【正文】 （ 2）缺點(diǎn) ① 容易造成資源重復(fù)配置。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)與職能式組織結(jié)構(gòu)最明顯的差異就在于，前者有自己獨(dú)立、完整的組織及項(xiàng)目隊(duì)員，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目隊(duì)員有完全控制權(quán)，而后者的組織結(jié)構(gòu)趨于松散，項(xiàng)目經(jīng)理往往難以控制。項(xiàng)目組的成員尚屬于原來的部門，未必能與項(xiàng)目組織的目標(biāo)保持高度一致，這樣就必然影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。采用職能式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目時，一般都需從不同的職能部門選出一些成員成立項(xiàng)目小組，這種結(jié)構(gòu)的每一職能部門都聚集著該領(lǐng)域的專業(yè)人才，這為項(xiàng)目課題的攻關(guān)提供了強(qiáng)有力的智力和技術(shù)支持。項(xiàng)目組織管理 于是，能源公司決定聘請項(xiàng)目辦公室顧問，調(diào)整項(xiàng)目辦公室的職能。 ? 與項(xiàng)目管理層保持密切聯(lián)系 在工作中，項(xiàng)目辦公室必須與總經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理保持密切聯(lián)系以便了解他們的需求并滿足這些需求。項(xiàng)目辦公室不是用來取代高層管理者和項(xiàng)目經(jīng)理的決策部門，其職能是準(zhǔn)備信息和報(bào)告，為高層管理者的決策提供依據(jù)。 總之，正確劃分部門可以解決因管理寬度的限制而約束項(xiàng)目組織規(guī)模擴(kuò)大的問題，同時把目標(biāo)安排到各個部門中去，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在一定時期劃分的部門，不是一成不變的，應(yīng)隨著工作的需要增加或 撤消。工作部門劃分 適用情景 當(dāng)想使工作部門劃分得更合理時，查看此技能。 （ 2）缺點(diǎn)。同時，由于每個產(chǎn)品、項(xiàng)目分部具有相當(dāng)大的權(quán)利，又會給總部的管理帶來控制工作上的困難。 2．產(chǎn)品部門化或項(xiàng)目部門化歸類法 這種歸類法是以生產(chǎn)的產(chǎn)品或不同的項(xiàng)目為標(biāo)志進(jìn)行工作歸類。 1．職能部門化歸類法 職能部門化歸類法就是以組織的職能為基礎(chǔ)把工作性質(zhì)相近的工作進(jìn)行歸類，從而形成一個類別。 技能點(diǎn) 4 如何把項(xiàng)目進(jìn)行工作歸類 主 題 詞 項(xiàng)目管理 對于較高技巧的工作，通過工作劃分由專人負(fù)責(zé)，利于其進(jìn)行專心鉆研，以改進(jìn)技術(shù)、提高工作效率。一個組織在進(jìn)行工作劃分時，如果能使其成員以最小的成本費(fèi)用去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效率的。 進(jìn)行總?cè)蝿?wù)或總目標(biāo)分解，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行工作劃分應(yīng)注意以下四個方面： ? 要遵循目標(biāo)一致原則 進(jìn)行工作劃分，把為完成目標(biāo)所必須的工作列出來。項(xiàng)目組織管理 9 牢記要點(diǎn) 劃分組織管理層次的三個層面： _ 從組織整體利益出發(fā)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃層 _ 劃分實(shí)施分目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層 _ 劃分實(shí)施具體任務(wù)目標(biāo)的運(yùn)行管理層 杰克做測試工程師已經(jīng) 3 年了，公司的一半產(chǎn)品都要經(jīng)過他的手才會發(fā)送給客戶。這一層有承上啟下的作用，既對上級管理層匯報(bào)工作，又對下一級管理層進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。 7 技能描述 確定管理層次的多少，是保證具體項(xiàng)目得以順利開展、職權(quán)命令得以貫徹執(zhí)行的關(guān)鍵。 （ ） 2．管理寬度和管理層次是兩個概念，沒有任何必然聯(lián)系。 ? 