【正文】 使能技術(shù)：有許多技術(shù)可用來共享和分析供應(yīng)鏈中的信息，供應(yīng)鏈經(jīng)理必須決定使用什么技術(shù)，以及如何集成這些技術(shù)到他們自己的公司及其伙伴公司。有關(guān)信息的另一個關(guān)鍵決策是決定在供應(yīng)鏈中哪些信息對減少成本和改進(jìn)響應(yīng)最有價值，這一決策會因供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和所服務(wù)的市場段不同而不同。 4. 信息 大量的管理資料瘋狂下載 22 信息包含了整 個供應(yīng)鏈中有關(guān)庫存，運輸，設(shè)施和顧客的所有數(shù)據(jù)和分析。 集中增加了效率 , 然而這種集中帶來的成本減少是以犧牲響應(yīng)為代價的 ，尤其當(dāng)公司的許多顧客位于遠(yuǎn)離生產(chǎn)設(shè)施的時候。公司在供應(yīng)鏈設(shè)計階段要做一些運輸路徑的決策。更快的運輸方式 (即各種運輸模式和不同的運輸數(shù)量 )容許供應(yīng)鏈響應(yīng)更快，但卻降低了效率。周期庫存的大小是大批量物料生產(chǎn)或采購的結(jié) 果，公司大批量生產(chǎn)或采購是為了利用生產(chǎn)，運輸或采購流程中的規(guī)模經(jīng)濟。 庫存對供應(yīng)鏈中的物流時間也有顯著影響，物流時間是指物料進(jìn)入供應(yīng)鏈到物料流出供應(yīng)鏈所花費的時間。這些驅(qū)動不僅決定了供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率性能，而且也決定了是否能取得供應(yīng)鏈戰(zhàn)略吻合。 供應(yīng)鏈驅(qū)動 供應(yīng)鏈驅(qū)動框架 供應(yīng)鏈策略的目的是打破效率和響應(yīng)的平衡以便取得與競爭策略的吻合。在另一端，公司可以有一個高度柔性和快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈，專長于生產(chǎn)種類繁多的產(chǎn)品；在這種情況下，其產(chǎn)品成本會比效率供應(yīng)鏈中的成本更高。供應(yīng)鏈策略包括傳統(tǒng)的供應(yīng)商策略，生產(chǎn)策略和物流策略，供應(yīng)鏈中有關(guān)庫存，運 輸，生產(chǎn)設(shè)施和信息傳遞的決策都是供應(yīng)鏈策略的一部分。推 /拉的觀點對制定有關(guān)供應(yīng)鏈設(shè)計的戰(zhàn)略決策非常有用，例如供應(yīng)鏈管理中延遲產(chǎn)品差異(Postpone)的策略就很好地體現(xiàn)了這一觀點 。流程周期的觀點在考慮供應(yīng)鏈運營決策時非常有用，因為它清楚地指明了供應(yīng)鏈各成員組織的作用和責(zé)任。 3. 供應(yīng)鏈運作 這一階段的決策時間是周或天，公司根據(jù)既定的供應(yīng)鏈計 劃做出具體實現(xiàn)客戶訂單的有關(guān)決策，其目的是以盡可能好的方式實施供應(yīng)鏈計劃。因此，對這些流動的有效管理 是供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈?zhǔn)莿討B(tài)的，其中包含了信息，產(chǎn)品和資金在供應(yīng)鏈各組織之間的流動，供應(yīng)鏈的每個組織環(huán)節(jié)執(zhí)行不同的流程，與供應(yīng)鏈的其它組織相互作用。 大量的管理資料瘋狂下載 15 在知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，企業(yè)在供應(yīng)鏈的合作過程中，越來越體現(xiàn)智能體的特征，所以我們 將企業(yè)作為 Agent 實體來研究企業(yè)之間的合作關(guān)系。在這種模式下，委托企業(yè)對于代理企業(yè)的信息管理的要求比較高，信息沖突與泄密等問題必須處理好。因為所有的面皮都要做到大小、厚度、規(guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量持續(xù)和長期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供應(yīng)商整 個生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標(biāo)準(zhǔn)、高效、精確和安全，因而要求供應(yīng)商要有長期的戰(zhàn)略考慮。 3） 短期臨時性合作 一些企業(yè)在完全控制他們的主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時性的服務(wù)。 Altera 公司是一個高密 CMOS 邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時它有了一個新的產(chǎn)品設(shè)想，但是它沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的 Intel 公司能生產(chǎn)，因此，他們達(dá)成一個協(xié)議： Intel 公司為 Altera 公司生產(chǎn)這種硅片，而 Altera 公司授權(quán) Intel 公司生產(chǎn)和出售 Altera 的新產(chǎn)品。 