【正文】 (4)軟件結(jié)構(gòu)上，不再追求大而全，而更趨于靈活、 實(shí)際和面向具體用戶。 四、 ERP 軟件向 NT 平臺(tái)轉(zhuǎn)移 長(zhǎng)期以來，高端的制造業(yè)應(yīng)用軟件一直為 UNIX服務(wù)器所統(tǒng)治。專業(yè)化軟件不需要用戶進(jìn)行針對(duì)性的配置就可得到可用的菜單、模塊和報(bào)表等，可以更快的啟用，可得到更有針對(duì)性的服務(wù)。 (2)用戶可以按需求單獨(dú)更新某一 個(gè)模塊，而沒有必要為了增強(qiáng)某一個(gè)功能對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行全面升級(jí)。 計(jì)劃在 18 個(gè)月內(nèi)交付他們有40000 個(gè)部件組成的 ERP 應(yīng)用程序套件。 SAP公司已宣布將與 One Wave 公司一起為它的大型客戶 /服務(wù)器套件 R/3 的人事管理、服務(wù)管理、采購和財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)用程序推出基于Web 的客戶機(jī)程序。專家們預(yù)言，“ Web 測(cè)鑒器將來會(huì)完全代替?zhèn)鹘y(tǒng)的客戶機(jī)”。 客戶關(guān)系管理的應(yīng)用 傳統(tǒng)的 ERP 系統(tǒng)著眼于企業(yè)后臺(tái)的管理，而缺少直接面對(duì)客戶的系統(tǒng)功能。全面的工作流規(guī)則保證與時(shí)間相關(guān)的業(yè)務(wù)信息，諸如對(duì)采購訂單需求的核準(zhǔn)，能夠自動(dòng)地在正確的時(shí)間流轉(zhuǎn)到指定的人員處。 (2)企業(yè)間的 EDI。 R/3 和 BAAN 的 PDM 還能直接與 CAD 軟件相連接。這些又將制造業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展推到了一個(gè)新階段。從這里看到咨詢對(duì)于企業(yè)來說是非常重要的。具體來說，它能夠?yàn)?ERP 的實(shí)施作以下工作： 準(zhǔn)確把握和描述企業(yè)應(yīng)用需求； 為企業(yè)制定合理的技術(shù)處理方案； 輔助企業(yè)選擇合適的應(yīng)用軟件； 輔助軟件在企業(yè)的安裝、調(diào)試和系統(tǒng)集成； 對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，制定規(guī) 范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程； 結(jié)合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，組織軟件實(shí)施過程； 組織用戶培訓(xùn)； 負(fù)責(zé)應(yīng)用軟件系統(tǒng)在企業(yè)進(jìn)入正常運(yùn)轉(zhuǎn)； 根據(jù)應(yīng)用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績(jī)效的數(shù)據(jù)監(jiān)控體系和內(nèi)部管理報(bào)表體系； 為企業(yè)編制決策數(shù)據(jù)體系和決策數(shù)據(jù)分析方法； 1 輔助企業(yè)建立計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的管理制度； 1 負(fù)責(zé)系統(tǒng)正常運(yùn)行的運(yùn)行審查。 二、 管理咨詢?cè)谄髽I(yè)中到底扮演了什么角色？ 成功的 ERP實(shí)施需要 ERP系統(tǒng)知識(shí)和企業(yè)管理思想的緊密結(jié)合，這一點(diǎn)往往是企業(yè)內(nèi)部參謀和 ERP 廠商產(chǎn)品咨詢?nèi)藛T中任何一方難以單獨(dú)完成的，而咨詢公司的咨詢顧問作為獨(dú)立客觀的“第三方 ”身份出現(xiàn)，具有較好的跨學(xué)科的知識(shí)結(jié)構(gòu)，輔以正確的實(shí)施方法論的指導(dǎo)，在幫助企業(yè)管理現(xiàn)代化和信息化建設(shè)中能夠發(fā)揮很大的作用。這時(shí)，就有必要借助一定的外部力量，如管理咨詢公司的專業(yè)化服務(wù)，來幫助企業(yè)成功實(shí)施 ERP系統(tǒng)。與事先確定 的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，評(píng)價(jià)是否達(dá)到既定的目標(biāo)，如在時(shí)間、成本、品質(zhì)等方面的改進(jìn)有多少；流程信息管理的效率如何等。它 是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，分析其中存在的問題，并進(jìn)而給予診斷。所以，在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé) ERP 應(yīng)用中的業(yè)務(wù)流程重組。