考慮授權(quán)的程度 適當(dāng)?shù)睾统浞值厥跈?quán)可以減少主管人員與下屬之間接觸的次數(shù)和密度，節(jié)省主管人員的時間和精力以及鍛煉下屬的工作能力和提高其積極性。確定管理寬度對劃分組織管理層次和建立組織結(jié)構(gòu)有很重要的意義。 。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目是否變更沒有決定權(quán)，但是可以為管理層提供咨詢，向變化的決策者提出意見和建議，以確保項(xiàng)目的變更是合適的、可行的。 ? 將變化以變化指令的形式存在 所謂變化指令就是獲得變化的命令，也就是誰讓您對項(xiàng)目的計(jì)劃、安排等進(jìn)行變化，通常由上級管理層發(fā)出。 . 實(shí)踐練習(xí) 請您按照下面的設(shè)定情景，完成您的項(xiàng)目變更計(jì)劃： 在設(shè)計(jì)一個城鎮(zhèn)展銷會時，由于空間的限制和保險費(fèi)用的原因，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決定取消供成年人娛樂的騎馬設(shè)施。在這一過程中，擁有充分的信息、掌握第一手的資料是對項(xiàng)目作合理變更的前提條件，而記錄這一變化過程，本身就是監(jiān)控的主要內(nèi)容。當(dāng)項(xiàng)目發(fā)生變化時，同團(tuán) 隊(duì)隊(duì)員交流，向他們詢問變更的方案，能避免決策時的盲目性，同時也可以避免團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的敵對情緒。 （ ） 4．在項(xiàng)目結(jié)束時使用樣板。 9 牢記要點(diǎn) 制定工作分解結(jié)構(gòu)樣板的方法： _ 為經(jīng)常執(zhí)行的任務(wù)制定樣板也為整個項(xiàng)目制定樣板 _ 根據(jù)以前做過的項(xiàng)目制定和修改工作分解結(jié)構(gòu)樣板 _ 嚴(yán)格驗(yàn)證工作分解結(jié)構(gòu)樣板 _ 在以前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)上不斷更新樣板 假設(shè)每季度您都為您的部門準(zhǔn)備預(yù)算。 ? 根據(jù)以前做過的項(xiàng)目制定和修改工作分解結(jié)構(gòu)樣板 您常常在項(xiàng)目的開始時就制定了一個詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)，但在實(shí)際工作的時候?qū)τ谠黾恿艘恍┰谀畛跤?jì)劃中所忽略的、而您卻沒有及時修改的工作，往往會使您措手不及。 以上兩種方法是制定工作分解結(jié)構(gòu)的基本方法，相信 能給您在制定工作分解結(jié)構(gòu)時提供一點(diǎn)幫助。 2．集思廣益法制定工作分解結(jié)構(gòu) 集思廣益法適合于您和您的工作組成員以前沒有做過的不熟悉的項(xiàng)目。項(xiàng)目目標(biāo)和范圍管理 . 實(shí) 踐練習(xí) 請您根據(jù)自己的理解判斷下列說法的正誤，正確的請打 “√”，錯誤的請打 “”： 1．里程碑必須是被所有參與項(xiàng)目的人所理解的。 9 牢記要點(diǎn) 選擇里程碑時應(yīng)該關(guān)注的是： _ 選擇易于理解的里程碑 _ 選擇在定量與定性方面是可控制的里程碑 _ 選擇關(guān)注決策的里程碑 _ 選擇在恰當(dāng)?shù)膶哟紊献龀稣w概括的里程碑 一位工程師準(zhǔn)備設(shè)計(jì)一種設(shè)備，他最初估計(jì) 4 個月就能完工。項(xiàng)目管理者感興趣的狀態(tài)往往不是設(shè)計(jì)方案或者報(bào)告的產(chǎn)生，項(xiàng)目工作的目的在于幫助項(xiàng)目管理者為下一步做出決策，因此，項(xiàng)目管理者感興趣的里程碑是那些需要做出決策的點(diǎn)，當(dāng)然做決策是要以設(shè)計(jì)方 案或者項(xiàng)目報(bào)告為基礎(chǔ)的，決策確定了進(jìn)一步要做的工作，并且要考慮項(xiàng)目需要交付的成果，而且 保證整個過程是可控的。項(xiàng)目目標(biāo)和范圍管理 ? 步驟 6：確定最終的里程碑計(jì)劃 經(jīng)過以上的 5個步驟，您可以確定最終的里程碑了。編制里程碑計(jì)劃的具體步驟如下： ? 步驟 1：認(rèn)可最終的里程碑 要求參會人員一致認(rèn)可最終的里程碑，并取得共識。 技能點(diǎn) 5 如何編制里程碑計(jì)劃 主 題 詞 項(xiàng)目管理 具體操作方法是召集所有參加項(xiàng)目構(gòu)思的人集中研究討論項(xiàng)目構(gòu)思中的不足 ，并尋求最佳的解決方案。 二是大量的想法中必定包含有價值的內(nèi)容，暢談會后要進(jìn)行全面綜合的評析，認(rèn)真歸納總結(jié)，從中找出有價值和新穎的設(shè)想。