表 1 供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較 傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系 供應(yīng)鏈合作關(guān)系 相互交換的主體 物料 物料、服務(wù) 供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn) 強調(diào)價格 多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等） 穩(wěn)定性 變化頻繁 長期、穩(wěn)定、緊密合作 合同性質(zhì) 單一 開放合同（長期） 供應(yīng)批量 小 大 供應(yīng)商數(shù)量 大量 少（少而精，可以長期緊密的合作） 供應(yīng)商規(guī)模 小 大 供應(yīng)商的定位 當(dāng)?shù)? 國內(nèi)和國外 信息交流 信息專有 信息共享（電子化連接、共享各種信息） 技術(shù)支持 提供 不提供 質(zhì)量控制 輸入檢查控制 質(zhì)量保證（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任） 選擇范圍 投標(biāo)評估 廣泛評估可增值的供應(yīng)商 三、供應(yīng)鏈企業(yè)合作的具體合作模式及其相關(guān)問題研究 供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式 供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作策略模式可以根據(jù)其合作的時間長短和關(guān)系密切程度分為長期戰(zhàn)略性合作、中期合作、短期臨時性合作。但是在信息共享（透明性），服務(wù)支持（協(xié)作性），并行工程（同步性），群體決策（集智性），柔性化與敏捷性等方面都不能適應(yīng)越來越劇烈的市場競爭的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)模型。在集成 /合作邏輯思想指導(dǎo)下，供應(yīng)商和制造商把他們的相互的需求和技術(shù)集成在一起，以實現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標(biāo)。于是產(chǎn)生了“ Win— Win”的合作競爭和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。質(zhì)量競爭使得企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向縱向一體化經(jīng)營，以確保最終產(chǎn)品穩(wěn)定的質(zhì)量。 供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作模式 by AMT 馬士華 一、供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系與合作方式的發(fā)展 Lamming 在《超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和精細(xì)供應(yīng)》一書中，將自動化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展分為五個階段： 傳統(tǒng)關(guān)系階段（ 1975 以前）。 ? 電子采購策略和流程咨詢 ? 集中采購獲得快速投資回報 (ROI) ? 正確的方案需要正確的 實施 ? 降低投資的好選擇 : 電子商務(wù)運維服務(wù) 成功案例 IBM 我們以 IBM為例，來看看電子采購市場在企業(yè)中所扮演的角色。 電子采購解決方案的優(yōu)勢 實施了電子采購后 實施前的傳統(tǒng)采購 支出 低 高 流程處理 手工 自動 處理費用 中 低 采購單周期 幾天 幾小時 錯誤率 中 高 定單狀況 不可知 在線可得 數(shù)據(jù) 冗余 清晰可查 電子采購包括的領(lǐng)域 IBM的電子采購解決方案將最新的信息技術(shù)和國際先進(jìn)的采購管理經(jīng)驗融入了企業(yè)采購管理涉及的全部流程之中，從內(nèi)部的需求分析，資金籌劃，到采購中的戰(zhàn)略分析 ，采購單處理，和供應(yīng)商管理中的篩選，簽約，管理和跟蹤等部分。在很多企業(yè)中，采購主管正在被下面這些問題所困擾： ? 高成本 根據(jù)統(tǒng)計，要完成一份采購單的全過程通常需要花費 75 美元到 175 美元。在經(jīng)濟壓力不斷增長的情況下，如何降低成本、創(chuàng)造利潤，將成為企業(yè)不得不面對的最重要的問題。大多數(shù)公司都是從 SCOR 模型的第二層開始構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈，此時常常會暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此須要花時間對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行重組。圖二描述了 SCOR 模型中第二層的 19 個標(biāo)準(zhǔn)流程元素。 大量的管理資料瘋狂下載 5 SCOR 模型按流程定義的詳細(xì)可分為三個層次，每一層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運作。