因?yàn)槔?ERP 系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價(jià)值的流程自動(dòng)化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績(jī)，只會(huì)導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。如 ERP 系統(tǒng)運(yùn)行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否的。其實(shí)， ERP 的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。 徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不 是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)施哲理的結(jié)果：即首先理解它們的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡(jiǎn)化、重組，最后才實(shí)現(xiàn)操作自動(dòng)化。值得注意的是，在整個(gè)實(shí)施進(jìn)程中，培訓(xùn)工作是貫徹始終的。 切換運(yùn)行 這要根據(jù)企業(yè)的條件來決定應(yīng)采取的步驟，可以各模塊平行一次性實(shí)施，也可以先實(shí)施一兩個(gè)模塊。找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進(jìn)行用戶化或二次開發(fā)。 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。 ERP 的實(shí)施是一個(gè)大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，如果項(xiàng)目的組成人選不當(dāng)、協(xié)調(diào)配合不好，將會(huì)直接影響項(xiàng)目的實(shí)施周期和成敗。 在選型過程中，首先要知己知彼。這是 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用成功的思想基礎(chǔ)。而在所有的 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實(shí)施實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占 10% 20%；沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有 30%40%；而失敗的卻占 50%。 3. 懷疑觀望型。如大眾汽車有限公司從 1996 年 1 月開始使用 SAP的 R/3 系統(tǒng)，應(yīng)用至今已超過兩年時(shí)間，其長(zhǎng)期影響仍在觀察統(tǒng)計(jì)當(dāng)中。多數(shù)企業(yè)未能把業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化重組與實(shí)施 ERP 有效地結(jié)合起來，造成了只是用計(jì)算機(jī)代替了原有的手工操作的情況，造成了 ERP 的功能難以全面發(fā)揮。金融業(yè)早已成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，信息產(chǎn)業(yè)日益 成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)，這些都在客觀上要求有一個(gè)具有多種解決方案的新型管理軟件來與之相適應(yīng)?？傊蠖鄶?shù)的 MRP－ II 用戶在應(yīng)用系統(tǒng)之后都獲得了或多或少的收益，這是不容否定的事實(shí)。 這一階段大致是從 1990 年至 1996 年，其主要特征是 MRP－ II/ERP 在中國(guó)的應(yīng)用與推廣取得了較好的成績(jī)，從實(shí)踐上否定了以往的觀念，被人們稱為“三個(gè)三分之一休矣”的階段。而且國(guó)外的軟件沒有完成本地化的工作，再有就是耗資巨大等，同時(shí)又缺少相應(yīng)配套的技術(shù)支持與服務(wù)；其次，存在著缺少 MRP－ II 應(yīng)用與實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)問題。 這一階段幾乎貫穿了整個(gè)八十年代，其主要特點(diǎn)是立足于 MRP－ II 的引進(jìn)、實(shí)施以及部分應(yīng)用階段，其應(yīng)用范圍局限在傳統(tǒng)的機(jī)械制造業(yè)內(nèi)（多為機(jī)床制造、汽車制造等行業(yè)）。 五、差旅核算 系統(tǒng)能夠自動(dòng)控制從差旅申請(qǐng)，差旅批準(zhǔn)到差旅報(bào)銷整個(gè)流程。優(yōu)秀的人才才能保證企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，長(zhǎng)期以來一直把與制造資源有關(guān)的資源作為企業(yè)的核心資源來進(jìn)行管理。 三、采購管理 確定合理的定貨量、優(yōu)秀的供應(yīng)商和保持最佳的安全儲(chǔ)備。 b 銷售分析（包括對(duì)比目標(biāo)、同期比較和訂貨發(fā)貨分析，來從數(shù)量、金額、利潤(rùn)及績(jī)效等方面作相應(yīng)的分析）。 