【正文】 的某個或多個特定的項目，既可以是典型的成功項目也可以是不成功的項目，進行縱向分析或橫向聯(lián)想比較，從而挖掘和發(fā)現(xiàn)項目投資的新機會。因此，發(fā)揮集體的力量，依靠多方智慧進行項目構(gòu)思是十分重要的。創(chuàng)造過程的中心是 “發(fā)現(xiàn)設(shè)想，提出新構(gòu)思 ”。 二是大量的想法中必定包含有價值的內(nèi)容，暢談會后要進行全面綜合的評析，認真歸納總結(jié)，從中找出有價值和新穎的設(shè)想。給每位參加集體構(gòu)思創(chuàng)造的人一份羅列與項目構(gòu)思相關(guān)的主要問題的問卷，要求每個人在一定的時間內(nèi)將問題的解決辦法以及對項目投資的某些設(shè)想和看法記 錄在問卷上，然后將問卷收回，將內(nèi)容匯集整理，并加以總結(jié)，再提交集體討論，做進一步地研究、比較和篩選，最后形成一致的方案。具體操作方法是召集所有參加項目構(gòu)思的人集中研究討論項目構(gòu)思中的不足 ，并尋求最佳的解決方案。 3．頭腦風(fēng)暴法 C．要求每個人在一定的時間內(nèi)將問題的解決 辦法以及對項目投資的某些設(shè)想、看法， 記錄下來并提交。 技能點 5 如何編制里程碑計劃 主 題 詞 項目管理 編制里程碑計劃對項目的目標(biāo)和范圍的管理很重要，好的里程碑計劃就像一張地圖指導(dǎo)您該怎么走。編制里程碑計劃的具體步驟如下： ? 步驟 1：認可最終的里程碑 要求參會人員一致認可最終的里程碑，并取得共識。當(dāng) 整理這些里程碑之間的關(guān)系時，應(yīng)該記錄下您的判斷，尤其是判定那些具有包含關(guān)系的里程碑時。 ? 步驟 6：確定最終的里程碑計劃 經(jīng)過以上的 5個步驟，您可以確定最終的里程碑了。項目計劃含有 3 個結(jié)果路徑： 1．硬件與軟件 2．?dāng)?shù)據(jù)庫 3．安裝 在第 1 個結(jié)果路徑下有許多里程碑： ? 硬件與軟件選擇 ? 硬件安裝 ? 操作系統(tǒng)安裝 ? 數(shù)據(jù)軟件安裝 ? 系統(tǒng)測試 在第 3 個結(jié)果路徑下也有差不多數(shù)量的里程碑： ? 安裝設(shè)備的計算機室的準備 ? 設(shè)備采購 ? 操作程序編寫 ? 操作人員招聘 ? 操作人員培訓(xùn) 在第 2 個結(jié)果路徑下只有兩個里程碑： ? 數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換 ? 系統(tǒng)試運行 里程碑計劃清楚地擺在我們的面前，其中一 位同事發(fā)現(xiàn)了問題： “等等！我們這個項目的目的不是采購新的硬件與新的軟件，更不是要建一個新系統(tǒng)，主要是因為原有的數(shù)據(jù)對于原有的計算機來說處理和存儲能力跟不上了，這個里程碑計劃主要是考慮要增加計算機系統(tǒng)的性能，但我們也應(yīng)該重視對數(shù)據(jù)的優(yōu)化。項目目標(biāo)和范圍管理 這就要求里程碑計劃要用通用的語言來表達，而不是用僅能被少數(shù)人理解的專業(yè)技術(shù)術(shù)語。項目管理者感興趣的狀態(tài)往往不是設(shè)計方案或者報告的產(chǎn)生，項目工作的目的在于幫助項目管理者為下一步做出決策，因此，項目管理者感興趣的里程碑是那些需要做出決策的點，當(dāng)然做決策是要以設(shè)計方 案或者項目報告為基礎(chǔ)的，決策確定了進一步要做的工作，并且要考慮項目需要交付的成果，而且 保證整個過程是可控的。里程碑?dāng)?shù)量的限定決定了工作包的大小，而不是通過工作包的大小來決定里程碑?dāng)?shù)量。 9 牢記要點 選擇里程碑時應(yīng)該關(guān)注的是： _ 選擇易于理解的里程碑 _ 選擇在定量與定性方面是可控制的里程碑 _ 選擇關(guān)注決策的里程碑 _ 選擇在恰當(dāng)?shù)膶哟紊献龀稣w概括的里程碑 一位工程師準備設(shè)計一種設(shè)備，他最初估計 4 個月就能完工。 