【正文】 這 對我國進入 WTO后，家電企業(yè)迎接國外挑戰(zhàn)，進軍國際市場會有一定的啟示。 4小結：通過上述分析可以看出海爾和長虹的營銷渠道戰(zhàn)略可以說各有優(yōu)點，關鍵在于根據(jù)經濟環(huán)境、企業(yè)目標和產品定位的不同來選擇適應于企業(yè)自身發(fā)展的營銷渠道，并根據(jù)產品生命周期和條件的變換不斷改進甚至變革營銷渠道。如長虹與當時中國的十大批發(fā)商之一鄭百文結合，使鄭百文在１９９６年長虹彩電的銷售額超過長虹總收入的３０％。 長虹的市場定位與海爾完全不同，它定位于推行價格競爭戰(zhàn)略，加強技術革新，擴大生產規(guī)模以降低成本。一般來說 ，專營性的再售商同意不再經營競爭品牌。但是，當銷量低于 S 時，利用代理商較 為有利，而當銷量大于 S 時，利用公司自身的推銷機構則更為適宜。 雖然垂直營銷系統(tǒng)具有非常便于控制的優(yōu)點，但是由于顧客細分市場和可能產生的渠道的增加，二者也采用多渠道營銷。顧客普遍反映，這種做法拉近了顧客與海爾的距離，許多消費者甚至會買一套海爾電器。 （三）、海爾長虹營銷渠道戰(zhàn)略的比較： 1 二者營銷渠道都是以垂直營銷系統(tǒng)為主，以多渠道營銷系統(tǒng)為輔的戰(zhàn)略： 垂直營銷系統(tǒng)是“專業(yè)化管理和集中執(zhí)行的網絡組織，事先規(guī)定了要到達的經營經濟和最高市場效果”，有利于控制渠道行為，消除渠道成員為追求各自利益而 造成的沖突。 聯(lián)想與宏基的營銷比較 第 25 頁 在對國外市場的拓展方面，海爾集團沒有簡單地把自己的人派到國外去開拓市場，而是采用了直接利用國外經銷商現(xiàn)有網絡的方法。 ，加強長虹品牌建設和售后服務： 長虹在 99年全面啟動了“陽光網絡”服務工程，在全國興建了 30多處陽光服務中心、 300多個陽光服務管理站、 8000多個售后 服務特約站點以及 40000多名各種服務人員，添置了 1000多輛陽光特快服務車，將售前、售中、售后服務象陽光一樣遍及全國各個角落。 ： 很抱歉，長虹的定價方法我們沒有獲得，但是根據(jù)長虹的營銷戰(zhàn)略和市場營銷學的有關知識，我們猜測長虹的定價方法應該屬于通行價格定價法。說到底，客戶是不會關心你的問題 —— 他們只關心他們自身的需要是否得到了關注。 海爾產品的品牌知名度，使得海爾在激烈的市場競爭中顯得游刃有余，海爾每年大量的廣告預算為維持海爾品牌競爭力提供了有的物質保證。 海爾針對消費者的這種價值認知心理，以提高品牌形象，提高服務價值等來提高總顧客價值，增加總顧客讓渡價值，提高顧客滿意度。 主管 海爾 國內市場銷售業(yè)務的周云杰表示，海爾的生產線是連續(xù)性的，因此其產品的價格段也是連續(xù)性的，從 10000多元到 2020多元，幾乎每隔 50元就有兩款產品供選擇， 可以滿足不同的需求和購買力的消費者。長虹品牌價值 245億元，為 中國彩電行業(yè)第一品牌。我們認為在中國市場，兩家公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略和不同的市場定位決定了它們采取不同的營銷策略和手段。 宏基公司由于走的是代理商的模式，銷售人員的素質一般，對銷售的促進也一般。在家用電腦方面建立 1＋ 1俱樂部，為客戶提供售后服務和問題解答，同時還經常通過 1＋ 1俱樂部舉行各種活動以拉進和消費者的心理距離。廣告對聯(lián)想的銷售做出了很大的貢獻，廣告?zhèn)鞑サ男Ч秋@而易見的。 廣告 廣告是一種高度公開的信息傳播方式，具有成本低，受眾廣等特點，是很多電 腦廠商所積極采用的促銷手段。 