因此，發(fā)揮集體的力量，依靠多方智慧進(jìn)行項(xiàng)目構(gòu)思是十分重要的。以下介紹的是項(xiàng)目構(gòu)思中常用的幾種方法： 1．項(xiàng)目混合構(gòu)思法 簡單地說，項(xiàng)目混合法，就是把兩個或兩個以上項(xiàng)目相加，形成新項(xiàng)目，這是項(xiàng)目構(gòu)思時常采用的最簡單的方法。調(diào)整完善階段：從構(gòu)思的眾多方案中挑選創(chuàng)意最好和最有價值的方案，然后進(jìn)行歸納整理、補(bǔ)充完善。 （ 3）定型。 項(xiàng)目構(gòu)思的醞釀階段是整個項(xiàng)目規(guī)劃的基礎(chǔ)，也是項(xiàng)目構(gòu)思進(jìn)一步深入的切入點(diǎn)。本過程就是把所擁有的資料和信息與所需構(gòu)思的項(xiàng)目聯(lián)系起來，經(jīng)過反復(fù)、全面、系統(tǒng)的思考，進(jìn)行比較分析，從而得出對項(xiàng)目構(gòu)思有用的信息。 （ 2）調(diào)查研究、收集資料和信息。管理好可行性研究：明確組織職責(zé)，做好內(nèi)部溝通，做好協(xié)調(diào)控制。管理者應(yīng)該保持與項(xiàng)目出資方的頻繁溝通，確保研究目標(biāo)符合出資方的要求，確保任何需求的變更都能被識別出來。此外，需要注意的是，預(yù)算是為了做好適度的可行性研究，而不是要做類似在設(shè)計(jì)和評估階段的更深層次調(diào)研。邀請外部專家參與并加入到可行性研究的核心團(tuán)隊(duì)，如果僅僅是臨時調(diào)用，需要得到有關(guān)方面的許可。 為項(xiàng)目的可行性研究組建一個管理團(tuán)隊(duì)，由經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者和團(tuán)隊(duì)成員組成。 （ 3）評價各個方案。 7 技能描述 在啟動項(xiàng)目之前，必須對項(xiàng)目建議做可行性研究。為此，客戶要同有關(guān)的裝修公司接觸，征詢他們的意見。因此，任務(wù)小組對于客戶需求的最終建議會比僅由一兩個人確認(rèn)的需求更具生命力，更為合理。他們應(yīng)盡力理解現(xiàn)行系統(tǒng)。 7 技能描述 客戶需求定義是項(xiàng)目啟動階段首要的工作，也是定義項(xiàng)目目標(biāo)的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目產(chǎn)生的基本前提。 第一章 項(xiàng)目目標(biāo)和范圍管理 技能點(diǎn) 1 如何定義客戶的需求 主 題 詞 項(xiàng)目管理 建議項(xiàng)目分析員采取的第一步是研究項(xiàng)目的現(xiàn)行系統(tǒng)。 ? 組織一個需求定義任務(wù)小組 需求信息可通過采訪、觀察以及查閱組織章程獲得，但有效的需求分析應(yīng)由一個代表不同客戶的需求定義任務(wù)小組來完成。 幫助客戶定義并識別需求是項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目啟動階段要做的第一件大事，因此作為項(xiàng)目管理者要慎重對待。 技能點(diǎn) 2 如保做好項(xiàng)目可行性研究 主 題 詞 項(xiàng)目管理 （ 2）對重要問題做出明確回答。我們可以把可行性研究看做是一個過濾器，它濾去了那些不能滿足項(xiàng)目目標(biāo)的方案。確定可行性研究的范圍，要 明確研究所要做的工作和對研究工作的一些約束條件（質(zhì)量、成本、時間等等）。 （ 5）為可行性研究做出預(yù)算和進(jìn)度安排。這就要求角色和責(zé)任定義清晰，使用職責(zé)表是一個非常有效的工具。 作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，在決策之前一定要做好可行性研究，盲目地亂上項(xiàng)目會鑄成大錯。項(xiàng)目構(gòu)思一般分為三個階段，即準(zhǔn)備階段、醞釀階段和調(diào)整完善階段。通過分類、組合、演繹、歸納、分析等多種方法，從所獲取的資料和信息中挖掘出有用的信息或資源。因此，創(chuàng)意的出現(xiàn)是項(xiàng)目構(gòu)思者大腦有意識活動中邏輯思維和非邏輯思維的一種結(jié)果。 （ 2）評估。 如上三個階段及若干個步驟，體現(xiàn)了項(xiàng)目構(gòu)思 的漸進(jìn)發(fā)展過程，只有每一個階段、每一個步驟的工作都做扎實(shí)了，才能達(dá)到理想的目標(biāo)。項(xiàng)目構(gòu)思方法 適用情景 當(dāng)想制定一份合理的項(xiàng)目構(gòu)思方案時 ，查看此技能。