設(shè)計工作也許最終完成了！這個案例的關(guān)鍵在于此工程師沒有設(shè)計和選擇定量的里程碑計劃，判斷某項工作何時完成了 25%或者 50%是非常困難的。 . 實 踐練習(xí) 請您根據(jù)自己的理解判斷下列說法的正誤，正確的請打 “√”，錯誤的請打 “”： 1．里程碑必須是被所有參與項目的人所理解的。 （ ） 5．里程碑的數(shù)量是越多越好。項目目標(biāo)和范圍管理 （ 2）確定完成每一個工作任務(wù)所需的所有任務(wù)。 2．集思廣益法制定工作分解結(jié)構(gòu) 集思廣益法適合于您和您的工作組成員以前沒有做過的不熟悉的項目。 （ 2）研究清單。 以上兩種方法是制定工作分解結(jié)構(gòu)的基本方法，相信 能給您在制定工作分解結(jié)構(gòu)時提供一點幫助。工作分解結(jié)構(gòu)樣板 適用情景 當(dāng)想提高工作分解結(jié)構(gòu)的準確性時，查看此技能。 ? 根據(jù)以前做過的項目制定和修改工作分解結(jié)構(gòu)樣板 您常常在項目的開始時就制定了一個詳細的工作分解結(jié)構(gòu)，但在實際工作的時候?qū)τ谠黾恿艘恍┰谀畛跤媱澲兴雎缘?、而您卻沒有及時修改的工作，往往會使您措手不及。每個項目和以前的項目即使相似，也都有不同之處，如果樣板沒有經(jīng)過嚴格驗證，您就會遺漏一些以前雖然沒有做過而這個項目卻包含的工作。 9 牢記要點 制定工作分解結(jié)構(gòu)樣板的方法： _ 為經(jīng)常執(zhí)行的任務(wù)制定樣板也為整個項目制定樣板 _ 根據(jù)以前做過的項目制定和修改工作分解結(jié)構(gòu)樣板 _ 嚴格驗證工作分解結(jié)構(gòu)樣板 _ 在以前項目的經(jīng)驗上不斷更新樣板 假設(shè)每季度您都為您的部門準備預(yù)算。然后再以適當(dāng)?shù)男问浇o這項預(yù)算準備做一些添加和刪除。 （ ） 4．在項目結(jié)束時使用樣板。 技能點 9 如何做出合理的項目變更 主 題 詞 項目管理 當(dāng)項目發(fā)生變化時，同團 隊隊員交流，向他們詢問變更的方案，能避免決策時的盲目性，同時也可以避免團隊隊員的敵對情緒。通過新舊計劃的對比，項目管理者可以清楚地看到項目變化對項目預(yù)算進度以及資源配置的影響和沖擊。在這一過程中，擁有充分的信息、掌握第一手的資料是對項目作合理變更的前提條件，而記錄這一變化過程，本身就是監(jiān)控的主要內(nèi)容。 9 牢記要點 確保項目 變更達到既定效果采取的方法和步驟有以下幾個： _ 明確界定項目變更的目標(biāo) _ 把項目變化融入項目計劃中 _ 選擇沖擊量小的方案 _ 做好詳盡的項目變更記錄 _ 及時發(fā)布變更信息 在項目變更中，有時您可以采用最低預(yù)算方法（ ZBB）來幫助您有效地做出變更決策。 . 實踐練習(xí) 請您按照下面的設(shè)定情景，完成您的項目變更計劃： 在設(shè)計一個城鎮(zhèn)展銷會時，由于空間的限制和保險費用的原因，項目團隊決定取消供成年人娛樂的騎馬設(shè)施。 7 技能描述 項目變更應(yīng)以其可行性為基礎(chǔ)，對項目變更實施有效控制也是非常重要的，應(yīng)該建立起一套有效的變化控制程序來控制和實施項目的變更，從而減少人力、物力、財力的浪費。 ? 將變化以變化指令的形式存在 所謂變化指令就是獲得變化的命令，也就是誰讓您對項目的計劃、安排等進行變化，通常由上級管理層發(fā)出。各種變革會對項目產(chǎn)生很大的影響，它屬于項目管理層的重大決 策，因此對變革的程序、步驟等都要經(jīng)管理層書面批準，并載入文件歸檔。項目經(jīng)理對項目是否變更沒有決定權(quán)，但是可以為管理層提供咨詢，向變化的決策者提出意見和建議，以確保項目的變更是合適的、可行的。 