可以看出，在創(chuàng)立品牌開拓市場階段，聯(lián)想與宏基根據(jù)自身條件采取的定價策略是不一樣的，而在擴大市場階段，兩家公司都采取了低價策略。許多日本媒體認為宏基將如其他臺灣計算機企業(yè)一樣，以殺價作為競爭的武器。正確的定價策略使聯(lián)想的經營獲得了極大的成功。 在開發(fā)和生產聯(lián)想 286產品時，聯(lián)想公司高度重視質量管理，嚴格要求采購、制造及 外加工每一個環(huán)節(jié)，使其產品質量在同類 286產品中雄居上乘。 “當?shù)毓蓹噙^半 ”，讓合作者擁有過半的股權，在共同利益的驅動下，經銷商才有時時壓低風險、積極掌握機會的意愿。 出于以上原因， 1998年以后公司對銷售渠道進行調整。 聯(lián)想的這一舉措可以說是抓住了家用電腦的消費的潮流，也迎合了家庭用戶對電腦消費的特殊需求。將合作者納入聯(lián)想的銷售、服務體系，也納入分配、培訓體系，大家榮辱與共，一同成長。同時，聯(lián)想的代理商又是多層次的，即一級代理商下面還可以有二級、三級代理商等。在不同的系列中也有不同檔次的產品。 聯(lián)想與宏基的營銷比較 第 14 頁 1．臺式機：宏基集團的臺式機在中國大陸主要是 aspire家用系列， Veriton7100系 列以及 power Sx商用系列產品，在中檔價位上參與市場競爭。聯(lián)想的對市場的細分是程度是中國市 場上最高的，聯(lián)想也從這種市場細分中獲得了豐厚的回報。聯(lián)想掃描儀 LS5260U、 LS6100PF。同時，為了配合有線電視網進 入互連網絡技術，聯(lián)想集團推出了聯(lián)想股易、家易電腦。 平實務本：名實并濟，穩(wěn)健經營，專注本業(yè)，精益求精。 當你做的工作超出了客戶（包括公司內部客戶）的滿意，你就一定有所創(chuàng)新了。這種模式 (速食店模式 )使得宏基在掌握關鍵技術的同時，加快了新產品推出與庫存周轉速度，存 貨周轉天數(shù)由 90天下降到 45天，大大地提高了競爭力。大陸的勞動力成本、房地產價格都遠低于香港，將生產環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產成本。通過構建這個結構，我們可以看出宏基在專注于核心事業(yè)（ OEM和宏基自創(chuàng)品牌）的同時 ，積極尋找在后 PC時代企業(yè)新的發(fā)展動力方面的努力。 2020年前難以實現(xiàn)盈利的 FM365ICP/ISP業(yè)務捆綁，解決 FM365在 沒有實現(xiàn)盈利的情況下的發(fā)展問題。實行當?shù)鼗洜I，以當?shù)仄? 業(yè)，特別是發(fā)達國家當?shù)仄髽I(yè)的角色出現(xiàn)，才能招聘優(yōu)秀人才為宏基效命。 所謂 “結合地緣 ”，是指宏基 與國外當?shù)睾匣锶斯餐瑒?chuàng)辦其海外事業(yè)單位，并且實行當?shù)毓蓹噙^半的政策。 宏基借用 “主從架構 ”這一新興的計算機架構，運用到其特有的管理模型之中。目前，宏基的 “中央廚房 ”集中在亞洲。一是以信息服務支持原有產品業(yè)務市場和盈利，以產品的盈利再 支持信息服務業(yè)務的長遠發(fā)展，雙方形成互補。在分析聯(lián)想進入信息服務領域的可能和優(yōu)勢時，聯(lián)想公司認為 ICP、 ISP類型的信息服務將具有輝煌的前途，這是毋庸置疑的，但這類業(yè)務有兩個明顯的特點，一是要經過一段相當長的時間才能形成盈利規(guī)模；二是可能是極少數(shù)幾個服務型企業(yè)達到勝利頂峰。 