【正文】 “怪招”之三：這是一家美商獨資企業(yè)，坐落在上海浦東金橋。然而，就是這位被眾 人譏笑為“鄉(xiāng)巴佬 ”的人被考官們錄用了。本 32 章將重點介紹招聘的基本程序與內(nèi)容、招聘過程常用的方法與技巧。 日記法 指由任職人員自己記錄下每天活動的內(nèi)容。 （ 2）嚴格控制各種變量。 （ 9）在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神。 例如，一項有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，總結(jié)了銷售工作的 12 種行為： （ 1）對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求。 30 （ 5）觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準。涉及組織、戰(zhàn)略決策、執(zhí)行等方面。 問卷調(diào)查法比較規(guī)范化、數(shù)據(jù)化，但是它的設(shè)計比較費工，且由于它屬于一種“背靠背”的方法，不易了解對方的工作態(tài)度與工作動作等較深層次的內(nèi)容。 （ 4）負責提出統(tǒng)計分析，每月 28 日前完成。 表 34 某煉鐵廠計劃科綜合統(tǒng)計的崗位經(jīng)濟責任制。 第三節(jié) 工作分析的過程 準備階段 （ 1） 組織成工作分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組； （ 2）研究調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性。 其他特性 具有駕駛執(zhí)照；愿意偶爾在下班后或周未加班，能每月 /周出省出差；愿意在下班后參加各種活動，平時衣著整潔。 晉升與培訓機會 本職位為公司最低職位，可能晉升到貸款主管或會計主管；在公司內(nèi)可獲 得信貸和會計等知識與技能培訓。 26 聘用條件 每周工作 35 小時，每天 7 小時。） 工作關(guān)系 上 級：公司會計主管 A先生、 B 女士；下屬：無 內(nèi)部聯(lián)系：公司信貸部的 C， D， E， F 等其他員工 外部聯(lián)系：主要銀行客戶 工作主要責任 幫助公司進行商務(wù)帳單管理，保持與本公司有利益關(guān)系的公司的合作關(guān)系 25 工作內(nèi)容 A、信用分析（每周） 在信貸主管的指導下，分析客戶公司的歷史、在行業(yè)中的地位、現(xiàn)在的狀況、會計程序、貸款需求；考察信用報告；為潛在的貸款者推薦貸款方案；考察和總結(jié)現(xiàn)有貸款者的績效；準備且跟蹤信用往來與報表以及合法的貸款協(xié)議清單。 職務(wù)：一組重要責任相似或相同的職位。 此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額五年內(nèi)會翻一番，他還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這種快 速增長。公司共有生產(chǎn)與維修工人 825 人，行政和文秘性白領(lǐng)職員 143 人，基層與中層管理干部 79 人，工程技術(shù)人員 38 人，銷售員 23 人。 公司 1993 年 11 月對未辭職員工發(fā)放了“穩(wěn)定性獎金”，工廠高層管理人員最關(guān)注的是“穩(wěn)定性獎金”是否有效地降低了辭職率？其收益是否大于其成成。結(jié)果，預(yù)測值與實際情況相當吻合。對公司內(nèi)部的工作環(huán)境，他們也難做多大的改善。當時，要使 工廠投產(chǎn)并正常運轉(zhuǎn)，必須攻克相當大的技術(shù)難關(guān)。由于工廠對人員需求的估計不準確，常常造成人力供需矛盾，影響工廠的生產(chǎn)。 在 1991 年至 1992 年間，員工紛紛自動辭職，其人數(shù)超過該廠歷史上任何時期。 第五節(jié) 人力資源規(guī)劃的編制 人力資源規(guī)劃是一個連續(xù)的規(guī)劃過程，它主要包括兩個部分：基礎(chǔ)性的人力資源規(guī)劃（總規(guī)劃），業(yè)務(wù)性的人力資源行動計劃。 （ 5）本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地之相比較的相對價格、當?shù)氐奈飪r指數(shù)等都會影響勞動力的供給。用這些歷史數(shù)據(jù)來代表每類人員轉(zhuǎn)移流動的轉(zhuǎn)移率，可以推算出人員變動情況。 主觀判斷法 （ 1）人員替代法。預(yù)測者必須擁有過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就可預(yù)測未來的數(shù)值。 （ 1）工作負荷法。 主觀判斷法 德爾菲法是一種直觀型的預(yù)測技術(shù)，是“專家集體咨詢”的方法，它根據(jù)對影響組織的內(nèi)部因素的了解程序來選擇雙個專家。人力資源規(guī)劃所屬業(yè)務(wù)計算包括人員補充計劃、人員使用計劃、提升 /降職計劃、教育培訓計劃、薪資計劃、退休計劃、勞動關(guān)系計劃等等。 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)涵 一、人力資源規(guī)劃的概念 人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略 目標，科學預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。 上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎(chǔ)。郭主任還是回他財務(wù)科去做原來的成本 會計為好。