【正文】 使能技術：有許多技術可用來共享和分析供應鏈中的信息，供應鏈經(jīng)理必須決定使用什么技術，以及如何集成這些技術到他們自己的公司及其伙伴公司。有關信息的另一個關鍵決策是決定在供應鏈中哪些信息對減少成本和改進響應最有價值，這一決策會因供應鏈結構和所服務的市場段不同而不同。 4. 信息 大量的管理資料瘋狂下載 22 信息包含了整 個供應鏈中有關庫存，運輸，設施和顧客的所有數(shù)據(jù)和分析。 集中增加了效率 , 然而這種集中帶來的成本減少是以犧牲響應為代價的 ，尤其當公司的許多顧客位于遠離生產(chǎn)設施的時候。公司在供應鏈設計階段要做一些運輸路徑的決策。更快的運輸方式 (即各種運輸模式和不同的運輸數(shù)量 )容許供應鏈響應更快，但卻降低了效率。周期庫存的大小是大批量物料生產(chǎn)或采購的結 果，公司大批量生產(chǎn)或采購是為了利用生產(chǎn)，運輸或采購流程中的規(guī)模經(jīng)濟。 庫存對供應鏈中的物流時間也有顯著影響，物流時間是指物料進入供應鏈到物料流出供應鏈所花費的時間。這些驅動不僅決定了供應鏈響應和效率性能，而且也決定了是否能取得供應鏈戰(zhàn)略吻合。 供應鏈驅動 供應鏈驅動框架 供應鏈策略的目的是打破效率和響應的平衡以便取得與競爭策略的吻合。在另一端，公司可以有一個高度柔性和快速響應的供應鏈，專長于生產(chǎn)種類繁多的產(chǎn)品；在這種情況下，其產(chǎn)品成本會比效率供應鏈中的成本更高。供應鏈策略包括傳統(tǒng)的供應商策略，生產(chǎn)策略和物流策略，供應鏈中有關庫存，運 輸，生產(chǎn)設施和信息傳遞的決策都是供應鏈策略的一部分。推 /拉的觀點對制定有關供應鏈設計的戰(zhàn)略決策非常有用，例如供應鏈管理中延遲產(chǎn)品差異(Postpone)的策略就很好地體現(xiàn)了這一觀點 。流程周期的觀點在考慮供應鏈運營決策時非常有用，因為它清楚地指明了供應鏈各成員組織的作用和責任。 3. 供應鏈運作 這一階段的決策時間是周或天，公司根據(jù)既定的供應鏈計 劃做出具體實現(xiàn)客戶訂單的有關決策，其目的是以盡可能好的方式實施供應鏈計劃。因此，對這些流動的有效管理 是供應鏈成功的關鍵。供應鏈是動態(tài)的，其中包含了信息，產(chǎn)品和資金在供應鏈各組織之間的流動，供應鏈的每個組織環(huán)節(jié)執(zhí)行不同的流程，與供應鏈的其它組織相互作用。 大量的管理資料瘋狂下載 15 在知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，企業(yè)在供應鏈的合作過程中，越來越體現(xiàn)智能體的特征，所以我們 將企業(yè)作為 Agent 實體來研究企業(yè)之間的合作關系。在這種模式下，委托企業(yè)對于代理企業(yè)的信息管理的要求比較高，信息沖突與泄密等問題必須處理好。因為所有的面皮都要做到大小、厚度、規(guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供應數(shù)量和質量持續(xù)和長期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供應商整 個生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標準、高效、精確和安全，因而要求供應商要有長期的戰(zhàn)略考慮。 3） 短期臨時性合作 一些企業(yè)在完全控制他們的主導產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時性的服務。 Altera 公司是一個高密 CMOS 邏輯設備的領頭企業(yè)，當時它有了一個新的產(chǎn)品設想，但是它沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的 Intel 公司能生產(chǎn)，因此，他們達成一個協(xié)議： Intel 公司為 Altera 公司生產(chǎn)這種硅片，而 Altera 公司授權 Intel 公司生產(chǎn)和出售 Altera 的新產(chǎn)品。 