作為迅 速發(fā)展的企業(yè)，聯(lián)想和宏基公司在經營管理的各個方面都有自己獨到之處，尤其是營銷方面，兩個公司遵循既定的企業(yè)目標，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，始終緊密跟蹤國際技術的進步和市場變化，不斷調整自己的產業(yè)方向，采用靈活有效的營銷戰(zhàn)略，保證了企業(yè)健康的擴張發(fā)展。 聯(lián)想與宏基的營銷比較 第 6 頁 宏基在中國 作為世界最大的華人電腦集團公司，隨著國內改革開放進程的不斷深入， Acer在大陸的業(yè)務也逐年擴大。從 原來的以事業(yè)部為核心的體制向以子公司為核心的體制轉變，形成兩大子公司，分別為：向客戶提供全面的 INTERNET的接入端產品、信息服務的聯(lián)想電腦公司和為客戶提供子商務為核心的局端產品及全面系統(tǒng)集成方案為主的聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司，從而開創(chuàng)了聯(lián)想集團全面進軍網絡時代與創(chuàng)造新經濟的全新企業(yè)格局。 聯(lián)想集團概況： 聯(lián)想集團成立于 1984年，是一家以研究、開發(fā)、生產和銷售自有品牌的計算機系統(tǒng) 及其相關產品為主，在信息產業(yè)領域內多元化發(fā)展的大型企 業(yè)。 1998年，聯(lián)想與中國科學院計算技術研究所共建聯(lián)想中央研 究院，加大前瞻性技術研究；并通過進軍軟件產業(yè)，提高技術附加值；聯(lián)想集團出了面向INTERNET的新戰(zhàn)略，全面進軍數(shù)字化領域；全面發(fā)展信息服務業(yè)，積極開拓寬帶為發(fā)展二十一世紀聯(lián)想科研開發(fā)新體制做充分的準備。 99年年產 PC 950萬臺，員工人數(shù)超過 28000名。目前，宏基訊息有限公司在北京、中山建有 Acer電腦裝配廠，在北京、上海、廣州、武漢、成都、沈陽建立了分公司，員工人數(shù) 120人。 聯(lián)想認為，以中國市場的規(guī)模和潛力，以 PC為代表的信息產品制造仍然有著巨大的發(fā)展空間，中國市場不同于國際市場已進入所謂的 “后 PC”時代，而聯(lián)想在信息產品的開發(fā)、制造、銷售和服務等方面已經積累了豐富的經驗并占據(jù)著領先的地位。這是由于聯(lián)想準備以合作方式進入信息服務，并且合作對象都是在某一信息服務領域有突出優(yōu)勢的企業(yè)。 所謂 “速食店模式 ”，就是將原來在臺灣生產計算機整機，轉變?yōu)榕_灣生產主機板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場當?shù)亟M裝，向市場提供最新的計算機，加快新產品推出與庫存周轉速度。 宏基認為，從發(fā)展背 景來看，企業(yè)組織的演進與計算機正好不謀而合。采取的步驟有：更換企業(yè)名稱，由Multitech改為 Acer；保持技術領先和不斷創(chuàng)新；實行優(yōu)質高價的價格策略等。 此外，宏基采取 “結 合地緣 ”的策略，還可以獲得以下好處：（ 1）與當?shù)睾匣锶私M 成利益共同體。目前，兩個公司制訂了向互聯(lián)網和信息產業(yè)拓展的戰(zhàn)略計劃， 2020年兩家公司相應的進行了內部運營門的調整組合，結構反映兩家公司在不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 品牌營運事業(yè)部掌管 Acer品牌全球運營，著重策略性市場和產品，發(fā)展電子商務。 所謂 “兩頭在外 ”，是指聯(lián)想公司將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)即產品開發(fā)和產品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設置在香港聯(lián)想。