。 P214 表 81八大 風險分類 （ 1） 供應風險。 它涉及到任命一位獨立的人士，由其來考慮雙方的情況并提出正式的建議或提議，作為解決爭議的基礎，它分為：輔助式調(diào)停和評價式調(diào)停 ADR（替代性爭議解決方法）的優(yōu)點： 1．試圖克服對抗性的，正式的爭議解決機制的缺點。 第三節(jié) 訴訟 訴訟的優(yōu)缺點 P200 訴訟是指將商業(yè)爭議或合同爭議提交給法院解決的法律行為 。 第七章 爭議解 決 第一節(jié) 合同爭議 解決合同爭議的方法 P193 談判（ Negotiation）調(diào)停（ Mediation）調(diào)解（ Conciliation）裁決（ Adjudication）仲裁（ Arbitration）訴訟（ Litigation） 合同爭議的不利后果 P194 （ 1）采購與生產(chǎn)運營（ 2）客戶服務和忠誠度（ 3）現(xiàn)金流和預算控制（ 4）信譽（ 5）供應鏈關系（ 6）供應風險管理（ 8）合同管理 第二節(jié) 協(xié)商 解決 分配式談判方法和整合式談判方法。 （ 3）重新出售的權(quán)力：如果買方明確表示或行為已經(jīng)構(gòu)成拒不履行合同（因此放棄了對商品的權(quán)利），賣方有權(quán)重新出售商品。 （ 3） 對不付款的違約規(guī)定了一個總額，但是超過了所欠數(shù)額。 兩者的區(qū)別是追索權(quán)和補救措施不一樣，條款沒有說明是條件還是保證就看其引起的后果 第四節(jié) 對于 合同違約的救濟 在違約事件發(fā)生時可能 采取哪些補救措施？ P178 （ 1） 損害賠償金：對因違約造成的損失給予財務補償。 第三節(jié) 明示 和 默示 條款 《貨物 銷售法 1979》所隱含 的合同條款 P143 （ 1） 12所有權(quán)；（ 2） 13按 描述來銷售；（ 3） 14令人滿意 的質(zhì)量和符合用途；（ 4） 15按照 樣品 來銷售 不公平合同條款法案 1977 限制以下責任限制或免除 P147 過失 違反合同中要合理關注的責任或違反習慣法中需要合理關注的義務 違反默示條款 ， 在所有的消費者合同里都不能免除因違反合同帶來的責任，在其他合同里，免責條款是合理的、公平的，才可免責 。 （ 6） NEC（新工程合同， The New Engineering Contract）發(fā)布了一系列合同范本，適用于工程、建筑、電子與機械等領域。 一般合同結(jié)構(gòu) P137 （ 1）協(xié)議（ 2）定義 （ 3）一般性條款（一般性協(xié)議條款，關于改變替代或變化的條款、關于通知的條款） （ 4）商業(yè)條款（所有權(quán)或權(quán)益的轉(zhuǎn)移、履行時間、檢查測試、交付 /包裝、制定委派、搬運過程中造成破壞或損失的責任、拒絕、支付條款） 第 11 頁 共 27 頁 （ 5）次要的商業(yè)條款（保密性及知識產(chǎn)權(quán)保護、賠償金、擔保條款、終止、仲裁） （ 6）標準條款（棄權(quán)、不可抗力、法律及司法管轄權(quán) ) 模板合同 P138P139 模板合同 通常 由 第三方（ 如 貿(mào)易 協(xié)會 及專業(yè) 團體 等） 制訂 并發(fā)布，用于某些特定的行業(yè)和目的，包含了該含義的一些常用標準合同條款，并對 買方 及銷售商在合同中應 負的 責任與義務進行了公平的劃分。 （ 3） 威逼：如果一方迫于壓力同意簽訂合同，以至于合同因此未能反映雙方的真實意圖或愿望，則這種情況就是威逼和過度影響。受要約人必須清楚地、無條件地和自由地接受該要約，這就是承諾。在兩個商業(yè)企業(yè)之間簽訂的合同，具有 達成“法律關系”的意圖和假設 ，即在必要時用法律強制實施該協(xié)議。 