2 對(duì)于銷售訂單的管理 銷售訂單是 ERP 的入口，所有的生產(chǎn)計(jì)劃都是根據(jù)它下達(dá)并進(jìn)行排產(chǎn)的。 a 零件代碼，對(duì)物料資源的管理，對(duì)每種物料給予唯一的代碼識(shí)別。 1 主生產(chǎn)計(jì)劃 它是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、預(yù)測(cè)和客戶訂單的輸入來安排將來的各周期中提供的產(chǎn)品種類和數(shù)量，它將生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)為產(chǎn)品計(jì)劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時(shí)間、數(shù)量的詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃。它側(cè)重于財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制、分析和預(yù)測(cè)： 財(cái)務(wù)計(jì)劃：根據(jù)前期財(cái)務(wù)分析做出下期的財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算等。多幣制將企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的各項(xiàng)功能以各種幣制來表示和結(jié)算，且客戶訂單、庫存管理及采購管理等也能使用多幣制進(jìn)行交易管理。它包括了對(duì)硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理。 1 總帳模塊 它的功能是處理記賬憑證輸入、登記，輸出日記賬、一般明細(xì)賬及總分類賬，編制主要會(huì)計(jì)報(bào)表。這三大系統(tǒng)本身就是集成體，它們互相之間有相應(yīng)的接口，能夠很好的整合在一起來對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。 以往我們總是以某個(gè)產(chǎn)品為背景來介紹 ERP 系統(tǒng)，但是由于各個(gè)廠家產(chǎn)品的風(fēng)格與側(cè)重點(diǎn)不盡相同，因而其 ERP 產(chǎn)品的模塊結(jié)構(gòu)也相差較大。它的功能模塊以不同于以往的 MRP 或 MRPII 的模塊，它不僅可用于生產(chǎn)企業(yè)的管理，而且在許多其它類型的企業(yè)如一些非生產(chǎn)，公益事業(yè)的企業(yè)也可導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)進(jìn)行資源計(jì)劃和管理。一般的 ERP 軟件的財(cái)務(wù)部分分為會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理兩大塊。 3 應(yīng)付帳模塊 會(huì)計(jì)里的應(yīng)付帳是企業(yè)應(yīng)付購貨款等帳，它包括了發(fā)票管理、供應(yīng)商管理、支票管理、帳齡分析等。 它的具體功能有：登錄固定資產(chǎn) 卡片和明細(xì)賬，計(jì)算折舊，編制報(bào)表，以及自動(dòng)編制轉(zhuǎn)賬憑證，并轉(zhuǎn)入總賬。 8 成本模塊 它將依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工作中心、工序、采購等信息進(jìn)行產(chǎn)品的各種成本的計(jì)算，以便進(jìn)行成本分析和規(guī)劃。 生產(chǎn)控制管理是一個(gè)以計(jì)劃為導(dǎo)向的先進(jìn)的生產(chǎn)、管理方法。能力需求計(jì)劃是一種短期的、當(dāng)前實(shí)際應(yīng)用的計(jì)劃。 物流管理 一、分銷管理 銷售的管理是從產(chǎn)品的銷售計(jì)劃開始，對(duì)其銷售產(chǎn)品、銷售地區(qū)、銷售客戶各種 信息的管理和統(tǒng)計(jì)，并可對(duì)銷售數(shù)量、金額、利潤(rùn)、績(jī)效、客戶服務(wù)做出全面的分析，這樣在分銷管理模塊中大致有三方面的功能。 d 訂單輸入、變更及跟蹤（訂單輸入后，變更的修正，及訂單的跟蹤分析）。這一系統(tǒng)的功能又涉及： a 為所有的物料建立庫存，決定何時(shí)定貨采購，同時(shí)作為交與采購部門采購、生產(chǎn)部 門作生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)。 c 采購與委外加工統(tǒng)計(jì)（統(tǒng)計(jì)、建立檔案，計(jì)算成本）。 制定職務(wù)模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓(xùn)計(jì)劃，根據(jù)擔(dān)任該職位員工的資格和條件，系統(tǒng)會(huì)提出針對(duì)本員工的一系列培訓(xùn)建議，一旦機(jī)構(gòu)改組或職位變動(dòng)，系統(tǒng)會(huì)提出一系列的職位變動(dòng)或升遷建議。