建立項目變更控制程序是為做出合理的項目變更決策服務(wù)的，雖然其程序并不復(fù)雜，但是做起來卻并不簡單，這需要管理者在實踐中靈活掌握，方能做出合理的項目變更決策。 。管理寬度 適用情景 當(dāng)想確定管理寬度的大小時，查看此技能。確定管理寬度對劃分組織管理層次和建立組織結(jié)構(gòu)有很重要的意義。 ? 考慮主管人員面對問題的種類 如果主管人員經(jīng)常面臨的是比較復(fù)雜和比較困難的問題或涉及方向性、戰(zhàn)略性的問題，那么直接管轄的 人數(shù)就不宜過多。 ? 考慮授權(quán)的程度 適當(dāng)?shù)睾统浞值厥跈?quán)可以減少主管人員與下屬之間接觸的次數(shù)和密度，節(jié)省主管人員的時間和精力以及鍛煉下屬的工作能力和提高其積極性。 ? 考慮組織溝通渠道的狀況 組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準確，所運用的控制技術(shù)比較有效，對下屬的考核制度比較健全，在這種情況下，主管人員管理寬度可適當(dāng)加大一些。 （ ） 2．管理寬度和管理層次是兩個概念，沒有任何必然聯(lián)系。 （ ） 參考答案： 1.√； 2.； 3.； 4.； 5.√。 7 技能描述 確定管理層次的多少，是保證具體項目得以順利開展、職權(quán)命令得以貫徹執(zhí)行的關(guān)鍵。這一層也就是通常所說的高級管理層。這一層有承上啟下的作用，既對上級管理層匯報工作，又對下一級管理層進行協(xié)調(diào)和管理。 任何組織無論怎么劃分其組織管理層次，各層次間的關(guān)系是一定的，即管理層是自上而下逐級實行指揮與監(jiān)督的權(quán)力。 9 牢記要點 劃分組織管理層次的三個層面： _ 從組織整體利益出發(fā)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃層 _ 劃分實施分目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)計劃層 _ 劃分實施具體任務(wù)目標(biāo)的運行管理層 杰克做測試工程師已經(jīng) 3 年了，公司的一半產(chǎn)品都要經(jīng)過他的手才會發(fā)送給客戶。 再后來，他的工作又 發(fā)生了變化，主要是負責(zé)分目標(biāo)的制定、擬訂和選擇計劃的實施方案、協(xié)調(diào)下級的活動以及評價組織活動的成果，制定糾正偏離目標(biāo)的措施等。項目組織管理 這個總?cè)蝿?wù)是任何組織中任何一個孤立的個人難以完成或根本無法完成的。 進行總?cè)蝿?wù)或總目標(biāo)分解，并在此基礎(chǔ)上進行工作劃分應(yīng)注意以下四個方面： ? 要遵循目標(biāo)一致原則 進行工作劃分，把為完成目標(biāo)所必須的工作列出來。對于這個原則，一些從事組織工作的管理人員可能領(lǐng)會得并不很深。一個組織在進行工作劃分時，如果能使其成員以最小的成本費用去實現(xiàn)目標(biāo)，就是有效率的。 ? 要考慮工作的重復(fù)性 在對工作任務(wù)進行劃分時，要考慮工作的重復(fù)性，工作的重復(fù)性越大時，工作劃分的程度就越高，這是分工的基礎(chǔ)。對于較高技巧的工作，通過工作劃分由專人負責(zé)，利于其進行專心鉆研，以改進技術(shù)、提高工作效率。 （ ） 3．工作的重復(fù)性越大時，工作劃分的程度就越高。 技能點 4 如何把項目進行工作歸類 主 題 詞 項目管理 部門化的結(jié)果就是分清各層次人員的職責(zé)和對工作任務(wù)進行分組。 1．職能部門化歸類法 職能部門化歸類法就是以組織的職能為基礎(chǔ)把工作性質(zhì)相近的工作進行歸類，從而形成一個類別。