此模型適合于大多數(shù)企業(yè)，但要指出的是企業(yè)在實施這種采購管理模式時要根據(jù)自身的情況靈活實施 供應(yīng)鏈運作參考模型（ SCOR）簡介 SCOR (SupplyChain Operations Referencemodel) 是由供應(yīng)鏈協(xié)會 (SupplyChain Council) 開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運作參考模型。 D、 對信息交流的規(guī)定。對供應(yīng)商的激勵是能否使供應(yīng)商參與此供應(yīng)鏈的一個重要條件。 基于供應(yīng)鏈的采購管理中的過程控制是基于長期契約來進(jìn)行的。新生行業(yè)中企業(yè)普遍實力較小，但卻要依靠一些已經(jīng)成熟的行業(yè)中的企業(yè)來提供原材料，而那些成熟行業(yè)度已處于寡頭壟斷的地位，企業(yè)實力強，市場份額分配較為穩(wěn)定，一兩家小型企業(yè)的行為不足以影響市場格局。因此，要為供應(yīng)商提供良好的信息技術(shù)支持，并保持在此領(lǐng)域的交流。也產(chǎn)生了不少模式， EDI 是一種應(yīng)用較為廣泛的模式。聯(lián)系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息?，F(xiàn)有的 MRP 或 MRPⅡ以及現(xiàn)在流行的 ERP 系統(tǒng)都不能很好的支持基于供應(yīng)鏈的采購管理，甚至缺乏專門為采購管理設(shè)置的數(shù)據(jù)庫。供應(yīng)商通過信息交流，處理來自企業(yè)的信息，預(yù)測企業(yè)需求以便備貨，當(dāng)訂單到達(dá)時按時發(fā)貨，貨物質(zhì)量由供應(yīng)商自己控制。 哈里森將供應(yīng)鏈定義為“是執(zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng) 鏈?！蓖瑫r強調(diào)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問題，通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以與重要的供應(yīng)商和用戶更有效的開展工作。這個模型的要點是以信息交流來實現(xiàn)降低庫存，以降低庫存來推動管理優(yōu)化，暢通的信息流是實現(xiàn)這個模型的必要條件。因為，他們只考慮如何合理的應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部的資源來提高效率，降低成本，而沒有考慮應(yīng)用企業(yè)外部資源來創(chuàng)造價值。供應(yīng)商將處理此聯(lián)系單，并回復(fù)一個聯(lián)系單。 EDI 是一種電子數(shù)據(jù)交換規(guī)范，聯(lián)系雙方使用同一種規(guī)范進(jìn)行數(shù)據(jù)編輯和傳遞，利用企業(yè)之間的計算機網(wǎng)絡(luò)（ Inter或 VANs）來傳遞信息。以求整個系統(tǒng)的穩(wěn)定。因 此成熟行業(yè)中的“大”企業(yè)往往會要求其他“小”企業(yè)遵守它的規(guī)則行事，因此這種情況下，供應(yīng)鏈會被供應(yīng)商所控制，采購行為的主動權(quán)也掌握在供應(yīng)商的手中。這種長期契約與傳統(tǒng)合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應(yīng)鏈的一條“紐帶”，是企業(yè)與供應(yīng)商合作的基礎(chǔ)。為供應(yīng)商提供只有參與此供應(yīng)鏈才能得到的利益是激勵條款必須表現(xiàn)的。供應(yīng)鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交流是基于供應(yīng)鏈的采購管理良好運作的保證。 1996 年春，兩個位于美國波斯頓的咨詢公司 Pittiglio Rabin Todd amp。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在 SCOR 模型中。 圖二 SCOR 第二層流程元素 為了使用 SCOR 這個供應(yīng)鏈診斷工具，第一步應(yīng)從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理布局 (Physical layout) 開始構(gòu)建供應(yīng) 大量的管理資料瘋狂下載 6 鏈的工作 (如圖三所示 )。典型的做法是減少供應(yīng)商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時公司也可以取消供應(yīng)鏈中的一些環(huán)節(jié)。 創(chuàng)造利潤的最佳途徑：降低采購成本 制造業(yè)中采購成本的比重大，采購支出通常占了企業(yè)營業(yè)額的 30%50%，因此控制采購成本可以獲得最佳的效果 。 而其中 80%定單的采購花費的總量只是總采購花費的 20% ? 采購時間過長 復(fù)雜的流程包括信息查詢發(fā)布，招標(biāo)投標(biāo)評標(biāo)，洽談簽約結(jié)算，物流配送交割等等全部手工作業(yè)，消耗了極大的時間成本和人力成本，同時對市場的反應(yīng)速度不能滿足需要。 以戰(zhàn)略開始，用技術(shù)解決 IBM提供的電子采購服務(wù)，通過清晰的步驟，完整的幫助客戶實現(xiàn)量