【正文】 付成果中列出需要實(shí)施變化的描述。 ? 將變化以變化指令的形式存在 所謂變化指令就是獲得變化的命令，也就是誰讓您對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃、安排等進(jìn)行變化，通常由上級(jí)管理層發(fā)出。 變化指令是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施變化的依據(jù)，一 方面它可以保證項(xiàng)目變更順利實(shí)施，另一方面，如果項(xiàng)目變更出現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目不利的情況，變化指令可以有效減輕項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任。各種變革會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生很大的影響，它屬于項(xiàng)目管理層的重大決 策，因此對(duì)變革的程序、步驟等都要經(jīng)管理層書面批準(zhǔn)，并載入文件歸檔。 ? 接受對(duì)預(yù)期變化的咨詢 在準(zhǔn)備和批準(zhǔn)變 化指令之前，項(xiàng)目經(jīng)理必須接受對(duì)所有預(yù)期變化的咨詢。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目是否變更沒有決定權(quán)，但是可以為管理層提供咨詢，向變化的決策者提出意見和建議，以確保項(xiàng)目的變更是合適的、可行的。 ? 根據(jù)變化指令修改主體計(jì)劃 一旦變化指令準(zhǔn)備完畢，并且獲得了批準(zhǔn)，那么項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該按照指令的要求使項(xiàng)目組成員接受，并按照指令開始對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行變更，同時(shí)按照變更指令調(diào) 整人員、進(jìn)度、資源計(jì)劃。 建立項(xiàng)目變更控制程序是為做出合理的項(xiàng)目變更決策服務(wù)的，雖然其程序并不復(fù)雜，但是做起來卻并不簡(jiǎn)單，這需要管理者在實(shí)踐中靈活掌握，方能做出合理的項(xiàng)目變更決策。 ，一方面它可以保證項(xiàng)目變更順利實(shí)施；另一方面，如果項(xiàng)目變更出現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目不利的情況，變化指令可以有效減輕項(xiàng)目 經(jīng)理的責(zé)任。 。 第二章 項(xiàng)目組織管理 第二章 項(xiàng)目組織管理 技能點(diǎn) 1 如何確定管理寬度 主 題 詞 項(xiàng)目管理 管理寬度 適用情景 當(dāng)想確定管理寬度的大小時(shí)，查看此技能。當(dāng)超過管理寬度的限度時(shí)，管理的效率就會(huì)下降。確定管理寬度對(duì)劃分組織管理層次和建立組織結(jié)構(gòu)有很重要的意義。同樣道理，素質(zhì)和能力均較強(qiáng)的主管人員能夠在不降低效率的前提下，管轄較多的人員而不會(huì)感到過分緊張。 ? 考慮主管人員面對(duì)問題的種類 如果主管人員經(jīng)常面臨的是比較復(fù)雜和比較困難的問題或涉及方向性、戰(zhàn)略性的問題，那么直接管轄的 人數(shù)就不宜過多。 ? 考慮工作任務(wù)的協(xié)調(diào)程度 工作任務(wù)相似及工作中需協(xié)調(diào)的頻次較少，則管理寬度可適當(dāng)加大，組織層次也會(huì)相應(yīng)地減少。 ? 考慮授權(quán)的程度 適當(dāng)?shù)睾统浞值厥跈?quán)可以減少主管人員與下屬之間接觸的次數(shù)和密度，節(jié)省主管人員的時(shí)間和精力以及鍛煉下屬的工作能力和提高其積極性。不授權(quán)、授權(quán)不足、授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)不明確，都需主管人員進(jìn)行大量的指導(dǎo)和監(jiān)督，效率不會(huì)高，因而管理寬度也不會(huì)大。 ? 