東風汽車公司刃具、量具廠薪酬考核管理制度(52頁)-人事制度表格-免費閱讀
【正文】 崗位職數(shù)控制在在冊員工（不含內(nèi)退人員）的 10%— 12%以內(nèi)。評價分業(yè)績評價、行為評價。 總部及事業(yè)部職能部門，分兩條渠道，一是按行政職務系列（科長、副科長、業(yè)務主管、業(yè)務員）展開，二是按專業(yè)崗位職級系列展開，主要包括翻譯、法律事務、商品規(guī)劃、制造技術、財務、 IS、 QCD、 PD等部門的專業(yè)崗位。 ◆ 滿足專業(yè)崗位人才薪酬水平發(fā)展趨勢，如右圖。 ◆ 十堰、襄樊基地專業(yè)崗位薪酬滿意度偏低。 第 4季度評價全年 KPI，其結果 K14不僅為第 4季度獎金發(fā)放系數(shù)，同時還將成為前 3季度未發(fā)放的 30%獎金的發(fā)放系數(shù)，即第四季度按 “ ｛（△ S/4） +∑〔 （△ S/4） *K1季 *30% 〕 ｝ * K14”發(fā)放。 30 四、評價形式 評價周期 （ 1） KPI考核：前三季度按季度考核，第四季度考核全年KPI整體達成情況。評價與高管人員薪酬、職務升降掛鉤 28 三、評價內(nèi)容 業(yè)績評價 個人 KPI指標：個人 KPI指標細分為若干項具體指標，并分別賦予不同的分值、權重。透明、公平 構筑東風 — 日產(chǎn) 融合的有特色的 人事體系 5 二、工資制度改革的目的 分配原則 公司業(yè)績 工資激勵 — 認真工作 — 努力學習 — 不斷提高知識、 技能與崗位的適 配性 6 三、工資制度理念 有競爭力 略高于 有競爭力 最低工資標準 本地水平 行業(yè)水平 國內(nèi)水平 國際水平 薪酬水平 一般員工 專業(yè)崗位人才 高管人員 員工類別 發(fā) 展 趨 勢 三類員工薪酬水平發(fā)展趨勢 7 高管 （ 40%） 中層 （ 60%） 一般員工 （ 70%） 高管 （ 60%） 中層 （ 40%） 一般員工 （ 30%） 固定部分 變動部分 8 一般員工：對崗位負責 專業(yè)崗位員工：對項目和崗位負責 中干：對部門和團隊負責 高管：對組織負責 9 崗位評價 根據(jù)崗位分析與崗位測評， 確定崗位等級，設定每個職 位的 KPI值 崗位 KPI 能力發(fā)揮 業(yè)績考評 根據(jù) KPI必達目標以及挑戰(zhàn) 目標 評價工作業(yè)績 財務視點 用戶視點 內(nèi)部流程視點 學習與成長 視點 KPI key 固定部分 變動部分 10 個人業(yè)績 單位業(yè)績 公司業(yè)績 個人工資收入 KPI / EVA 目標 體系 11 四、新工資制度的框架 工資規(guī)則 工 資 總 量 管 理 辦 法 工 資 分 配 辦 法 高 管 工 資 分 配 辦 法 專業(yè) 崗位 人才 工資 分配 實施 意見 12 工資制度整體框架示意圖 工資規(guī)則 工資總量管理辦法 工資分配辦法 測 算 分 解 預 算 外 預 算 內(nèi) 支 付 事業(yè)部 總部職能 （ 1）職責分工 （ 2）工資制度 （ 3）工資管理 31高級管理人員 工資管理辦法 32專業(yè)崗位人才 工資分配辦法 s=s0+△ s*K1+M*K2 s=s0+△ s*K1+M*K2 13 工資總量管理辦法 公司 J △ E*A J（公司）挑戰(zhàn) Wn1*K Wn1 預算內(nèi) 預算外 公司根據(jù)事業(yè)計劃確定 的工資增量（ K為公司 事業(yè)計劃確定的工資 增長比率） 上一年度公司預算工資 總量（起始年為 2020年） 各事業(yè)部、職能部門達到挑戰(zhàn) 目標之上時，按超額 EVA的 30%提取獎勵工資之和。公司“持續(xù)贏利性成長” 第一部分：工資制度簡介 工資分配辦法 現(xiàn)制度不能有效激活每 個人的潛能 組織結構變化 總部職能部門、事業(yè)部職能部門及各單位管理人員的工資分配辦法參照專業(yè)崗位工資分配模式及 KPI評價精神制定 —— 總部職能部門、事業(yè)部職能部門由公司人事總部牽頭 —— 事業(yè)部下屬工廠、子公司自行制定 24 第二部分 高級管理人員績效考評思路 高管評價整體構架圖 薪酬 評價內(nèi)容 職務升降 M*K2 △ S *K1 S0 誠信、法理 勤奮意識 客戶意識 共同目標和跨職能溝通 適應變革和創(chuàng)新 挑戰(zhàn)高目標 個人 KPI 部門 KPI 公司 KPI EVA考核 評價分類 A、 B、 C、 C、 E 行 為 考 核 業(yè) 績 考 核 A、重點關注 B、嘉勉 C、留任或交流 D、誡勉或降級 E、免職 25 一、評價目的 二、評價原則 三、評價內(nèi)容 四、評價形式 五、評價得分（標準） 六、評價結果的運用 26 一、評價目的 建立高管人員的有效激勵機制 → 實現(xiàn)對工作計劃、過程和達成結果的全面控制 → 促進公司各項事業(yè)計劃的順利完成。 跨職能溝通和團隊意識 以東風汽車有限公司愿景和目的 / 目標為基礎確定業(yè)務方向； 緩解公司的事業(yè)環(huán)境，加強跨職能溝通，創(chuàng)造 效果； 對跨職能項目和課題的解決給予獎勵。 評價對象 評價組織者 部上級以上高管、職能部門副部長級高管 公司人事總部 事業(yè)部副部長級高管 事業(yè)部人事部 注：薪酬兌現(xiàn)只適用于非派駐類高管 33 五、評價結果的運用 評價結果分五類，與高管年薪、職務升降掛鉤。 研發(fā)中心、三個事業(yè)部及分別選定的試點單位，各級領導重視、工作組成員辛勤工作，主動放棄了許多休息日，專業(yè)崗位工資制度試點工作成效顯著，未辜負公司的重托；本
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