表 1 供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的比較 傳統(tǒng)企業(yè)關系 供應鏈合作關系 相互交換的主體 物料 物料、服務 供應商選擇標準 強調價格 多標準并行考慮（交貨的質量和可靠性等） 穩(wěn)定性 變化頻繁 長期、穩(wěn)定、緊密合作 合同性質 單一 開放合同（長期） 供應批量 小 大 供應商數(shù)量 大量 少（少而精，可以長期緊密的合作） 供應商規(guī)模 小 大 供應商的定位 當?shù)? 國內和國外 信息交流 信息專有 信息共享（電子化連接、共享各種信息） 技術支持 提供 不提供 質量控制 輸入檢查控制 質量保證（供應商對產(chǎn)品質量負全部責任） 選擇范圍 投標評估 廣泛評估可增值的供應商 三、供應鏈企業(yè)合作的具體合作模式及其相關問題研究 供應鏈企業(yè)之間合作的策略模式 供應鏈企業(yè)之間的合作策略模式可以根據(jù)其合作的時間長短和關系密切程度分為長期戰(zhàn)略性合作、中期合作、短期臨時性合作。但是在信息共享（透明性），服務支持（協(xié)作性），并行工程（同步性），群體決策（集智性），柔性化與敏捷性等方面都不能適應越來越劇烈的市場競爭的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)模型。在集成 /合作邏輯思想指導下，供應商和制造商把他們的相互的需求和技術集成在一起，以實現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標。于是產(chǎn)生了“ Win— Win”的合作競爭和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。質量競爭使得企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉向縱向一體化經(jīng)營，以確保最終產(chǎn)品穩(wěn)定的質量。 供應鏈企業(yè)之間的合作模式 by AMT 馬士華 一、供應鏈企業(yè)合作關系與合作方式的發(fā)展 Lamming 在《超越伙伴關系：革新的戰(zhàn)略和精細供應》一書中，將自動化工業(yè)中企業(yè)關系的發(fā)展分為五個階段： 傳統(tǒng)關系階段（ 1975 以前）。 ? 電子采購策略和流程咨詢 ? 集中采購獲得快速投資回報 (ROI) ? 正確的方案需要正確的 實施 ? 降低投資的好選擇 : 電子商務運維服務 成功案例 IBM 我們以 IBM為例，來看看電子采購市場在企業(yè)中所扮演的角色。 電子采購解決方案的優(yōu)勢 實施了電子采購后 實施前的傳統(tǒng)采購 支出 低 高 流程處理 手工 自動 處理費用 中 低 采購單周期 幾天 幾小時 錯誤率 中 高 定單狀況 不可知 在線可得 數(shù)據(jù) 冗余 清晰可查 電子采購包括的領域 IBM的電子采購解決方案將最新的信息技術和國際先進的采購管理經(jīng)驗融入了企業(yè)采購管理涉及的全部流程之中，從內部的需求分析，資金籌劃，到采購中的戰(zhàn)略分析 ，采購單處理，和供應商管理中的篩選，簽約，管理和跟蹤等部分。在很多企業(yè)中，采購主管正在被下面這些問題所困擾： ? 高成本 根據(jù)統(tǒng)計，要完成一份采購單的全過程通常需要花費 75 美元到 175 美元。在經(jīng)濟壓力不斷增長的情況下，如何降低成本、創(chuàng)造利潤，將成為企業(yè)不得不面對的最重要的問題。大多數(shù)公司都是從 SCOR 模型的第二層開始構建他們的供應鏈，此時常常會暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此須要花時間對現(xiàn)有的供應鏈進行重組。圖二描述了 SCOR 模型中第二層的 19 個標準流程元素。 大量的管理資料瘋狂下載 5 SCOR 模型按流程定義的詳細可分為三個層次，每一層都可用于分析企業(yè)供應鏈的運作。此模型適合于大多數(shù)企業(yè)，但要指出的是企業(yè)在實施這種采購管理模式時要根據(jù)自身的情況靈活實施 供應鏈運作參考模型（ SCOR）簡介 SCOR (SupplyChain Operations Referencemodel) 是由供應鏈協(xié)會 (SupplyChain Council) 開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領域的供應鏈運作參考模型。 