按職能組建部門的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代分工較細的特點，可以充分發(fā)揮分工的優(yōu)勢；有利于對工作人員的培訓(xùn)，提高工作技能；同時還有利于上級的領(lǐng)導(dǎo)。 2．產(chǎn)品部門化或項目部門化歸類法 這種歸類法是以生產(chǎn)的產(chǎn)品或不同的項目為標(biāo)志進行工作歸類。各個產(chǎn)品、項目部門的管理人員可以集中精力按照市場需求，隨時改進產(chǎn)品質(zhì)量，因此應(yīng)變能力即適應(yīng)能力較強。同時，由于每個產(chǎn)品、項目分部具有相當(dāng)大的權(quán)利，又會給總部的管理帶來控制工作上的困難。 （ 1）優(yōu)點。 （ 2）缺點。當(dāng)然每一種方法都有其優(yōu)缺點，在進行組織設(shè)計時要充分考慮， 這樣才能揚長避短。工作部門劃分 適用情景 當(dāng)想使工作部門劃分得更合理時，查看此技能。建立一個有效率的組織機構(gòu)，通常要遵循以下原則： ? 力求維持最少部門 組織結(jié)構(gòu)是由管理層次、部門結(jié)合而成的。在一定時期劃分的部門，不是一成不變的，應(yīng)隨著工作的需要增加或 撤消。以免發(fā)生因職責(zé)不明導(dǎo)致兩個部門互相推諉的事情發(fā)生。 總之，正確劃分部門可以解決因管理寬度的限制而約束項目組織規(guī)模擴大的問題，同時把目標(biāo)安排到各個部門中去，有利于目標(biāo)的實現(xiàn)。 技能點 6 如何建立項目辦公室 主 題 詞 項目管理 項目辦公室不是用來取代高層管理者和項目經(jīng)理的決策部門，其職能是準備信息和報告，為高層管理者的決策提供依據(jù)。 從開始建立項目辦公室到使其具備成熟的管理能力通常需要經(jīng)過如下幾個階段： ? 確定項目辦公室提供的服務(wù)內(nèi)容 項目辦公室的啟動是為了在組織中減少項目職能管理的成本，同時改進呈報給高層管理者的信息的質(zhì)量，為高層管理者的決策提供輔助報告。 ? 與項目管理層保持密切聯(lián)系 在工作中，項目辦公室必須與總經(jīng)理和項目經(jīng)理保持密切聯(lián)系以便了解他們的需求并滿足這些需求。 項目辦公室的建立，為項目經(jīng)理提供了很多方便，因此要很好利用項目辦公室的職能，促進工作效率的提 高。于是，能源公司決定聘請項目辦公室顧問，調(diào)整項目辦公室的職能。最后，軟件公司項目辦公室的顧問由 4 名減為 3名，又由 2 名減到 1 名，顧問的職能最后只是行政性事務(wù)。項目組織管理 在職能式組織結(jié)構(gòu)中，每一部門都有不同的責(zé)任和義務(wù)。采用職能式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)在實施項目時，一般都需從不同的職能部門選出一些成員成立項目小組，這種結(jié)構(gòu)的每一職能部門都聚集著該領(lǐng)域的專業(yè)人才，這為項目課題的攻關(guān)提供了強有力的智力和技術(shù)支持。由于各個部門是按職能、專業(yè) 進行劃分的，這有利于各部門的專業(yè)人才進行技術(shù)創(chuàng)新和工作方法的改進。項目組的成員尚屬于原來的部門，未必能與項目組織的目標(biāo)保持高度一致，這樣就必然影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)想建立一個規(guī)模較小、技術(shù)含量比較高、人員使用比較靈活且實現(xiàn)專業(yè)化分工的組織時，職能式組織是結(jié)構(gòu)首選。項目式組織結(jié)構(gòu)與職能式組織結(jié)構(gòu)最明顯的差異就在于，前者有自己獨立、完整的組織及項目隊員，項目經(jīng)理對項目隊員有完全控制權(quán)，而后者的組織結(jié)構(gòu)趨于松散，項目經(jīng)理往往難以控制。 ② 責(zé)權(quán)明確。 （ 2）缺點 ① 容易造成資源重復(fù)配置。