你總得有個站得住的理由才??”“我不喜歡她一這就夠了。如今獎勵，懲罰，招聘，辭退，我都沒了權(quán)，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？” 有一天，有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。于是他聞風而動 ，馬上遞上書面申請，要求當這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭匯報， 11 軟磨硬纏，終于如愿以 償，當上了“人事辦公室主任”了。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。事實上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進來的，老喬并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少四分之一的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關(guān)上了。 案例 12 福臨汽車配件股份有限公司 10 福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲、是它的董事長兼總經(jīng)理喬國棟于十年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、汽門之類產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理業(yè)服務(wù)。 公司十分重視現(xiàn)有高層員工的培訓，重視他們的業(yè)務(wù)進修和視野的拓寬。在短短的幾年中，公司共為工程技術(shù)人員解決了 70 套住房。到1994 年為止，共引進專業(yè)技術(shù)人員 200 多名，科技人員的比例從原來的 %躍升到 20%。） 開發(fā) 組織員工培訓；工作豐富化；給下屬提供工作反饋信息；指導、幫助員工設(shè)計個人發(fā)展計劃 制定員工培訓計劃；為員工培訓提供服務(wù)（如場地、器材、資金、后勤等）；幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī) 8 劃；對管理者進行管理理論與方法（特別是人力資源開發(fā)與管理）培訓 報償 直接負責員工績效評估、工資、獎懲制度及其他激勵措施的實施 績效評估方法與制度的確定；工資、福利制度的制定；工資、福利制度執(zhí)行與監(jiān)督；員工福利及其他特殊需求服務(wù) 整合 組織員工溝通；指導員 工的合作與協(xié)調(diào)；沖突與處理；信息的收集與反饋 溝通制度的制定；溝通渠道的暢通保障；部門間的協(xié)調(diào)；信息的處理；企業(yè)文化的傳播；員工組織同化工作的開展；員工檔案的管理 調(diào)控 勞動紀律的監(jiān)督執(zhí)行；員工解雇、提升、調(diào)動、辭職的決策 員工調(diào)控政策的制定；直線經(jīng)理調(diào)控決策的審核與貫徹；對直線經(jīng)理實行調(diào)控；為離退員工提供咨詢和服務(wù)。 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的第二個重要區(qū)別是前者將人力視為組織的第一資源，更注重對其的開發(fā)，因而更具有主動性。 以上五項基本職能是相輔組成，彼此互動的。 （ 3）人與人的協(xié)調(diào)合作。 管理的基本任務(wù)是對資源的有效配置。 第五，社會性。 人力資源的質(zhì)量是人力資源所具有的體質(zhì)、智力、知識和技能水平，以及勞動的勞動態(tài)度。 當代經(jīng)濟學家普遍接受了舒爾茨的觀點。通用電器公司是購并了一家現(xiàn)成的發(fā)動機制造公司，在資金、設(shè)備上給予大量投入，但人力上卻基本使用原班人馬，結(jié)果取得巨大成功，迄今仍是全球三家最大噴氣發(fā)動機制 造商之一。育才就是對人才不僅要使用，還要教育培養(yǎng)，使其長處和潛能得到進一步發(fā)揚和開發(fā)，弱點得以補足與糾正。這里所說的才能，既可是專業(yè)技術(shù)性的，也可是綜合管理性的，任先生指出，重才本是我國的傳統(tǒng)，用賢養(yǎng)士，古已有之，孟堂君門客三千，劉備三顧茅屋，千古美談。 錦程集團公司 位于華浦高科技工業(yè)園區(qū)的錦程集團公司，創(chuàng)建六年以來，無論在 績效，還是在擴展速度與規(guī)模上都取得了驕人的業(yè)績。是哪里出了問題呢？ 讓獵狗們互相學習，提高抓兔子的本領(lǐng)，這點肯定沒錯；將獵狗分成幾組，分工配合，應(yīng)該也沒有錯，因為獵人的領(lǐng)導就是這樣做的呀。 過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)鄰居家的獵狗和自己的一樣多，可抓到的兔子卻比自己多得多。原來有些善于觀察的獵狗，發(fā)現(xiàn)大的兔子跑得快，逃跑的經(jīng)驗非常豐富，而小兔逃跑速度相對比較慢，逃跑的經(jīng)驗也少?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的‘跑’是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，而他卻為了性命而跑呀?！? 獵人想，獵狗說得也對，我要想得到更 多的獵物，就得想個好辦法，讓獵狗也為自己的生存奮斗。所以小兔子比大兔子好抓多了。獵人很奇怪，就去問鄰居。獵人決定和獵狗們開會討論，獵人對獵狗說道：“我讓你們互相學習，提高抓兔子的技能，你們?yōu)槭裁床辉敢鈱W習呢？另外，為什么配合起來還不如單干的時候成績好呢？” 獵狗說：“抓兔子已經(jīng)很辛苦了，學習還要占用我們的時間，抓到的兔子當然少了，但骨頭還是按照以前的分配方式，你讓我們怎么愿意去學習呢？