D、 對信息交流的規(guī)定。對供應商的激勵是能否使供應商參與此供應鏈的一個重要條件。 基于供應鏈的采購管理中的過程控制是基于長期契約來進行的。新生行業(yè)中企業(yè)普遍實力較小，但卻要依靠一些已經(jīng)成熟的行業(yè)中的企業(yè)來提供原材料，而那些成熟行業(yè)度已處于寡頭壟斷的地位，企業(yè)實力強，市場份額分配較為穩(wěn)定，一兩家小型企業(yè)的行為不足以影響市場格局。因此，要為供應商提供良好的信息技術支持，并保持在此領域的交流。也產(chǎn)生了不少模式， EDI 是一種應用較為廣泛的模式。聯(lián)系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。現(xiàn)有的 MRP 或 MRPⅡ以及現(xiàn)在流行的 ERP 系統(tǒng)都不能很好的支持基于供應鏈的采購管理，甚至缺乏專門為采購管理設置的數(shù)據(jù)庫。供應商通過信息交流，處理來自企業(yè)的信息，預測企業(yè)需求以便備貨，當訂單到達時按時發(fā)貨，貨物質量由供應商自己控制。 哈里森將供應鏈定義為“是執(zhí)行采購原材料，將它們轉換為中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng) 鏈?！蓖瑫r強調供應鏈的戰(zhàn)略伙伴關系問題，通過建立戰(zhàn)略伙伴關系，可以與重要的供應商和用戶更有效的開展工作。這個模型的要點是以信息交流來實現(xiàn)降低庫存，以降低庫存來推動管理優(yōu)化，暢通的信息流是實現(xiàn)這個模型的必要條件。因為，他們只考慮如何合理的應用企業(yè)內部的資源來提高效率，降低成本，而沒有考慮應用企業(yè)外部資源來創(chuàng)造價值。供應商將處理此聯(lián)系單，并回復一個聯(lián)系單。 EDI 是一種電子數(shù)據(jù)交換規(guī)范，聯(lián)系雙方使用同一種規(guī)范進行數(shù)據(jù)編輯和傳遞，利用企業(yè)之間的計算機網(wǎng)絡（ Inter或 VANs）來傳遞信息。以求整個系統(tǒng)的穩(wěn)定。因 此成熟行業(yè)中的“大”企業(yè)往往會要求其他“小”企業(yè)遵守它的規(guī)則行事，因此這種情況下，供應鏈會被供應商所控制，采購行為的主動權也掌握在供應商的手中。這種長期契約與傳統(tǒng)合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應鏈的一條“紐帶”，是企業(yè)與供應商合作的基礎。為供應商提供只有參與此供應鏈才能得到的利益是激勵條款必須表現(xiàn)的。供應鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交流是基于供應鏈的采購管理良好運作的保證。 1996 年春，兩個位于美國波斯頓的咨詢公司 Pittiglio Rabin Todd amp。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在 SCOR 模型中。 圖二 SCOR 第二層流程元素 為了使用 SCOR 這個供應鏈診斷工具，第一步應從企業(yè)供應鏈的物理布局 (Physical layout) 開始構建供應 大量的管理資料瘋狂下載 6 鏈的工作 (如圖三所示 )。典型的做法是減少供應商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時公司也可以取消供應鏈中的一些環(huán)節(jié)。 創(chuàng)造利潤的最佳途徑：降低采購成本 制造業(yè)中采購成本的比重大，采購支出通常占了企業(yè)營業(yè)額的 30%50%，因此控制采購成本可以獲得最佳的效果 。 而其中 80%定單的采購花費的總量只是總采購花費的 20% ? 采購時間過長 復雜的流程包括信息查詢發(fā)布，招標投標評標，洽談簽約結算，物流配送交割等等全部手工作業(yè)，消耗了極大的時間成本和人力成本，同時對市場的反應速度不能滿足需要。 以戰(zhàn)略開始，用技術解決 IBM提供的電子采購服務，通過清晰的步驟，完整的幫助客戶實現(xiàn)量