通過和其它模塊的集成，自動(dòng)根據(jù)要求調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)及數(shù)據(jù)。然而，其應(yīng)用的效果很不平衡，各個(gè)企業(yè)差距較大。作為 MRP－ II 在中國(guó)應(yīng)用的先驅(qū)者， 它們?cè)?jīng)走過了一段坎坷而曲折的道路。 為此，有些人認(rèn)為“國(guó)外的 MRP－ II 軟件不適合中國(guó)的國(guó)情和廠情”；一些專家學(xué)者在分析和總結(jié)這段的應(yīng)用情況后，提出了“三個(gè)三分之一”論點(diǎn)，即：“國(guó)外的 MRP－ II 軟件三分之一可以用，三分之一 修改之后可以用，三分之一不能用。典型的企業(yè)有成都飛機(jī)制造工業(yè)公司、廣東科龍容聲冰箱廠、山西經(jīng)緯紡織機(jī)械廠、上海機(jī)床廠、一汽－大眾汽車集團(tuán)等。 第三階段：成熟期。企業(yè)面臨的是一個(gè)越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境， ERP 卻由于具有更多的功能而漸被企業(yè)所青睞。 上面我們從 ERP 在我國(guó)應(yīng)用發(fā)展歷史的角度進(jìn)行了介紹?；蛘呔褪瞧髽I(yè)為上而上，追趕潮流，把錢花在外部包裝上。 ERP 的實(shí)施過程 在引入 ERP 系統(tǒng)的過程中，實(shí)施是一個(gè)極其關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)。 一個(gè)典型的 ERP 實(shí)施進(jìn)程主要包括以下幾個(gè)階段，如圖所示： ERP 實(shí)施進(jìn)程簡(jiǎn)圖 項(xiàng)目的前期工作（軟件安裝之前的階段） 這個(gè)階段非常重要，關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，但往往為實(shí)際操作所忽視。 需求分析，確定目標(biāo)。根據(jù)這些來運(yùn)行流程和功能，從“用戶化”和“本地化”的角度來為 ERP 選型。 （ 3）業(yè)務(wù)組， 這部分工作的好壞是 ERP 實(shí)施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵所在。 軟件原型測(cè)試。 進(jìn)行了一段時(shí)間的測(cè)試和模擬運(yùn)行之后，針對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問題，項(xiàng)目小組會(huì)提出一些相應(yīng)的解決方案，在這個(gè)階段就要將與之對(duì)應(yīng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程初步制定出來，并在以后的實(shí)踐中不斷完善。還有就是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的發(fā)展，將會(huì)不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機(jī)技術(shù)的進(jìn)步都會(huì)對(duì)原有系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，所以，無論如何，都必須在鞏固的基礎(chǔ)上，通過自我業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，制定下一目標(biāo)，再進(jìn)行改進(jìn)，不斷地鞏固和提高。 BPR－推動(dòng)企業(yè)成功應(yīng)用 ERP 也許對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，決定購買一個(gè) ERP 系統(tǒng)是一件相對(duì)容易的事情，但 ERP 系統(tǒng)的實(shí)施卻是充滿了挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)的。 在這個(gè)定義中， “ 根本性 ” 、 “ 徹底性 ” 、 “ 巨大改變 ” 和 “ 流程 ” 是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter 將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（ Value Chain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈 之間。而我國(guó)目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過渡階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許 多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用 ERP 之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的 ERP 軟件的管理要求對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。從根