考慮組織溝通渠道的狀況 組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準(zhǔn)確，所運(yùn)用的控制技術(shù)比較有效，對(duì)下屬的考核制度比較健全，在這種情況下，主管人員管理寬度可適當(dāng)加大一些。 管理寬度直接影響著組織層次的劃分，進(jìn)而影響整個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)，因此，客觀上要求對(duì)每一個(gè)組織的管理寬度要進(jìn)行確認(rèn)。 （ ） 2．管理寬度和管理層次是兩個(gè)概念，沒有任何必然聯(lián)系。 （ ） 4．管理的人員數(shù)量的多少不屬于管理寬度問題。 （ ） 參考答案： 1.√； 2.； 3.； 4.； 5.√。項(xiàng)目組織管理 7 技能描述 確定管理層次的多少，是保證具體項(xiàng)目得以順利開展、職權(quán)命令得以貫徹執(zhí)行的關(guān)鍵。 一個(gè)組織中管理層次的多少，應(yīng)根據(jù)組織規(guī)模的大小、活動(dòng)的特點(diǎn)以及管理寬度而定。這一層也就是通常所說的高級(jí)管理層。 ? 劃分實(shí)施分目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層 高級(jí)管理層確定后，就要考慮劃分中間管理層次，即戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層。這一層有承上啟下的作用，既對(duì)上級(jí)管理層匯報(bào)工作，又對(duì)下一級(jí)管理層進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理?；鶎拥闹饕蝿?wù)是按照規(guī)定的計(jì)劃和程序落實(shí)各種任務(wù)目標(biāo)的完成情況，協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)基層員工的各項(xiàng)工作，完成各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)。 任何組織無論怎么劃分其組織管理層次，各層次間的關(guān)系是一定的，即管理層是自上而下逐級(jí)實(shí)行指揮與監(jiān)督的權(quán)力。他必須對(duì)上級(jí)的決策做出反應(yīng)，并且向上一級(jí)匯報(bào)情況。 9 牢記要點(diǎn) 劃分組織管理層次的三個(gè)層面： _ 從組織整體利益出發(fā)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃層 _ 劃分實(shí)施分目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層 _ 劃分實(shí)施具體任務(wù)目標(biāo)的運(yùn)行管理層 杰克做測(cè)試工程師已經(jīng) 3 年了，公司的一半產(chǎn)品都要經(jīng)過他的手才會(huì)發(fā)送給客戶。他工作很少出錯(cuò)，老板對(duì)他非常賞識(shí)。 再后來，他的工作又 發(fā)生了變化，主要是負(fù)責(zé)分目標(biāo)的制定、擬訂和選擇計(jì)劃的實(shí)施方案、協(xié)調(diào)下級(jí)的活動(dòng)以及評(píng)價(jià)組織活動(dòng)的成果，制定糾正偏離目標(biāo)的措施等。 . 實(shí)踐練習(xí) 請(qǐng)您閱讀以上案例中 “杰克經(jīng)歷的組織管理層次的變化 ”，結(jié)合本講的學(xué)習(xí)，回答問題： 按時(shí)間的先后順序，杰克經(jīng)歷了幾個(gè)管理層次？ 參考答案： 3 個(gè)層次，即運(yùn)行管理層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層、戰(zhàn)略規(guī)劃層。項(xiàng)目組織管理 7 技能描述 組織工作作為一個(gè)過程，它包含工作劃分、工作分類和形成組織結(jié)構(gòu)三步。這個(gè)總?cè)蝿?wù)是任何組織中任何一個(gè)孤立的個(gè)人難以完成或根本無法完成的。這樣，經(jīng)過組織成員的共同努力，最終實(shí)現(xiàn)總?cè)蝿?wù)或總目標(biāo)。 進(jìn)行總?cè)蝿?wù)或總目標(biāo)分解，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行工作劃分應(yīng)注意以下四個(gè)方面： ? 