從此，臺灣成為中央廚房各地區(qū)事業(yè)單位變成組裝新鮮電腦的速食店。 聯(lián)想的企業(yè)文化 聯(lián)想與宏基的營銷比較 第 12 頁 誠信為本 取信于用戶； 取信于員工； 取信于合作伙伴（股東、政府、供應商、代理商、媒體等）。 人性本善：授權，培養(yǎng)人才，以共同利益落實共同遠景，塑造人盡其才的環(huán)境。 市場細分及產品： 聯(lián)想產品目前分為幾大部分： 1． PC部分：聯(lián)想集團的計算機產品主要分為商用和家用兩個部分，擁有國內市場超過 27%的市場份額。 5．外設部分：聯(lián)想集團目前研制并推出了包括一體機、掃描儀打印在內的計算機外設設備。在每一大類里，聯(lián)想也根據(jù)客戶的不同需要進行了市場細分。的確為客增加了價值，同時聯(lián)想的商務應用服務也很自然的被用戶接受。 5．軟件產品：宏基集團針對服務器用戶，為企業(yè)提出了管理解決方案。 1994年，聯(lián)想開始建立安全的代理體制。第二，保障合作伙伴的利益。 聯(lián)想 1＋ 1電腦專賣店采用特許加盟的方式發(fā)展，自 1998年 8月第一批 6家專賣店開業(yè)，至今已發(fā)展到幾十個城市 100多家。 隨著市場的發(fā)展，這種體制的弱點逐漸突顯出來：公司對代理商的支持只能做到總代理一級，二級代理要靠總代理去支持。這些措施保證了公司對代理商最實際的支持。 聯(lián)想 巨大的市場潛力，吸引了越來越多的廠商進入到微機領域，使得微機市場的競爭愈演愈烈，與此同時，微機的生產技術也日趨成熟，這兩方面因素造成微機廠商之間的競爭越來越以品牌為重。然而，由于 286產品的市場壽命期很短，這 種虧損的態(tài)勢并沒有持續(xù)很久，而聯(lián)想公司卻因此創(chuàng)立了自己的聲譽，吸引了一大批忠誠的用戶。因此，大量生產 的產品沒有有效行銷，只能靠殺價競爭，如此一來，便無 法擺脫低品質的形象。更重要的是，在臺灣整體產業(yè)形象已處 于劣勢的情況下，如果還把產品放在低定位，那就更難扭轉劣勢了。例如，聯(lián)想捐助價值 1200萬元的資金，設備和技術服務給北京奧申委用于申奧，成為獲得 “北京 2020年奧運會申辦委員會聲援團 ”的企業(yè)。在面向家用市場的廣告中，聯(lián)想公司都采用了大牌明星做代言人，例如章子怡，謝霆峰等，選擇這些明星對二十 幾歲有較高的正面感情效應，普遍能夠被接受；二十幾歲的人正是家用電腦的主要購買者，這有助于廣告信息的有效的被接受。 銷售促進 銷售促進包括各種各樣的屬于短期刺激的工具，用以客戶較快或多購 買特定產品或服務。 宏基公司產品質量是比較好的（雖然有一些假貨），價格適中，性價比較高，在促銷組合上卻乏善可陳：只是簡單依靠價格折讓和固定的有限的贈品進行促銷，雖然強調 服務，但由于在渠道等方面的不足，事實很難達到客戶滿意?？傮w而言，兩家公司各有特點。 16年的創(chuàng)業(yè)之路 ， 每一步，都獲得了令人矚目的輝煌成就，不僅在國內，在國際上也受到了高度贊譽與評價。 二、海 爾、長虹營銷價格戰(zhàn)略比較 （一）海爾價格戰(zhàn)略 近年來，家電企業(yè)生產能力嚴重過剩，由此而引發(fā)的為擴大市場份額而進行的價格戰(zhàn)有愈演烈之勢，作為一個大型家電生產企業(yè)，當然是首當其沖的價格戰(zhàn)受影響者。 ，增加顧客滿意 如果說十五年前，商場的戰(zhàn)爭是以價格為主的話，今天，商場戰(zhàn)爭更多地表現(xiàn)為商品的讓渡價值體系，海爾人對顧客讓渡價值有很好的理解和應用： 顧客 的讓渡價