直接由關系管理不善導致的顯著成本有： （ 1） 供應商爭議的成本，關系不好為爭議的解決創(chuàng)造了一種更加不利的氛圍。 （ 6） 增值的協(xié)同效應（ 2+2=5） （ 7） 提高公司社會責任和聲譽管理 （ 8） 競爭優(yōu)勢 （ 9） 消極的關系管理具有潛在 成本。 （ 5）標準化和種類減少，將庫存“蔓延”的風險最小化。 第 9 頁 共 27 頁 （ 6）制定進貨的質(zhì)量檢驗和測試程序。 （ 2）成本分析常常用來支持價格談判，其中供應商要論證其價格彌補其成本（基于成本的定價方法）?？梢酝ㄟ^下述方法增值： 讓客戶支付的更多（如增加額外特性或服務，吸引客戶額外付費）；降低成本或提高過程的效率。 （ 3） 規(guī)范質(zhì)量、測試和環(huán)境標準。（即供應商擁有或控制他們的買家，如制衣廠自己經(jīng)營零售商店） 列出波特五力模型的局限性。 （ 2） 他們的支出占供應商收入的比例很高。（ 2）為了進入新市場需要付出的高額資本投資。 （ 3）在供應商那里的優(yōu)先級很低，導致供貨、信息共享和服務質(zhì)量等更差。 在供應商眼中，是哪些因素使得買方成了一個有吸引力的顧客？ P52 第 6 頁 共 27 頁 （ 1）品牌形象好或知名度高：供應商愿意與這些組織合作以提升自己的聲譽和對客戶的吸引力。 （ 4）既可能發(fā)生并且一旦發(fā)生后造成的影響比較嚴重的事件，比如出現(xiàn)一項新的改變供應商市場的技術行動計劃：對已察覺的威脅或機會作出響應，及它們包含到戰(zhàn)略分析和規(guī)劃之中 第 5 頁 共 27 頁 第三節(jié) 供應定位的目標結(jié)果 帕累托（ ABC）分析？ P47 意大利經(jīng)濟學家指出：在任何要素排列中，從要素數(shù)量而言占少數(shù)的幾個要素總是占據(jù)從成果而言的大部分成果 ?；顒影ǎ?（ 1） 收集公司商業(yè)關系中其他方的信息，以便預測和管理 。（ 4）聯(lián)絡與溝通不多（主要是與業(yè)務處理有關的）。 （ 7） 買方對供應商開發(fā)和支持的程度。這種團隊的成員常常是在團隊存在期間臨時從不同的職能部門調(diào)派來的，從而形成了一種矩陣型結(jié)構(gòu)。股東及其他資金提供者、客戶 /消費者、供應商、分銷商。 （ 5） 不同的職能之間可能會存在利益沖突和差異。 （ 2） 多職能項目（如建筑或 IT開發(fā)）也需要采購。 關系的類型問題 P5 關系圖譜與關系的生命周期 ， 沒有哪種關系是所謂最佳 的，一次性交易和長期性交易關系肯定不同組織希望與之建立供應關系的對象是： （ 1） 對組織而言潛在收益或利潤最大的供應商 （ 2） 對組織而言風險性最大的供應商 （ 3） 實實在在具有進一步持續(xù)發(fā)展和增值潛力的供應商 第二節(jié) 內(nèi)部關系和 外部關系 定義外部供應鏈 P6 商品從原材料階段直至到達最終用戶手中的各種流動和轉(zhuǎn)變所涉及的所有組織與活動，同時也包含了相關的信息流。 （ 3）用戶職能的 管理者，采購人員人他們購買商品和服務，而他們希望能夠按時得到合適質(zhì)量和數(shù)量的資源以實現(xiàn)自己的目標。 （ 2） 盡管組織常常會以某些方式核算內(nèi)部提供者的服務成本，但是不會對其直接付費。 （ 3） 外部利益相關者或二級利益相關者與組織沒有直接的合同或商業(yè)關系，但在組織的活動中有利益關系或受其影響。 （ 2） 多技能團隊集合了許多多才多藝的人士，其中每個人都能完成團組中的任何任務。 （ 4） 信息交流的數(shù)量和質(zhì)量。 2. 