要遵循目標(biāo)一致原則 進(jìn)行工作劃分，把為完成目標(biāo)所必須的工作列出來。也就是說，所列舉的工作要與目標(biāo)有關(guān)，是完成目標(biāo)所必需的工作 任務(wù)。對(duì)于這個(gè)原則，一些從事組織工作的管理人員可能領(lǐng)會(huì)得并不很深。究其原因，主要就是 沒有遵循目標(biāo)一致的原則。一個(gè)組織在進(jìn)行工作劃分時(shí)，如果能使其成員以最小的成本費(fèi)用去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效率的。如果沒有效率或者效率很低，往往一個(gè)人可以完成的任務(wù)卻需要幾個(gè)人去完成。 ? 要考慮工作的重復(fù)性 在對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行劃分時(shí)，要考慮工作的重復(fù)性，工作的重復(fù)性越大時(shí)，工作劃分的程度就越高，這是分工的基礎(chǔ)。這種分工有利于形成 專業(yè)化，提高工作技巧、方法，也能提高工作效率。對(duì)于較高技巧的工作，通過工作劃分由專人負(fù)責(zé)，利于其進(jìn)行專心鉆研，以改進(jìn)技術(shù)、提高工作效率。 9 牢記要點(diǎn) 工作劃分要考慮以下幾個(gè)方面： _ 遵循目標(biāo)一致原則 _ 遵循效率原則 _ 考慮工作的重復(fù)性 _ 考慮工作技巧和工作方法 . 實(shí)踐練習(xí) 請(qǐng)您根據(jù)自己對(duì)工作劃分的理解判斷下列說法的正誤，正確的請(qǐng)打 “√”，錯(cuò)誤的請(qǐng)打 “”： 1．與目標(biāo)無關(guān)的工作可以不用進(jìn)行劃分。 （ ） 3．工作的重復(fù)性越大時(shí)，工作劃分的程度就越高。 （ ） 參考答案： 1.√； 2.√； 3.√； 4.。 技能點(diǎn) 4 如何把項(xiàng)目進(jìn)行工作歸類 主 題 詞 項(xiàng)目管理 工作歸類 適用情景 當(dāng)把分解之后的相類似的工作進(jìn)行歸類時(shí)，查看此技能。部門化的結(jié)果就是分清各層次人員的職責(zé)和對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分組。 下面介紹三種最基本的工作歸類方法，即職能部門化 、產(chǎn)品部門化和地區(qū)部門化。 1．職能部門化歸類法 職能部門化歸類法就是以組織的職能為基礎(chǔ)把工作性質(zhì)相近的工作進(jìn)行歸類，從而形成一個(gè)類別。比如一個(gè)醫(yī)院的工作進(jìn)行歸類后就是：門診、手術(shù)、住院、藥房、財(cái)務(wù)等。按職能組建部門的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代分工較細(xì)的特點(diǎn)，可以充分發(fā)揮分工的優(yōu)勢(shì)；有利于對(duì)工作人員的培訓(xùn)，提高工作技能；同時(shí)還有利于上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。由于每個(gè)人都按照專業(yè)興趣或特長(zhǎng)分配到某一相 同部門工作，他們往往易于強(qiáng)調(diào)本部門的利益，而忽視組織的總體目標(biāo)和全局利益。 2．產(chǎn)品部門化或項(xiàng)目部門化歸類法 這種歸類法是以生產(chǎn)的產(chǎn)品或不同的項(xiàng)目為標(biāo)志進(jìn)行工作歸類。具體地說，這種方法就是把某一產(chǎn)品系列的有關(guān)活動(dòng)歸并到同一部門，然后在這個(gè)部門內(nèi)按職能再進(jìn)一步組建具體部門。各個(gè)產(chǎn)品、項(xiàng)目部門的管理人員可以集中精力按照市場(chǎng)需求，隨時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，因此應(yīng)變能力即適應(yīng)能力較強(qiáng)。 （ 2）缺點(diǎn)。同時(shí)，由于每個(gè)產(chǎn)品、項(xiàng)目分部具有相當(dāng)大的權(quán)利，又會(huì)給總部的管理帶來控制工作上的困難。這種方法多用于一些地理位置比較分散的企業(yè)。 （ 1）優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)每個(gè)區(qū)域又是一個(gè)自負(fù)盈虧的組織，這有利于減輕總部的工作負(fù)擔(dān)。 （ 2）缺點(diǎn)。此外為了加強(qiáng)管理，總部還需要安排相應(yīng)的管理人員和支付一定的管理費(fèi)用。當(dāng)然每一種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮， 這樣才能揚(yáng)長(zhǎng)避短。 技能點(diǎn) 5 如何劃分工作部門 主 題 詞 項(xiàng)目管理 工作部門劃分 適用情景 當(dāng)想使工作部門劃分得更合理時(shí)，查看此技能。部門劃分的目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組織的目標(biāo)。建立一個(gè)有效率的組織機(jī)構(gòu)，通常要遵循以下原則： ? 力求維持最少部門 組織結(jié)構(gòu)是由管理層次、部門結(jié)合而成的。建立組織結(jié)構(gòu)切忌按照完全相同的方式劃分業(yè)務(wù)工作，切忌建立起一種平衡的以連續(xù)性和對(duì)等性為特征的刻板結(jié)構(gòu)。在一定時(shí)期劃分的部門，不是一成不變的，應(yīng)隨著工作的需要增加或 撤消。 ? 確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 必要的職能、組織均要具備，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以免發(fā)生因職責(zé)不明導(dǎo)致兩個(gè)部門互相推諉的事情發(fā)生。平衡職務(wù)安排既不會(huì)引起部門之間的矛盾，同時(shí)又可提高工作效率。 總之，正確劃分部門可以解決因管理寬度的限制而約束項(xiàng)目組織規(guī)模擴(kuò)大的問題，同時(shí)把目標(biāo)安排到各個(gè)部門中去，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樵摻ㄖ疽?guī)模不大，所以建立組織應(yīng)本著 “力求維持最少部門的原則 ”，這樣可以提高部門工作效率。 技能點(diǎn) 6 如何建立項(xiàng)目辦公室 主 題 詞 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目辦公室 適用情景 當(dāng)想建立一個(gè)組織機(jī)構(gòu)確保項(xiàng)目統(tǒng)一協(xié)調(diào)時(shí)，查看此技能。項(xiàng)目辦公室不是用來取代高層管理者和項(xiàng)目經(jīng)理的決策部門，其職能是準(zhǔn)備信息和報(bào)告，為高層管理者的決策提供依據(jù)。它可以簡(jiǎn)單到只有幾個(gè)人，主要負(fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃、匯報(bào)工作、質(zhì)量保證、收集工作情況，其職能就像服務(wù)于幾個(gè)項(xiàng)目的交流中心。 從開始建立項(xiàng)目辦公室到使其具備成熟的管理能力通常需要經(jīng)過如下幾個(gè)階段： ? 確定項(xiàng)目辦公室提供的服務(wù)內(nèi)容 項(xiàng)目辦公室的啟動(dòng)是為了在組織中減少項(xiàng)目職能管理的成本，同時(shí)改進(jìn)呈報(bào)給高層管理者的信息的質(zhì)量，為高層管理者的決策提供輔助報(bào)告。 ? 確定對(duì)項(xiàng)目辦公室人員的職責(zé)和技能要求 項(xiàng)目辦公室為高層管理者及時(shí)提供項(xiàng)目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題報(bào)告，并提供匯總后的各方的意見給管理者，因此所指派人員的職責(zé)與技能水平很重要，這決定了他們所能提供的服務(wù)水平的高低。 ? 與項(xiàng)目管理層保持密切聯(lián)系 在工作中，項(xiàng)目辦公室必須與總經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理保持密切聯(lián)系以便了解他們的需求并滿足這些需求。 ? 為客戶提供最佳的服務(wù) 項(xiàng)目辦公室的建立必須有高層管理者的支持，但是其運(yùn)行的成功與否取決于 “客戶 ”。 項(xiàng)目辦公室的建立，為項(xiàng)目經(jīng)理提供了很多方便，因此要很好利用項(xiàng)目辦公室的職能，促進(jìn)工作效率的提 高。 