另外，你將我們編成幾組，分骨頭的時候卻沒有考慮到我們是怎樣分配工作的，我們每個小組內(nèi)部經(jīng)常為分骨頭而打架，你讓我們怎么合作？” 獵人覺得獵狗說得也有道理，決定徹底改革分骨頭的辦法。它從一家小型軟件開發(fā)公司，迅速成長為一家業(yè)務(wù)幾乎覆蓋信息產(chǎn)業(yè)所有主要領(lǐng)域的集團公司，發(fā)展之快，令人目不暇接。具體說來，重才體現(xiàn)在我們的“八才”方針上，這就是：引才、識才、容才、用才、信才、育才、護才和獎才。信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手讓人發(fā)揮其創(chuàng)造性。西屋公司也未吝資本，但卻在一新址上另建新廠，招收人馬，企圖開啟新機，結(jié)果卻血本無歸，鎩羽而退。經(jīng)濟學家認為，土地、廠房、機器、資金等已經(jīng)不再是國家、地區(qū)和企業(yè)致富的源泉，惟獨人力資源才是企業(yè)和國家發(fā)展之根本。 人力資源的分類 有關(guān)專家提出了一個新的分類方案，即將企業(yè)的人力資源分為：（ 1）非熟練工；（ 2）熟練工；（ 3）技工；（ 4）職員；（ 5）專業(yè)管理人員；（ 6）工程技術(shù)人員；（ 7）主管人員。 第二節(jié) 人力資源在經(jīng)濟發(fā)展中的作用 經(jīng)濟增長的主要途徑取決于以下四個方面的因素，新的資本資源的投入；新的可利用自然資源的發(fā)現(xiàn)；勞動者的平均技術(shù)水平和勞動效率的提高；科學的、技術(shù)的和社會的知識儲備的增加。 6 管理是通過他人把事情辦發(fā) 。 （ 4）工作與工作的協(xié)調(diào)合作。 值得注意的是，職務(wù)分析為各項人力資源管理作業(yè)提供基本依據(jù)。 現(xiàn)代人力資源管理與人事管理的第三個重要區(qū)別是：人力資源管理部門成為組織的生產(chǎn)效益部門。 直線經(jīng)理對人力資源開發(fā)與管理的職責加強了，人力資源開發(fā)與管理部門的戰(zhàn)略地位提高了，它更多地從事人力資源規(guī)劃、各項政策與制度的制定與監(jiān)督，更多地為直線經(jīng)理提供人事服務(wù)。與此同時，企業(yè)的產(chǎn)值和利潤與引進的人力資源成正比例遞增。 公司不但為科技人員解決生活上的困難，而且在工作上給予支持。公司派他們 到各類培訓班學習，派他們到有關(guān)院校、研究所進修，派他們到成功的大企業(yè)學習參觀，讓他們參加項目引進、技術(shù)引進的談判與論證。 喬國棟今年 53 歲，他本來在北方一家 國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，80 年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司，仍搞銷售工作。好在當時公司規(guī)模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當不錯。 公司財務(wù)科有位成本會計師，叫郭翰文。上任前，喬總關(guān)照他說：“你這人事辦公室干的好壞，對全廠工作很重要。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況。”電話到此給掛斷了。 老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程（如決定技術(shù)培訓方案、實行工作輪換等）是比較復(fù)雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員逢會勻要在以下 14 個方面作出書面報告：各職能部門現(xiàn)有 13 人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面 （如決算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。 從這個定義我們可以看到：（ 1）人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標為依據(jù)的（ 2）組織戰(zhàn)略目標的變化則必將引起組織內(nèi)外人力資源供需的變化，人力資源規(guī)劃就是要對人力資源供需狀況進行分析預(yù)測，以確保組織在近期、中期和長期的對人力資源的需求。這些業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化。 德爾菲法常用于短期（一年內(nèi)）預(yù)測問題，許多組織由于利用這種方法而大獲成功。 [例 1]某工廠新設(shè)一車間 ，其中有四類工作。 趨勢預(yù)測法以時間或產(chǎn)量等單個因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設(shè)過去人 力的增減趨勢保持不變，一切內(nèi)外影響因素保持不變。 （ 2）人員繼承法。即起始時刻每一類人員的數(shù)量與每一類人員的轉(zhuǎn)移率相乘，然后縱向相加，就可以得到下一年的各類人員的供給量，如表 29B 所示。 （ 6）本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等也將影 19 人力資源的供給。 基礎(chǔ)性的人力資源規(guī)劃 基礎(chǔ)性人力資源規(guī)劃一般應(yīng)包括以下幾個方面： （ 1）與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標、任務(wù)的說明； （ 2）有關(guān)人力 資源管理的各項政策策略及其有關(guān)說明； （ 3）內(nèi)部人力資源的供給與需求預(yù)測，外部人力資源情況與預(yù)測； （ 4）人力資