關系生命周期提出哪些有益 的問題 P36 （ 1）在生命周期中，指定供應商的關系是什么階段 （ 2）每階段中，采購類型的變化及管理 （ 3）每階段，可能發(fā)生的風險和利益沖突 （ 4） 各階段有哪些機會 第二章 關系組合的規(guī)劃 第一節(jié) 關系管理 交易 型采購方法 與關系型采購方法的區(qū)別 表 21 P41 交易型（ 1）針對一次性的采購業(yè)務，強調(diào)尋找最低價格或最優(yōu)價值的供應商。（ 4）聯(lián)絡和溝通頻繁（共享信息、促進合作、加深關系、培養(yǎng)共同的能力）。 第二節(jié) 風險評估 供應風險因素 P43 供應風險 供應商風險 環(huán)境供應風險 需求風險 風險水平的計算 P44 風險 =概率后果 其中概率用風險發(fā)生的百分比表示，風險影響（后果）用 1至 10表示 。（ 2）“盤剝”類客戶的業(yè)務量很 大，從而彌補了吸引力不足這一點。 （ 6）與買方組織的聯(lián)絡人有著建設性的人際關系。 P72 波特五力分析模型圖 33 行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。（如礦場或森林的所有權(quán)與使用權(quán)）（ 7）人力和技能供應受到限制。 （ 4） 供應商的產(chǎn)品是買方業(yè)務的重要組成部分。 （ 5） 它將制定戰(zhàn)略的“定位”方法進行了典 型化處理，表明組織競爭優(yōu)勢的來源主要在于它如何使其戰(zhàn)略“適合”其外部環(huán)境。 對于增 值，請區(qū)分財務的角度和營銷的角度。 請區(qū)別價格分析與成本分析。作為供應商評估和選擇過程的一部分。 （ 2）對于獨立需求品項（如 MRO供應品），使用合理的庫存補貨系統(tǒng)。 （ 5） 服務、建議和信息：如在廣告代理公司、管理顧問、第三方物流供應商等參與的情況下。 （ 4）由于缺乏集成、協(xié)作和溝通，體系和流程沒有效率。 （ 6） 供應商提出更高的要求來補償它們開展業(yè)務所增加的成本。 （ 4） 違約的責任分攤。 請列出可能使合同無效的缺陷。 條款之戰(zhàn) P135 如果買方的標準采購條款與供應商的標準銷售條款不同，就可能由于之前討論的要約和承諾原則而產(chǎn)生法律問題。 （ 3） JCT（英國合同審定聯(lián)合會， The Joint Contracts Tribunal）發(fā)布了一系列標準化建筑合同范本，包括標準化表格和分訂單合同，適用于建筑行業(yè)。 如果有大的修改變動，仍需要法律顧問。 合同落空（ Frustration）。 （ 2） “損害賠償金的測量”，即應當給原告以什么水平的損害賠償金。 對未收到貨款的賣方的法定救濟 ？ P184P185 針對貨物 的補救辦法： （ 1）賣方的扣押權(quán)：根據(jù)貨價欠款方是誰，未獲得付款的賣方仍然有權(quán)保留商品的所有權(quán) ，直到款項第 13 頁 共 27 頁 付清、或者債務有了保障或得到了妥善的解決。 （ 2） 終止條款：規(guī)定了任一方在書面通知另一方時可以立即終止合同的各種情形。 使用可用的一切工具，威逼、壓迫或操縱對方做出讓步。 （ 5）仲裁員的選擇，不僅要看專業(yè)知識，還要看法律專長。 第八章 合同風險評估 第 一 節(jié) 影響 關系的各種風險 合同管理的目的是什么？ P212 本質(zhì)上，合同管理是一種風險管理。組織或其供應鏈所作出的不道德的、沒有社會責任的或破壞環(huán)境的活動的暴露，可能損 害組織在其客戶、投資者、員工和供應市場等中的形象、品牌和可信性。 （ 7） 運營風險。 （ 4） 過度依賴于單一的供應商。 ，要求采用 EDI或其他系統(tǒng)。 。 （ 6） 對于諸如人身傷害、經(jīng)濟損失、財產(chǎn)損害或供應商人員疏忽等問題的責任分配。 （ 6） 影響供應鏈或個別