能源公司建立項(xiàng)目辦公室的目的是管理和維護(hù)項(xiàng)目。于是，能源公司決定聘請(qǐng)項(xiàng)目辦公室顧問，調(diào)整項(xiàng)目辦公室的職能。但高層管理者不理解項(xiàng)目辦公室的職能，一些項(xiàng)目經(jīng)理將項(xiàng)目辦公室看成是一種阻礙甚至是對(duì)他們的一種威脅。最后，軟件公司項(xiàng)目辦公室的顧問由 4 名減為 3名，又由 2 名減到 1 名，顧問的職能最后只是行政性事務(wù)。軟件公司的管理者具備較高的技術(shù)和管理水平，因此對(duì)項(xiàng)目辦公室的專業(yè)性要求不高，所以項(xiàng)目辦公室只提供行政性服務(wù)職能即可。項(xiàng)目組織管理 7 技能描述 選擇什么樣的組織，要根據(jù)項(xiàng)目本身的規(guī)模大小、活動(dòng)特點(diǎn)和環(huán)境因素綜合考慮，從而選擇適合于項(xiàng)目本身的組織結(jié)構(gòu)。在職能式組織結(jié)構(gòu)中，每一部門都有不同的責(zé)任和義務(wù)。因此，職能式組織結(jié)構(gòu)既有優(yōu)點(diǎn)，也有缺點(diǎn)。采用職能式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，一般都需從不同的職能部門選出一些成員成立項(xiàng)目小組，這種結(jié)構(gòu)的每一職能部門都聚集著該領(lǐng)域的專業(yè)人才，這為項(xiàng)目課題的攻關(guān)提供了強(qiáng)有力的智力和技術(shù)支持。項(xiàng)目組所需要的某一方面的專業(yè)或技術(shù)人才可以從相應(yīng)的職能部門選擇，當(dāng)一個(gè)職能部門同時(shí)為若干個(gè)項(xiàng)目組服務(wù)時(shí)，這種靈活的人員調(diào)配方式更顯其優(yōu)越性。由于各個(gè)部門是按職能、專業(yè) 進(jìn)行劃分的，這有利于各部門的專業(yè)人才進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和工作方法的改進(jìn)。由于項(xiàng)目組的成員是從不同的職能部門中選派的，因而往往難以協(xié)調(diào)。項(xiàng)目組的成員尚屬于原來的部門，未必能與項(xiàng)目組織的目標(biāo)保持高度一致，這樣就必然影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目組成員的雙重身份決定著沒有人愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，且成員具有一定的流動(dòng)性，更使責(zé)任難以明確。當(dāng)想建立一個(gè)規(guī)模較小、技術(shù)含量比較高、人員使用比較靈活且實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工的組織時(shí)，職能式組織是結(jié)構(gòu)首選。 這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)就是 “集中決策、分散經(jīng)營(yíng) ”，即總公司控制著整個(gè)公司的重大決策和戰(zhàn)略目標(biāo)，分公司或事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上從集權(quán)制邁向分權(quán)制的一種改革。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)與職能式組織結(jié)構(gòu)最明顯的差異就在于，前者有自己獨(dú)立、完整的組織及項(xiàng)目隊(duì)員，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目隊(duì)員有完全控制權(quán)，而后者的組織結(jié)構(gòu)趨于松散，項(xiàng)目經(jīng)理往往難以控制。 （ 1）優(yōu)點(diǎn) ① 結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)。 ② 責(zé)權(quán)明確。 ③ 便于統(tǒng)一指揮。 （ 2）缺點(diǎn) ① 容易造成資源重復(fù)配置。 ② 技術(shù)創(chuàng)新能力低。