這種方法是將現(xiàn)在項(xiàng)目從內(nèi)涵和外延上進(jìn)行研究和反復(fù)思考，因而比混合法要復(fù)雜些，而且要求項(xiàng)目策劃者具有一定的思維深度和掌握了大量有價值的信息。開展這種集體創(chuàng)造活動時，需要召集較多的人，一般 6～ 12人為最好，共同暢談討論。這種方法將意見調(diào)查法和頭腦風(fēng)暴法結(jié)合進(jìn)行，效果較好，常被采用。 4．集體問卷法 D．常常用于對已構(gòu)思出的項(xiàng)目方案進(jìn)行調(diào)整、 修正和完善。 編制里程碑計(jì)劃最好是由項(xiàng)目的關(guān)鍵管理者和關(guān)鍵人員召開項(xiàng)目啟動專題會議共同討論和制定。 ? 步驟 4：對各結(jié)果路徑進(jìn)行實(shí)驗(yàn) 把結(jié)果路徑寫在白板上，把每個里程碑各寫在一片 “便事貼 ”上，按照它們的發(fā)生順序進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改變。 ”因此他們在第 2 個結(jié)果路徑下多加入了兩個里程碑：（ 1）數(shù)據(jù)清理工作，即刪除不正確的、不完整的和冗余的數(shù)據(jù)；（ 2）數(shù)據(jù)重新結(jié)構(gòu)化，以適應(yīng)將來的需求，而不是滿足過去的需求。 ? 選擇在定量與定性方面是可控制的里程碑 里程碑計(jì)劃也是一種控制工具，所以它的描述必須 是精確的，這樣才能使您確認(rèn)何時是達(dá)到里程碑的時候。項(xiàng)目規(guī)模小的時候，只需編制里程碑計(jì)劃；項(xiàng)目規(guī)模大的時候，里程碑計(jì)劃是整體計(jì)劃的第一個層 次，需要進(jìn)一步細(xì)化。只有在各個層次上做出合適的工作完成概括和描述，計(jì)劃才有可行性。 （ ） 6．定義一個里程碑完成不能簡單地說： “當(dāng)報(bào)告完成的時候 ”， 還需要說明這份報(bào) 告能夠達(dá)到什么質(zhì)量要求。 （ 3）詳細(xì)說明完成每一個任務(wù)所需的子任務(wù)。把工作分成具有共同特征的幾個主要類別，并注意在每一類里面必須是按照同一個標(biāo)準(zhǔn)劃分的。 7 技能描述 一個工作分解結(jié)構(gòu)樣板就是一個預(yù)先設(shè)計(jì)的工作分解結(jié)構(gòu)，它包含了您的項(xiàng)目中的典型工作。 ? 在以前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)上不斷更新樣板 對過去項(xiàng)目的評估是檢驗(yàn)和鑒定您的項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的好機(jī)會。 . 實(shí)踐練習(xí) 請根據(jù)您對制定工作分解結(jié)構(gòu)樣板的理解判斷下列說法的正誤，正確的請打 “√”，錯誤的請打 “”： 1．利用以前的經(jīng)驗(yàn)來制定樣板可以節(jié)省時間，提高準(zhǔn)確性。項(xiàng)目目標(biāo)和范圍管理 ? 選擇沖擊量小的方案 項(xiàng)目的目標(biāo)、預(yù)算、團(tuán)隊(duì)隊(duì)員以及項(xiàng)目的進(jìn)度是決定項(xiàng)目計(jì)劃的主要因素，做出項(xiàng)目變更時，力求在盡可能小的變動幅度內(nèi)對這些主要因素進(jìn)行微調(diào)。 最低預(yù)算方法（ ZBB）的原理非常簡單。下面這些指導(dǎo)性建議如果在合理、嚴(yán)格的前提下加以應(yīng)用，就可以用來建立一個有效的變化控制程序。這是項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理必須遵守的程序，同時也可以使項(xiàng)目經(jīng)理對變更失誤的項(xiàng)目承擔(dān)有限的責(zé)任。 9 牢記要點(diǎn) 建立項(xiàng)目變更控制程序包括： _ 建立描述性文件 _ 將變化以變化指令的形式存在 _ 變革要獲得書面的批準(zhǔn) _ 接受對預(yù)期變化的咨詢 _ 根據(jù)變化指令修改主體計(jì)劃 . 實(shí)踐 練習(xí) 請您結(jié)合您平時建立變化控制程序的經(jīng)驗(yàn)，回答下列問題： ？有什么好處？ 2．為什么要將變化以變化指令的形式存在？ ？您平時是怎么做的？ ？ 參考答案： ，對項(xiàng)目是否需要變化做出決策。 7 技能描述 管理寬度又稱管理幅度，指一名項(xiàng)目的管理者有效地監(jiān)督、管理其下屬的權(quán)限和職責(zé)的范圍。反之，若主管人員面臨的是大量的日常事務(wù)、規(guī)定的程序和解決方法，則管轄的人數(shù)可以多一些。 此外，工 作對象的復(fù)雜性以及組織的穩(wěn)定程度等因素也會影響管理寬度。 技能點(diǎn) 2 如何劃分管理層次